论康师傅的竞争战略
郭净
（经济管理一班11级111213017）
摘要：随着人民生活水平的提高，我国快速消费品行业也处于高速发展阶段市场竞争异常激烈。企业要想在这种局面下发展壮大，争取更多的市场份额，不但要对竞争对手进行系统的分析，还需要制定一套有效的竞争策略，更要在竞争中不断的发现问题，采用相应的对策对其解决。
本论文以康师傅（沈阳）饮料有限公司为研究对象，结合市场营销学等原理的运用，分析了其目前竞争策略的现状和其中存在的问题，并提出了一些对策。本论文共包括四部分，其中第一部分主要介绍康师傅（沈阳）饮料有限公司概况；第二部分对康师傅（沈阳）饮料有限公司竞争环境的各个部分进行了详尽的分析；第三部分是康师傅（沈阳）饮料有限公司竞争策略现状及存在问题分析；第四部分提出了相应的竞争对策。
关键词：市场份额；价格；产品；渠道；促销
在瞬息万变的现代竞争环境中，任何的竞争优势可以说都只是相对的和暂时的，新的技术每天都在诞生，每天都有新产品上市，每天都有很多的新的竞争策略威胁。在这样的竞争条件下，企业必须经常审视周围的环境，转变观念迎接挑战，以新的角度、新的思维规划自己的未来。
论文中所研究的康师傅（沈阳）饮料有限公司隶属于顶新国际集团康师傅控股有限公司，主要生产茶类饮料、果汁类饮料和矿物质水。随着社会的发展，人们对生活要求在逐步的提高，饮料行业开始盛行起来，这样以来市场上就会呈现出激烈的竞争局面。康师傅（沈阳）饮料有限公司为应对其竞争，通过对市场的分析、消费者的分析、竞争者的分析、产品的分析等来针对于不同类型的产品制定了不同的竞争策略。随着市场的不断变化，这些竞争策略不是都能够应对激烈的市场竞争的，所以对康师傅（沈阳）饮料有限公司现有的竞争策略进行分析研究。利用所学的营销知识提出一些改进的意见，希望其以后在竞争中能更好的发展。
一、企业简介
（一）康师傅沈阳饮料有限公司概况
康师傅（沈阳）饮料公司（以下简称沈阳康师傅）隶属于顶新国际集团康师傅控股有限公司，该公司是中外合资经营企业，生产销售“康师傅”系列饮品，主要产品包括康师傅冰红茶、绿茶、茉莉花茶、大麦茶等一系列茶类饮料、每日C，康师傅果汁等一系列的果汁类饮料、还有酸梅汤和矿物质水类饮品。公司在沈阳经济技术开发区设有产品生产工厂，占地面积13亩，生产厂房面积大约4500平方米，拥有1500多职工。其产品主要销售沈阳市的各区县。沈阳康师傅饮料公司在2007年的销售额达到1.54亿美元，同比升38.9%。其中茶饮料市场占有率75.25%，居行业首位，包装水市场占有率45.63%，果汁类饮料市场占有率35.74%。沈阳康师傅不仅在沈阳经济开发区设有工厂，同时还设有销售、企划、核查等部门，主要是将生产的产品销售出去，还需做市场的维护和产品的宣传。在经营过程中，能够一直保持茶类饮料和矿物质水的优势地位，同时果汁类饮料也在不断的争取更多的市场份额，以巩固康师傅饮料在沈阳市场上的优势地位。
（二）产品分析
沈阳康师傅在沈阳市场上主要经营茶类饮料、果汁类饮料和矿物质水三种类型的产品。在市场上有各自不同的地位，如茶类饮料在沈阳市场上的占有率已经达到75%以上，位居行业的第一位。康师傅果汁类饮料在沈阳市场的占有率达到38%以上，虽然没有位居领导地位，但是其产品销售也占有相当大的市场份额。矿物质水在沈阳市场的占有率达到了45%
以上，同样位居水饮品市场的首位。因此在沈阳市场上消费者对康师傅饮料是非常认可的，对其产品也是更加的喜欢，消费量在逐渐的增大。这些成绩是以沈阳康师傅生产的优质产品为基础的。生产的产品被消费者所认可，产品才会在市场上销售的很好；产品的品质、质量、型号、功能等一系列因素得到了认可，产品才会有市场；因此只有生产出优质的产品才有大规模的市场销售，才会被消费者所接受；有大规模的销售才有日益激烈的市场竞争，有激烈的市场竞争才能有不同的市场地位。所以产品是一切因素的基础，所以对于产品的分析也是最为重要的，不可缺少的。
二、竞争环境分析
与市场有着密切联系的周围环境的变化，必定会给企业在市场上的竞争带来很大的影响，在愈演愈烈的市场竞争的状况下，这种变化恰恰是企业难以控制的，所以企业必须进行密切的观察并及时作出应对。对于竞争环境分析的好与坏直接影响企业在市场竞争位置，通过对上述五种竞争力的模型的概述做如下分析。
（一）宏观环境分析
沈阳市人口已经达到了740多万人，在沈阳的消费支出也在不断的增长。来自国家统计局沈阳调查队调查显示，2007年沈城城市居民人均消费性支出为11255元，同比增长29.8%。八大类消费性支出中，除了医疗保健支出增幅不足两位数以外，其他七大类消费支出增幅均超过20%。而这一年，沈城居民的恩格尔系数为35.3%，同比下降了2.7个百分点。
有关资料数据显示，食品饮料行业发展速度迅猛，到2010年沈阳饮料产值将达到60
亿元以上，沈阳市场品牌竞争将进一步加剧。随着沈阳饮料市场的多元化发展，市场格局已经从碳酸饮料“一家独大”发展成为茶饮料、果汁饮料以及功能饮料“群雄并起”的局面。
在饮料行业季节变化的差异性也直接影响饮料的销售与竞争。沈阳的四季交替变化比较明显，因此对于饮料销售的高峰期就是夏季，随着2008年的夏季的来临沈阳饮料市场价格变动频繁，终端促销战硝烟四起。在乐购、家乐福等超市中，夏季饮料展架占到了整个食品区的1/4，各种推陈出新的促销手段层出不穷。其中，促销活动最为活跃的当属茶饮料品牌，康师傅绿茶、统一茶里王、王老吉凉茶、还有刚刚上市的可口可乐公司的原叶绿茶和原叶冰红茶等品牌大搞活动聚人气。使得沈阳市场的竞争现在就硝烟弥漫了。
（二）消费者分析
对于一个企业来说，如果能够将所生产的产品销售出去并受到消费者的认可，那是一件很不容易的事。能够做好这一件事，企业就要在生产产品之前对消费者需求各个方面做一个系统的调查与分析，这不但能为企业赢得消费者，还能让企业在激烈的竞争格局下占据有力的位置。以下是针对沈阳康师傅饮料公司的三大类饮料的不同消费者逐一的做出分析。
1．消费者购买动机具有很大的作用。
茶类饮料在沈阳市场上的销售额已经成为了整个行业的领头羊，因此在沈阳市场上的各大超市对茶类饮料的展面都是在不断的扩大，而消费者对其的消费也在由认识消费转变成对品牌的忠诚消费，这也就成为了消费者购买茶类饮料的第一点动机。第二点是消费者无论何时何地都能在沈阳的任何一个角落买到他们所需要的茶类饮料。第三点是茶类饮料是大众消费的饮料，其物美价廉的优势在竞争中也占据了很大的优势。
2．消费者购买方式是非常多样的。
在大型连锁超市，便利店、杂货店、街边冰摊、饮酒糖茶点等都能买到饮料。
三、沈阳康师傅竞争策略现状及问题分析
随着市场的发展，竞争也在越加激烈起来，要想在竞争中利于不败之地。首先要对竞争环境做很好的分析，然后在根据环境分析指定所取得竞争策略。在本论文中上述分析就是对沈阳康师傅竞争环境的完整分析，通过分析可以得出沈阳康师傅是在差别化的总体战略下，根据不同类型的产品制定了不同的竞争策略。作为市场领导地位的康师傅茶类饮料制定了市
场领先策略，以保持市场现有份额为主，扩大总需求和扩大市场份额为辅的策略来与竞争对手展开激烈竞争。康师傅果汁类饮料虽然在沈阳市场占有率位列第三位，但是康师傅果汁类饮料不甘示弱向可口可乐、汇源果汁发起了挑战，并采用了包抄进攻的策略与其争夺市场份额。康师傅矿物质水同样在沈阳市场处于领导地位，因此康师傅矿物质水也制定了市场领先策略。通过保持现有市场份额、扩大市场份额的策略来保持市场占有率不被侵略。
近几年，饮料行业发展迅猛，已成为快速消费品市场上发展最快的行业。在此行业中的竞争是在所难免，要想在这里站稳脚跟或是处于行业的领导地位是很不容易的。在激烈的市场竞争的条件下发展也是各行各业都存在的现状，因此对于企业在市场竞争中各项指标的分析是必要的，而且分析之后也需制定一套完整且系统的竞争策略。但是企业的竞争策略是否在竞争中有用，这需要不断的发现问题和解决问题，以保证利用有效而完整的竞争策略在市场竞争中击败其它对手，给自己争取机会。以下是根据麦卡锡的4P理论对产品、价格、分销、促销四个方面对康师傅饮料在沈阳市场上的竞争策略进行分析，并找出其存在的问题、以待解决。
