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房地产目标成本管理2010年07月11日 11:30房地产目标成本管理1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。
2. 范围本实施细则适用于所属各地产公司。
为所属各地产公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。
3. 职责3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。
3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。
4. 方法与过程控制4.1 目标成本释义4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。
4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。
4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。
建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。
各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。
4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。
4.2 目标成本管理原则4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。
4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。
4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。
4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。
企业如何在成本控制中实现精细化管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想保持盈利和持续发展，成本控制至关重要。
而精细化管理则是实现有效成本控制的关键手段。
精细化管理意味着对企业成本管理的各个环节进行精细、准确、深入的控制和优化，以最小的成本获取最大的效益。
一、建立全面的成本管理体系首先，企业需要建立一套全面的成本管理体系。
这包括明确成本管理的目标、范围和责任。
成本管理的目标不应仅仅是降低成本，更应是在保证产品或服务质量的前提下，实现成本效益的最大化。
明确成本管理的范围，涵盖从原材料采购、生产加工、销售到售后服务的整个价值链。
对于每一个环节，都要进行详细的成本分析和核算。
同时，要清晰地界定各部门在成本管理中的责任。
例如，采购部门负责控制原材料成本，生产部门负责降低生产过程中的损耗，销售部门要关注销售费用的控制等。
通过明确责任，避免出现成本管理的“真空地带”。
二、强化预算管理预算是成本控制的重要工具。
企业应制定科学合理的预算计划，并严格执行。
在编制预算时，要充分考虑企业的战略目标、市场需求、历史数据以及未来的发展趋势。
预算不仅要包括收入和成本的预测，还要对各项费用进行详细的分类和规划。
加强预算的执行监控，定期将实际发生的成本与预算进行对比分析。
对于超出预算的项目，要及时查找原因并采取措施加以控制。
同时，建立预算调整机制，但调整应遵循严格的审批程序，避免预算的随意变更。
三、优化采购环节原材料采购是企业成本的重要组成部分。
通过精细化管理，可以在采购环节降低成本。
建立供应商评估和选择机制，选择质量可靠、价格合理、交货及时的供应商。
与供应商建立长期稳定的合作关系，通过批量采购、签订长期合同等方式争取更有利的价格和付款条件。
加强采购人员的培训，提高其谈判技巧和市场敏感度，使其能够在采购过程中为企业争取最大的利益。
引入先进的采购管理系统，实现采购流程的信息化和规范化，提高采购效率，减少采购过程中的人为失误和浪费。
地产行业如何实现精细化成本管控一、项目背景L业务背景地产行业在规模不断集中化、利润回落的市场经济中，传统的粗放成本管理模式已经难以继续，需要的是更为精细化的成本管控。
标杆房企的成本管控模式，通常是建立在“三全”(全员、全过程、全成本)的基础上开展工作。
基于房地产企业项目涉及的前期策划、规划、设计、施工、销售等开发全过程环节，由各业务条线全员配合，对上述全部成本构成要素进行规划、控制、细化、调优、再控制。
但是，要做到开发全过程环节的成本管理，必须要解决核心问题：(1)极简组织，极高效率：集团上下继续提高人均生产力，告别以往的“表哥表姐”，利用信息化手段，将复杂的工作简单化，不能让重复性高的工作占用太多时间，把时间腾出来去做创新性的工作，这样才能让企业充满活力和可持续竞争力。
(2)数据拉通，口径统一：地产开发全过程环节成本管理，首要条件是解决各个业务系统主数据拉通问题，需要借助数据分析平台，解决主数据拉通和规范性问题，实现数据口径的统一。
(3)以奖带省，摸清“家底”：知道哪些是好项目，哪些是坏项目，哪些区域做得好，哪些区域在怠工，哪些项目该给予激励，哪些区域该重点监控。
2 .建设目标(1)数据分析，助力决策分析：管理层和执行层等不同角色用户在日常工作中，需要关注的成本指标不同，传统的ERP报表内容繁杂，性能较低，使用体验差，通过FineBI和FineReport制作的数据分析大屏，为不同角色用户定制个性化桌面，让用户能够高效找到需要的数据，提高用户使用体验和决策效率。
维度一致，借助其他业务系统为成本的数据分析决策加持，例如：某个项目获得了成本激励（成本结余高），通过客户关系系统接口数据分析，该项目存在园林绿化货不对板导致交楼时群诉事件，根据数据分析的结果，高层领导决定取消该项目的激励发放，并对相关责任人进行处罚。
（3）人人都是数据分析师：利用自助数据分析工具，关注区域、项目的利润情况和亏损情况，锻炼每个人的数据挖掘与分析能力，实现工作效率提升50% 的目标，同时要通过数据具备发现亏损项目背后问题的能力。
万科房产的流程管理万科集团总经理郁亮: “我们有一个最底线的标准;就是做简单;而非做复杂；做开放;而非做封闭；做规范而非做权谋;惟有这样才是长久之计..”“在万科;并不是所有时候都要求下级服从上级;但却是所有时候都要求所有人服从制度..万科的内部网站上有一个制度规范库;从中我们看到;其制度主要是工作指引型的;就是说制度的内容是针对事情的;告诉员工遇到什么事情应该如何做;而不是应该向何人请示..规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报;提高了工作效率;降低了内部交易成本..另一方面;也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争..十几年来;万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”;很大程度上也是规范的结晶”..万科开展流程管理的过程1万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始…从2002年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管理体系;在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导下;准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和业务流程的规范化;此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大力支持..考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系;公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系;由主管总办的副总经理刘荣先负责;总办的职能在原先的计划管理、信息管理等的基础上增加流程及质量管理;具体组织由当时的总办主任唐激杨主管;由部办芳菲负责组织协调..后来其它公司的流程或ISO项目也基本由总办组织协调..2万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程深圳万科在启动ISO9001体系时;很多企业已经通过了该体系;包括房地产及建筑行业内的企业..但是大部分企业虽然通过了认证;却并没有达到预期的效果;更多的是仅仅获得了一张证书;公司内近一半的员工并不认可这一项目;因此在推进项目的过程中;项目组成员更多的从思想上强调流程的概念;基于流程的设计和优化来提升内部管理体系..流程是组织运营的基