（一）产品竞争策略中存在的问题
1．茶类饮料——忽视其他茶类饮料产品
对于康师傅所生产的产品不光是冰红茶和蜂蜜绿茶，而还有很对多种茶类饮料，其茶类饮料的品种虽然在市场上已经是非常齐全的了啦。但是在市场上占有率达到最高的还是康师傅红绿茶产品，其他的产品销量只是一小部分。同时消费者对红绿茶认可度也高于其他茶类饮料，公司的宣传同样将重放在红绿茶方面。这样便忽视了其他茶类饮料的销售，而且对于其他茶类饮料的销售也是不利的。公司不能只局限于红绿茶的销售和促销，还要重视其他茶类饮料系列的销售，同时要注重消费者对其的购买态度。只有用多种产品共同的去争夺市场，才能与竞争对手进行市场竞争，否则就不会在竞争中处于优势位置。
2．果汁类饮料——缺乏高端产品
康师傅果汁饮料主要面向的是大多数工薪阶层的消费者，而且消费者的年龄一般在
14-35岁之间。其产品只是部分的强调营养性，在产品中含有少量的果肉成分，而且果汁含量较低，其浓度远远的低于竞争对手。因此只是一种大众消费的产品，而竞争对手则是在市场上有自己的高端果汁饮料产品，其果品浓度及营养成分极高，从另一方面来吸引高消费群体。这也正是迎合消费者的诉求心里。优于生活水平不断提高，消费者逐步认识到健康的重要性。因此对于产品的选择也在向营养方面发展。而康师傅则在这一方面是空白，缺乏高营养高消费的产品，这也是产品组合中的一个缺憾。所以在这一方面上产品的无市场占有率，单靠低端产品的市场份额无法在竞争中占有优势。
3．矿物质水——产品品种单一
对于能一直保持领导地位的企业来说，不能以生产优质的产品为目的，还要将产品的品种增多，从不同的角度来吸引各类人群，这样才能在保持领导地位的同时扩大总需求，扩大市场份额。而康师傅水饮品在市场上只有一种类型的矿泉水产品，虽然以含有丰富矿物质为卖点，但是品种单一现象是不能满足现在市场上的需求的。在竞争激烈的市场条件下，单一品种的产品不能应对同类型产品激烈的市场竞争。这样会给其领导地位带来威胁，从而处于竞争中的劣势。
（二）价格竞争策略中存在的问题
1．茶类饮料——其他茶类饮料价格调控不及时
由于康师傅茶类饮料已经在市场上有相当大的份额了，而且其主要产品康师傅红绿茶则是价格调控的重要一方面。对于其他类产品的调控则是没有做到及时的调整。这样使得其他茶类饮料在市场上的销售份额，从产品的生命周期开看在逐渐的减少。沈阳康师傅只是对其主攻类产品进行时时调控，忽视其他类产品，这样时间长了容易让消费者对其其他茶类饮料
的产品忽视，从而减少市场份额。
2．果汁类饮料——低价策略不实用
康师傅果汁饮料由于没有高端产品的支持，因此在价格表现方面也是处于价格低的一档。因为没有康师傅果汁类饮料在高端产品的研发方面处于空白，而且在这一点上也更加不能向美之源和汇源果汁发起挑战。虽然通过低廉的价格而赢得市场的现有份额，但是这不是长久的之际，同时也无法和其竞争对手展开激烈的竞争。因此低价不一定能对其竞争对手构成威胁。
3．矿物质水——价格低令消费怀疑
由于康师傅矿物质水生产成本相对来说低一些，因此在价格方面有自己的掌控原则，在夏季水饮品销售的高峰季节不断的调整价格，最低点都达到了0.65元，给市场带来了冲击。这一点也是消费者误将其认为只是一个低端的产品，而且对其产品中的矿物质含量也表示出了怀疑，这就给康师傅矿物质水带来了不小的冲击。令其在消费者心目中的地位大大的下降。
（三）渠道竞争策略中存在的问题
沈阳康师傅在沈阳市场上主要采取通路精耕的策略来巩固现有的市场占有率。通路精耕策略是一种长期策略短期收不到成效。因为通路精耕策略需要大量的业务人员支持且对其进行市场开拓，将所生产的产品遍布在沈阳的大街小巷。而这种策略还需要很多的中间商来对其进行销售，同时还需要大型的物流公司对其进行配货、运输来确保产品更快更便利的送到中间商和消费者的手中。而且在对于这些的管理还要有一套完整的系统，这是一个长远的目标，这是需要时间的。这一策略在人力、物力、财力上都是很大的开资，所以他在短期内是很难达成预期的目标。
（四）促销竞争策略中存在的问题
1．茶类饮料——营业推广少
沈阳康师傅作为一个在快速消费品中长期处于不败之地的公司，不但能够保证产品的品质，同时还能对产品价格的时时控制，更能对渠道进行细致的划分，但是对于促销的方面则是有些不足。主要体现在产品的营业推广方面，如果在这一方面少的话直接影响市场上产品的销售，同时会造成市场的瘫痪。向中间商所提供的优惠政策少的话也直接影响产品的价格调控。这种现象也可以直接影响市场占有率的因素之一。产品不能很好的销售，就无法与同类产品进行竞争，而且也不能争夺更多的市场份额。只有通过让中间商获取了更多的利益，中间商看到了实惠才能将其产品进行促销和宣传，这样消费者也会从中得到实惠，进而市场才会有效的发展
2．果汁类饮料——促销活动少
目前，康师傅果汁饮料的促销活动少于茶类饮料的促销活动，同样是在即将来临的08年夏季，茶类饮料在促销方面已经和其他品牌的产品开展了激烈的促销竞争活动，而对于果汁类饮料康师傅还在处于休眠状态。面对着竞争激烈的市场，要想在竞争中谋得一席之地，除了产品的支持、价格的调控外，促销是最重要的一方面。只有将促销活动做好，宣传打出去，吸引消费者的注意才能对其产品进行很好的销售。根据新秦网的调查康师傅果汁饮料在沈阳市场的促销活动只是占有公司总促销的1/4而已，这少之可怜的促销活动宣传也使康师傅果汁饮料在市场上的销售量不是很高的原因之一，这也无法与其竞争对手进行竞争夺取市场份额。
3．矿物质水——缺乏促销组合
康师傅只是通过对于茶类饮料和果汁类饮料的促销而相对的连带对康师傅矿物质水进行促销，虽然在品牌效应的支持下能够带来销售量的扩大。但是如果能够对康师傅矿物质水直接进行促销宣传，效果会更好。康师傅矿物质水有很少自己独立的促销活动，最简单的促销方式就是降价。降低产品的价格来吸引消费者的目光。这种方式只是单纯的促销活动，不
能体现出促销组合策略。
四、沈阳康师傅竞争对策
（一）产品竞争策略对策
1．茶类饮料——保持原有红绿茶市场份额扩大其他茶饮市场份额
由于在茶类饮料市场上康师傅已经占据了主导者的位置，但是这一主导的地位主要是通过康师傅冰红茶和蜂蜜绿茶来支撑的，其他茶类饮料的销售量远远的低于康师傅红绿茶的销售量。为了不让竞争对手抢占更多的市场份额，沈阳康师傅可以针对茶类饮料市场特征、针对产品的性质、消费对其购买态度来对茶饮料市场做更加细致的市场细分，还需根据不同类型的消费者做不同的促销宣传活动，吸引消费者的目光。在稳定冰红茶和蜂蜜绿茶原有市场份额的同时，争取更多的消费者，扩大销售区域，让其对康师傅茶饮料的其他茶感兴趣，来对其长时间的饮用，从而增大市场份额。康师傅茶类饮料通过一直采用的通路精耕的策略，将其他的茶饮料渠道做精做细，让其和红绿茶一样拥有现在的市场份额。
2．果汁类饮料——扩大产品组合
康师傅果汁饮料在沈阳市场上属于大众消费，因此价格不高。产品品种在高端市场上出现了空白，他只是以大众化消费为诉求点来研发、销售产品。而在沈阳现有市场上，高营养高价格的产品逐渐被消费者所接受，这主要是由于产品的营养性所决定的。随着生活水平的提高，产品中含有丰富的营养，消费者对其价格也就没什么要求了。无论价格高低，只要产品好就可以啦。因此在现阶段康师傅果汁饮料需要对其产品进行更深层次的研发，同时产品中的营养成分含量要高，才能跟上现阶段市场节奏。
随着市场的变化，应该随时的掌握变化中的特征来占有更多的市场份额。扩大产品组合成为康师傅饮料公司应对竞争局面的一个重要方面。生产高端产品来弥补其在市场上的空白点，并且利用一切可以利用的因素，如品牌、促销等来对其生产的产品全方面的宣传，吸引消费者的注意，扩大其销售范围，扩大市场份额。
3．矿物质水——开发新产品
面对激烈的市场竞争的环境下，沈阳康师傅虽然在沈阳市场上已经成为了领导者，但是因为不同的消费者对水饮品有不同的需求，所以沈阳康师傅应该对水饮品采用多元化经营的方针，生产多种水饮品来补足目前市场上不同的需要，以更多类型的水饮品占领更大的销售区域，从而扩大市场份额。同时也会有更多的机会与其他竞争对手进行竞争，争取更多的市场占有率。
（二）价格竞争策略对策
1．茶类饮料——合理调控其他茶类饮料价格
沈阳康师傅主要以红绿茶为主攻产品，而且其价格调整也成为了主要的一方面。但是其他茶类饮料也是其市场上销售的产品，而且在市场的也有相当大的份额，所以是时候的调整其他茶类饮料的价格，也可以在侧面来吸引对其忠实的消费者和另一些潜在的消费者，这样可以将其销售区域范围再次的扩大，来保持领导者地位。同时也不能让其在消费者心目中遗忘。只有将所有产品合理的调控其价格，才能在竞争中占有优势地位，保持市场领导。
2．果汁类饮料——开拓新产品提高其价格
在开发高端产品的同时对其价格的调控也是更为主要的，应该选择适合消费者的价格策略。这就需要对消费者进行调查分析，找到消费者对价格诉求的观点，从而对果汁类饮料进行时时的价格调整，以扩大产品的销售量，增加市场份额。对于新的产品的研发，可以直接向竞争对手进行全方位的进攻和挑战，从而占据主动。
3．矿物质水——合理调控价格的变动
由于康师傅矿物质水的价格低已经成为市场上的公认的现象，而且其低廉的价格也在消费者心目中大打折扣，因此价格控制的方面就在所难免了。康师傅矿物质水不能总是依靠品
牌效应来保持现有的市场份额，更多的是所好产品价格方面的合理的调节和控制，让消费者改变对其的误区，从而能再次争取扩大市场份额的机会。
（三）渠道竞争策略对策
由于公司采用的是通路精耕策略来保持现有市场份额，扩大销售量。对于通路精耕不仅仅需要大量的人员为其销售和业务管理。更需要的是大型的物流配货中心对其进行配货送货的条件。如果公司能够在沈阳市场上选择更多的这样的公司，那么公司在配货送货时就快捷便利了，而且也会让中间商或是消费者更快的得到其产品。这样在市场上的货品流动量就会连续起来，不存在断货的现象。同时配合各种的宣传促销活动是消费者对产品的销售量增加，保证竞争的优势，进行市场领导。
（四）促销竞争策略对策
1．茶类饮料——增加营业推广
对于厂商与中间商沟通的好与坏，营业推广起到了重要作用。在这一点上，娃哈哈饮料公司做的非常成功。娃哈哈饮料公司在南方市场上的销售中，通过向中间商提供了一系列的优惠政策，而促使价格的调整，占据了价格方面的优势，在市场上的销售量也在急剧的升高。康师傅饮料公司应该向其学习这种方法，来弥补其不足之处。沈阳康师傅应该多向下属的中间商提供一些优惠的政策，让其从中得到更多的利益，从而能时时的应对各种变化来降低其产品价格，这也给消费者带来了更大的实惠。中间商从公司那得到了利益，消费者就会从市场上购买到物美价廉的康师傅茶类饮料。令消费者对其品牌更加的忠诚，还能让更多的消费者注意康师傅茶类饮料产品促进其消费，扩大销售量保持现有市场份额保持领导者的地位，这也是沈阳康师傅在沈阳市场上制定的竞争策略的最大体现。
2．果汁类饮料——增加促销宣传
由于在果汁类饮料市场上，康师傅果汁饮料处于竞争挑战者的位置，要想在挑战中取得胜利而成为市场的领导者，不光要注重产品和价格还有分销，这些是不能满足消费者对其的认知的，只有通过促销的手段，将产品的信息传递出去，让消费者了解并认可，从而接受其产品，来巩固市场占有份额，扩大市场占有率，才能占据领导者地位。
由于康师傅果汁类饮料的促销活动少之可怜，因此对于其产品的宣传更应该加大力度，以独立的产品促销为基准，将其产品在各大超市、便利店等放在醒目的位置，并且对其进行价格促销、产品买搭活动，同时可以雇佣促销员对其宣传促销，以加大产品的促销力度，扩大产品的销售，从而在竞争中向竞争对手进行挑战。
3．矿物质水——增加促销组合
增加促销活动是眼下康师傅矿物质水重要的一点，只有不依托同品牌其他产品的促销方式，而独立的开展促销活动，这样产品的在销售上也会更上一层楼的。同时在促销方面不但要进行价格促销，还要通过营业推广、广告宣传、人员推销等促销组合来完成其销售量。同时市场的份额也会增加，竞争优势会更加的明显。这也能够一直保持市场领导者的地位，体现市场领导策略。
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基本竞争战略 波特三大一般性战略 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源： （1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品；
康师傅市场营销分析
一．康师傅的营销观念： 康师傅对营销通路进行整合。康师傅的新产品根据产品的特性、消费者的喜好度，选择适合的区域实行精准营销。目前，康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。正在酝酿的通路改革中，营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。公司通过自有的遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2008年12月底共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务能保障公司产品高居市场领导地位，也有助于新产品及时迅速地登陆市场，满足客户需求 ，故认为康师傅的营销观念为市场营销观念。 二．康师傅提供给消费者的价值 1.产品价值：体验生活新情趣，解渴，好喝。 2.形象价值：亲切自然，柔和细腻，惬意生活，天然健康，文雅恬淡。 三．康师傅的营销环境分析： 企业内部强势(S)： S1：品牌优势 经过专业商标公司的评估，康师傅的品牌价值已达7．26亿美元，公司市值为90．3亿美元。 S2：资金实力
康师傅饮料事业拥有雄厚的资金实力，在2004年1月份的企业价值作价中定为9．5亿美元，加之引进ASAYI，资金资源充足。 S3：生产运输成本优势 工厂密织，生产设备先进，规模效益显著，产量充足，生产成本低，配送距离短，配送成本低，物流配送系统管理严格，配送及时。 S4：品牌延伸优势 茶品类的细分和口味延伸成功，茉莉清茶和茉莉蜜茶创造了巨大市场，茶专家、茶老大的市场地位得以巩固。 S5：先进的管理和控制 公司采用先进的质量控制体系，现采用TQC全面质量管理系统；引进强大的ERP信息管理系统，从原料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中；注重对员工培训，强化管理，人员业务素质高，团队精神佳。 S6：成熟的营销体系 渠道精耕全面实施，业务团队分布在全国各地，执行力强，渠道掌控度高。充沛的营销资源和多年的饮料行业经验，保证了营销规划的建立和执行。 企业内部弱势(W)： Wl：果汁系列受美之源、鲜橙多、汇源的挤压，近几年虽有发展，但难有较大突破。
波特的竞争战略模型 迈克尔E波特研究了大量的企业并提出一个描述三个竞争战略的框架：低成本领先、差异化、集中化。 集中化战略是指组织集中于一个特定的区域市场或者购买者群体，可以进一步划分为集中于低成本和集中于差异化两类。 差异化 在差异化战略中，组织试图将自己的产品或服务与行业中其他组织相区别。组织可能利用广告、产品特色、附加服务或新技术等使其产品具有独特性。美特斯邦威的口号就是做你的时尚顾问，因此它们的产品多样化，且都为适合当代年轻人的时尚款式，而且价格不昂贵，属于平价品牌，与其他品牌服饰有一定区别，比如奢侈品牌或高端品牌等。 在营销过程中，美特斯邦威的广告也是一大特色，邀请了国内外的大牌如周杰伦、米勒等分别为美特斯邦威和Me&City代言，在年轻人中产生一定的共鸣和追随欲望，并且美特斯邦威的理念非常贴近消费者，主张让这些代言人及美特斯邦威企业成为顾客的时尚顾问，拉近了与顾客之间的距离，增加了信赖感，这种创新性广告与其他企业的广告策略有明显差异。 2007年，美特斯·邦威还冠名赞助《加油！好男儿》选秀活动，巧妙地传递其年轻、活力、时尚的品牌特性，带来了“品牌和销售的双促进”。为了丰富品牌内涵，美邦还不惜重金在温州建成“美特斯邦威服饰博物馆”，展馆面积近2000多平方米，此创举得到了众多专家的肯定。该博物馆从2004年初开始筹建，征集到三十多个民族的服装、饰品、织绣等贵重物品共8000多件。 设计是服装企业的重要方面和服装品牌的灵魂，美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计上。美特斯邦威早在１９９８年就在上海专门成立了设计中心，培育了一支具有国际水准的设计师队伍，他们经常奔波于世界各地，调研流行趋势和消费走势，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，不断满足消费者求新求变的心理，形成了“设计师＋消费者”这种独特的设计理念。为使设计的产品更贴近生活，美特斯邦威还利用中山等几家分公司的跟踪能力，努力贯穿生产到市场的流程，不断调整产品结构组合。集团已从当初的单件成衣出售，发展到如今毛衫、Ｔ恤、茄克、牛仔等九大系列２０００多品种的供应，在服饰设计中充分体现活跃、动感、休闲的特点，从而强化了“美特斯·邦威”品牌的整体形象，赢得了年轻消费者的喜爱。 低成本领先 低沉本领先战略试图通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。在低成本领先
康师傅控股有限公司 康师傅所关注的总体战略和基本战略分 别是什么，并举例说明？ 总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向做出的长期性和总体性战略。 康师傅的总体战略是： 培育一流人才、创造一流产品、成就一流企业、回馈社会、永续经营。 例子：康师傅进入中国，以“方便面”起家，在中国市场站稳了脚跟。之后，便以此为平台，开始了其奠定在中国市场霸主地位的征程，凭其灵活多变的市场营销手段，精耕细作的网络建设方法，独到的市场眼光，迅速在方便面市场、茶饮料市场，爬上了老大的位置。至此它不仅成为中国的一流产品的代言者而且在回馈社会方面做出了巨大的贡献。 康师傅的基本战略： （一）、降低渠道的层次，对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在顶津把他们形象的称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。少了一道中间环节，减少了渠道“盘剥”，货物能够以合理的价格更加顺畅的到达消费者的手中。 （二）、合理划分区域，保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。 （三）、提供优质的服务，有专门的推广业代协助“邮差”拜访零售点，帮助其拓展市场。（至99年顶津公司掌控的零售点数量已达到了27万家）例子：康师傅的通路上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了二者的差距。 康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解他们的销售情况及需求，搜集他们对于产品的意见和建议。 在渠道形式上，康师傅的主要形式有两种：一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端；另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间经销商去发展终端网点。而相应的，康师傅的业务人员也可以分为两种：直营业务代表和经销业务代表：直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店；而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。 这样，康师傅编织起了一个组织严密、分工明确、由点到面都有专人负责的动态的营销网络，即使人员更替也能保证很快接替。而这个网络中的每一个渠道管理员，不仅要负责新网点的开发，还要负责已有网点的维护和提升。 针对零售店，通常业务代表的包里总是随身带着两件宝贝：一块抹布，一沓
康师傅饮料营销渠道分析 中国近年来饮料行业得到不断的发展和成熟。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争，如今可口可乐、百事可乐等世界饮料巨头在中国快速扩张，茶饮料、果汁、瓶装水等众多品牌以鼎足之势占据着各市场，曾经红极一时的国内品牌健力宝、乐百氏渐渐退出了市场。菲利普·科特勒曾说：“在产品和市场竞争高度同质化的今天，唯有传播和渠道才能创造真正差异化的竞争优势。”企业要想在竞争激烈的市场中立于不败之地，制定并实施系统而完善的营销渠道策略就显得非常必要。 一、康师傅公司概况 康师傅控股有限公司自1996 年开始进入饮料行业，经过短短十几年的发展，在中国饮料市场占有显著的市场地位，这与其制定并实施了系统而完善的营销渠道策略是分不开的。顶津是康师傅控股下的饮品制造公司，主要生产康师傅系列饮品，其生产的康师傅绿茶、冰红茶市场占有率居于国内茶饮料的第一位。 二、顶津渠道管理策略 顶津从成立到现在，一直不断根据市场变化及时进行渠道策略调整以保证公司快速发展。最初市场环境需求旺盛，可选产品少，企业外部竞争不是很激烈，顶津未建立完善的销售体系，很依赖经销商的渠道，所以这阶段顶津主要采用独家经销制，一个区域一家经营，给予渠道充分的利润，阶段性进货激励，鼓励经销商做大，使得康师傅饮料在开拓市场之初迅速打开了市场。以现在的眼光看顶津这一早期渠道管理的特点：管理粗放、物流简单，市场空间大，基本属于“断货”销售，区域之间不会出现“窜货”情况，这样一个完善的行销方案正是同期其他企业缺乏的。 1997年是饮料业兴旺的一年，各路诸侯纷纷崛起，一夜之间各品牌饮料如雨后春笋出现在人们面前，而且包装、成本基本上没有差异，顶津更敏锐觉察到渠道的重要性，一个以分销提升铺货率为目的的变革开始了。由于品种的增多，不同的产品有不同的消费群，顶津对分销渠道有了更高的要求，顶津开始分产品分渠道由至少两家经销商来经营，开发经销商。这一时期顶津渠道管理的特点主要有：不再依靠经销商的网络，而是将分销渠道逐步掌握在自己手里；由于有了竞争，经销商互相开始有了比较，开始重视自身的业绩发展；积极开拓空白市场，取得更大的市场份额；开始对经销商进行筛选、淘汰，制定经销管理的报表，建立完善的客户档案，如记录经销商的交易客户张卡，经销商渠道管理卡，进销存管理等等；增加新品，康师傅纯净水、八宝粥等，拓宽了渠道。顶津的这场变革思路非常明显：掌握渠道，开始真正意义上的渠道管理，使公司销售的触角扎实
迈克尔.波特竞争战略三部曲概述 摘要：本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词：战略竞争 一、竞争三部曲的逻辑关系 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给管理者们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如下图，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 五力模型 波特五力模型与一般战略的关系 1、成本领先战略：①进入障碍：具备杀价能力以阻止潜在对手的进入②买方侃价能力：具备向大买家出更低价格的能力③供方侃价能力：更好地抑制大卖家的侃价能力④替代品的威胁：能够利用低价抵御替代品⑤行业内对手的竞争：
2010-2011学年上学期市场调研报告 透过康师傅看产品定价 学院：经济与管理学院 专业：市场营销 姓名： 指导教师： 透过康师傅看产品定价 前言 近些年来，随着市场经济的高速发展，人们生活节奏加快，速食品发展迅速，尤其是方便面等类似方便食品的需求量大幅提升。大小企业的竞争非常激烈。在产品成熟期里，由于产品趋于同质化，消费者更注重价格，因此价格经常被企业视为强大的竞争优势，成为竞争的主角。自2010年11月1日以来，康师傅方便面已进行了两次提价，截至目前，从康师傅公司证实，受棕榈油等原材料成本上涨的影响，康师傅部分袋装面产品已于上月微调，建议终端价提高元，调幅在5%以内。此次案例研究，以"康师傅"的"红烧牛肉面"方便面作为研究对象，探讨平价方便面市场的定价策略。 一．公司背景 康师傅简介 1992年8月21日，康师傅投资800万美元在天津开发区成立天津顶益国际食品有限公司，该公司生产出第一碗红烧牛肉面以来，“康师傅”就成为中国方便面的代名词，先后在全国13个城市共建立了114条方便面生产线，日产方便面达亿包，年销售方便面65亿包，平均每个中国人一年要吃掉5包，市场占有率47%，是不折不扣的“中国面王”。 康师傅袋装方便面 自97年上市以来，一直秉承"康师傅"的管理与技术，业已成为家喻户晓的又一知名品牌。面向低价方便面市场而推出的产品，在低价面的这个细分市场中，以分量比为基础的价格和口味是消费者选择品牌的核心因素。针对消费者的特征，康师傅低价入市，并努力将自己定位为"平价袋装方便面的第一品牌"。
二．数据分析 本次关于康师傅调查提价问题的调查主要针对大学生群体随机抽取样本，共计发出问卷33份，收回有效问卷21份，男生占%，女生占%；对于方便面的食用情况如表1-1： 选项数量百分比 A. 几乎没有1% B. 偶尔吃16% C. 经常食用4% 合计21 表1-1 单从以上数据可以看出，对于方便面这类快餐类食品，大多数（%）的消费者的消费量较少；并且，消费者在此类商品的消费中价格对影响消费者心理的因素较大，约有三分之二的顾客认为提价不合理，根据统计，%的消费者非常看重方便面的价格，占%的顾客对价格的考虑较为明显，仅有三分之一的消费者不大重视价格因素；另外，康师傅提价之后的消费者调查发现，有一半（%）的消费者选择了购买其他品牌的方便面，仅有%的消费者一如既往的消费，%的顾客减少了对康师傅方便面的消费支出（如表1-2所示）。因此相对于其他替代品而言，康师傅方便面的价格弹性相对较高。 选项数量百分比 A. 购买量不变5% B. 继续购买康师傅，但减少购 6% 买量 C. 选择其他品牌的方便面10% 合计21
基本竞争战略 (重定向自波特三大一般性战略) 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) [编辑] 简介 基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出。 基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。 [编辑] 成本领先战略（Overall cost leadership） 1．成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型： （1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。 （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成本领先战略； 2．成本领先战略的适用条件与组织要求 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。 企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径； （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。 3．成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活地处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。 采用成本领先战略的风险主要包括： （1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
迈克尔波特的战略管理思想 迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》 与《国家竞争优势》。 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架 起了一座桥梁。总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般 性战略、价值链、产业集群。 1.五力模型 在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈 利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有 吸引力的竞争位置。 2.三个一般性战略 波特明确地提出了三种一般性战略。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中， 一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。有时企业 追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。 因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一 战略的组织安排。 (1)总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以 赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、 服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标。就要在管理方面对 成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整 个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在 竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。 赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等,或许也可能要求产品的设计要便于制造生产,易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本,以及为建立起批量而对所 有主要顾客群进行服务。 总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高 的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持地成本状态的先决条件。 (2)差别化战略 差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中 具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上 的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况 是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司不仅以商业网络和 优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。 如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的 积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成 本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份 额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想 准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活 动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾问都了解公司的独 特优点，也并不是所有顾问都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 (3)专一化战略
迈克尔·波特的《竞争战略》读书笔记 ——产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。 读过迈克尔·波特的《竞争优势》，我忽然想到，我们择业不是选企业，而是选行业。 最近各种招聘信息铺天盖地而来，我发现企业们不会在除了西大之外的地方进行他们宣讲会招聘会，他们只是集中在这里而已，说明他们想招聘的对象也不一定就是西大的同学。而身边有许多同学却以为这些企业非西大不要了，纷纷为一些平时根本没听过的企业挤破了头，浪费了大把的时间。 其实用我们知道的一些知识来思考一下，就能知道，适合西大同学的企业，还并没有出现几个。西大在广西是最好的高校，要是那些企业想在广西拓展业务，是无法跨过西大的。西大在几个高校竞争者中处于领先者的地位。那我们去就业也不能妄自菲薄啊，也必须选择一些在行业中领先的企业去就业。而很多同学就单单从企业的绝对实力去判断了，多少亿多少亿听得小心肝扑扑的，可实际上呢，也许这个企业在自身所处的行业中，或许只是跟随者。 华劲纸业是好，上市公司，但是生活用纸它前面还有恒安，办公用纸它前面还有道林和联华，可以说多元化经营、过长的产品线让它在各项业务上都是被压制的。扬翔也好，一两年内策划上市，年收入35亿，而且是很先进的“产业链整合”的经营理念，自己研发饲料、生产饲料、还自己养猪。但是它要投入的地方太分散了，饲料它没排进全国前十，在猪肉这块也没有打响品牌，虽然它的整合让它在“低成本战略“这条路上走得很轻快，但是品牌不够响，始终只能是低利润率抬不起头。 且不说纸业和饲料养猪业这两个行业，究竟是不是具备相当发展前途的行业。同学们择
业选择全国性企业的广西分公司，显然比在根植于广西的本土企业更有发展空间。 再回到讨论选择什么行业的话题上，《竞争战略》里面有一句话，让我很有启发。产业结构从根本上决定供给随需求的调整速度和生产能力的利用率与盈利能力之间的关系。从初中的政治课上就开始一直说，中国要调整产业结构，未来这肯定也是一个趋势。第一产业降低比重，本身发展速度也放缓、甚至萎缩。第二产业继续起主导作用，更加成熟，良性的发展。第三产业蓬勃发展，迅速增大在产业结构中的比重。、 那或许，波特的这句话可以这样理解，第三产业是供给需求调节速度最快，最灵活，而且生产能力利用率与盈利能力最直接相关的产业，而更要命的是，它在未来要成为主流了。举一个小餐馆为例，客人来得多了，多摆几张台加点凳子，或者增加服务员提高翻台率，这是需求供给调节的灵活。餐馆要是能天天爆满，没有桌子空置（固定的租金和人工都能平摊得很少），那肯定赚得盘满钵满，就像“海底捞“，这是生产能力利用率与盈利能力密切相关。 这启示我们，作为一个职场的新人，要往潜力大的行业进军了。传统产业已经是一片红海，它们的表面繁荣也是建立在优秀人才大量涌入和过度激烈的竞争上的。我们再去挤，显然会被既得利益者排斥，从别的角度来说，就是扼杀职业前景。 纸业属于轻工业，第二产业。饲料养殖业属于第一产业。虽然它们都融入了一些第三产业的业务，如扬翔的饲料自主研发。但从产业的前景来说，总是有点不看好的。成熟意味着没有机会，衰落意味着付出与努力不成正比。 用波特五力模型分析我们自己的“职业战略“可以这么说， 1.进入威胁：服务业进入门槛底，从业人员多数是文化较低的，我们具备相当的竞争 力。而行业本身对行业的新进入者，是友善的。 2.替代威胁：大众服务业多数替代性相当强。但定制化服务或稀缺的技艺替代威胁不
康师傅方便面SWOT分析 经济贸易学院 国贸082班第一组 常玉洁 苏亚楠 于晓鹏 曹静 王德芳 2011年6月14日
康师傅方便面SWOT分析 一、导论 （一）公司背景分析 康师傅控股有限公司，作为顶新国际集团的一个骨干公司，总部设于天津市，于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。本公司的大股东顶新控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36.5886％和33.1889％的股份。于2007年12月31日，公司市值为90.3亿美元。 本公司旗下的康师傅方便面系列更是受到各阶层消费者的欢迎，它的销售额市场占有率高达47％，销量超过98亿包，公司通过遍布全国的销售网络分销旗下产品，共拥有535个营业所和82个仓库，5999家经销商和68717家直营零售商。它的最大特色——以康师傅红烧为主的十余种不同口味的方便面系列，已经成为众多消费者心中方便面的代名词。除此之外，四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务是保障公司产品高居市场领导地位的主要原因，也有助于新产品及时迅速登陆市场，在主业快速发展的同时，公司亦专注于食品流通事业，持续强化物流与销售系统，整合资源，力图打造全球最大的中式方便食品及饮品集团，而其旗下的方便面也正在成为名副其实的“中国面王”。 （二）国际营销产品选择 康师傅方便面系列 二、优势S、劣势W、机会O、威胁T分析 （一）产品优势S分析 1、市场占有率高。 优胜劣汰是自然界的基本规律，也是市场经济规律的基本法则，方便面市场同样在遵循这一普遍的规律。可以看到，全国方便面市场经过几年的大洗牌后，在竞争中留存壮大的基本都是经济规模较大、技术含量相对较高、市场占有率较高的企业。而康师傅集团作为行业的领导者，市场占有率达到50% ，占据了整个市场的一半。 2、产品口味多、种类丰富。 康师傅方便面在口味生产上，特别关注各地消费者不同的口味偏好及需求。目前市场上，康师傅方便面多以“红烧”系列为主，但同时又有其他多种口味，但大体上可分为辣系列和不辣系列，肉系列和素系列，以满足不同消费者对口味的不同需求。另外，康师傅从未停止过对新口味的研发与创新，致力于为消费者提供更多的口味选择。 以“康师傅”系列产品为首，现已延伸到：面霸120﹑料珍多﹑新面族﹑巧玲珑﹑劲拉面﹑亚洲精选﹑福满多﹑好滋味﹑小虎队等多种系列产品来满足各类消费阶层的需求，通过高、中、低档的结合，有效地迎合了各个层次的需求。 3、产品包装及设计新颖、多样化。 从目前市场上的产品来看，其产品的包装设计新颖，形式多样，有桶装也有袋装，面饼的形状也有圆有方，可以满足不同的消费群体。这样，既方便消费者食用，又为消费者节省了开销，同时，包装材料卫生安全，保证了消费者的健康安全。再者社会流动性的加大，引起桶装面需求的增加，这点也使广告有了更多的创意空间，良好的广告互动，赋予了其包装更广泛的实用情境及更多的象征意义。
波特三大竞争战略 成本领先、差异化、聚集化是管理战略大师迈克尔·波特提出的著名的三大竞争战略。在知识经济时代，信息及其信息技术作为一种新的竞争因素。正在和必将改变以往的竞争格局，知识经济时代下的竞争需要对波特的三大战略进行新的解读。 专一化战略 专一化战略 专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略 专一化战略概述 专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。 专一化战略的前提思想 这一战略依靠的前提思想是： 公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。 但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。 波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。 同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
竞争战略概述 “竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到；他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究；他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。 企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。 战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。 谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 [编辑] 波特的竞争战略 波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。 1．五力模型 迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 波特认为，这五种力量通过影响价格、成本和企业所需要的投资直接决定了产业的盈利
Porter's Generic Strategies If the primary determinant of a firm's profitability is the attractiveness of the industry in which it operates, an important secondary determinant is its position within that industry. Even though an industry may have below-average profitability, a firm that is optimally positioned can generate superior returns. A firm positions itself by leveraging its strengths. Michael Porter has argued that a firm's strengths ultimately fall into one of two headings: cost advantage and differentiation. By applying these strengths in either a broad or narrow scope, three generic strategies result: cost leadership, differentiation, and focus. These strategies are applied at the business unit level. They are called generic strategies because they are not firm or industry dependent. The following table illustrates Porter's generic strategies: Porter's Generic Strategies Cost Leadership Strategy This generic strategy calls for being the low cost producer in an industry for a given level of quality. The firm sells its products either at average industry prices to earn a profit higher than that of rivals, or below the average industry prices to gain market share. In the event of a price war, the firm can maintain some profitability while the competition suffers losses. Even without a price war, as the industry matures and prices decline, the firms that can produce more cheaply will remain profitable for a longer period of time. The cost leadership strategy usually targets a broad market. Some of the ways that firms acquire cost advantages are by improving process efficiencies, gaining unique access to a large source of lower cost materials, making optimal outsourcing and vertical integration decisions, or avoiding some costs altogether. If competing firms are unable to lower their costs by a similar amount, the firm may be able to sustain a competitive advantage based on cost leadership. Firms that succeed in cost leadership often have the following internal strengths: ?Access to the capital required to make a significant investment in production assets; this investment represents a barrier to entry that many firms may not overcome. ?Skill in designing products for efficient manufacturing, for example, having a small component count to shorten the assembly process.
一．康师傅的营销观念： 康师傅对营销通路进行整合。康师傅的新产品根据产品的特性、消费者的喜好度，选择适合的区域实行精准营销。目前，康师傅的渠道主要遍布在城区，有些城郊或者城乡交接的地方仍然覆盖不到。正在酝酿的通路改革中，营销渠道将渗透到城郊及城乡交接地带。公司通过自有的遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2008年12月底共拥有552个营业所及84个仓库以服务5,872家经销商及69,096家直营零售商。四通八达、快捷高效的营销网络和售后服务能保障公司产品高居市场领导地位，也有助于新产品及时迅速地登陆市场，满足客户需求 ，故认为康师傅的营销观念为市场营销观念。 二．康师傅提供给消费者的价值 1.产品价值：体验生活新情趣，解渴，好喝。 2.形象价值：亲切自然，柔和细腻，惬意生活，天然健康，文雅恬淡。三．康师傅的营销环境分析： 企业内部强势(S)： S1：品牌优势 经过专业商标公司的评估，康师傅的品牌价值已达7．26亿美元，公司市值为90．3亿美元。 S2：资金实力 康师傅饮料事业拥有雄厚的资金实力，在2004年1月份的企业价值作价中定为9．5亿美元，加之引进ASAYI，资金资源充足。
S3：生产运输成本优势 工厂密织，生产设备先进，规模效益显著，产量充足，生产成本低，配送距离短，配送成本低，物流配送系统管理严格，配送及时。 S4：品牌延伸优势 茶品类的细分和口味延伸成功，茉莉清茶和茉莉蜜茶创造了巨大市场，茶专家、茶老大的市场地位得以巩固。 S5：先进的管理和控制 公司采用先进的质量控制体系，现采用TQC全面质量管理系统；引进强大的ERP信息管理系统，从原料采购、生产到销售，每一个环节都在严格的管理控制之中；注重对员工培训，强化管理，人员业务素质高，团队精神佳。 S6：成熟的营销体系 渠道精耕全面实施，业务团队分布在全国各地，执行力强，渠道掌控度高。充沛的营销资源和多年的饮料行业经验，保证了营销规划的建立和执行。 企业内部弱势(W)： Wl：果汁系列受美之源、鲜橙多、汇源的挤压，近几年虽有发展，但难有较大突破。 W2：受待遇变化影响，人员不稳定，离职率高。康师傅饮料业务营销策略研究 W3：危机处理经验不足，对突发事件无预防性措施。 W4：工厂密织，无淡季旺销产品作补充，淡季成本压力大。
迈克尔.波特竞争战略概述 摘要本文通过对波特的相关理论的学习，总结了波特竞争三部曲的逻辑关系和主要内容，以及其后发表的论文《什么是战略》的主要观点，并对实践中如何应用波特的相关理论提供一些建议。 关键词战略；竞争； 一、竞争三部曲的逻辑结构 波特的竞争三部曲，即《竞争战略》、《竞争优势》以及《国家竞争优势》，分别从不同层面和角度诠释了他的战略竞争思想。《竞争战略》是竞争三部曲的第一部著作，主要从行业和企业层面分析了制定竞争战略所要考虑的五种因素，这就是著名的五力模型，在书中，波特进一步总结出三种一般性战略，即总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，因此，这本书被认为是写给CEO们的；《竞争优势》一书是三部曲的第二部，波特在该书中，弥补了第一本书的不足，或者说进一步深入和完善了《竞争战略》，他从更微观的层面指出如何去创造竞争优势，也就是如何寻求竞争优势的来源，这就是他的著名的价值链分析法，如果说《竞争战略》给CEO们指出了一个战略方向的话，那么《竞争优势》就是给管理者们提供去往那个方向的道路；《国家竞争优势》则从更高更广泛的层面不仅讨论了企业行业以及国家的竞争优势，在该书中最为著名的就是波特提出的“钻石理论”，为国家或地区或行业企业的全球竞争提供了全方位的思路和方法。 二、竞争三部曲的主要内容 （一）《竞争战略》的主要内容 波特在《竞争战略》中提总结出了行业存在的五种竞争力，这就是所谓的五力模型，如图1，五种竞争力分别是行业中现有竞争对手，潜在的新生力量的威胁，替代商品或服务的威胁，供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力。在激烈的市场竞争中指有灵活运用战略才能胜出，波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。 图1 五力模型
产品组合 产品组合是指一个企业生产或经营的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变数：产品组合的宽度、产品组合的长度、产品组合的深度和产品组合的一致性。 例如美国宝洁公司的众多产品线中，有一条牙膏产品线，生产格利、克雷丝、登奎尔三种品牌的牙膏，所以该产品线有三个产品项目。其中克雷丝牙膏有三种规格和两种配方，则克雷丝牙膏的深度就是6。如果我们能计算每一产品项目的品种数目，就可以计算出该产品组合的平均深度。 企业在进行产品组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即： ①是否增加、修改或剔除产品项目；②是否扩展、填充和删除产品线；③哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰--以此来确定最佳的产品组合。 三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。 产品组合的四个因素和促进销售、增加利润都有密切的关系。一般来说，拓宽、增加产品线有利于发挥企业的潜力、开拓新的市场；延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要；加强产品线之间的一致性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关专业上的能力。 [编辑] 产品组合的评价方法 一种分析产品组合是否健全、平衡的方法称为三维分析图。在三维空间坐标上，以x、y、Z 三个坐标轴分别表示市场占有率、销售成长率以及利润率，每一个坐标轴又为高、低两段，这样就能得到八种可能的位置。如三维分析图所示：
如果企业的大多数产品项目或产品线处于1、2、3、4号位置上，就可以认为产品组合已达到最佳状态。因为任何一个产品项目或产品线的利润率、成长率和占有率都有一个由低到高又转为低的变化过程，不能要求所有的产品项目同时达到最好的状态，即使同时达到也是不能持久的。 因此企业所能要求的最佳产品组合，必然包括： ?目前虽不能获利但有良好发展前途、预期成为未来主 要产品的新产品； ?目前已达到高利润率、高成长率和高占有率的主要产 品； ?目前虽仍有较高利润率而销售成长率已趋降低的维持 性产品；以及已决定淘汰、逐步收缩其投资以减少 企业损失的衰退产品。 [编辑] 产品组合的策略 根据以上产品线分析，针对市场的变化，调整现有产品结构，从而寻求和保持产品结构最优化，这就是产品组合策略，其中包括如下策略： ①产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略； ②产品线削减策略；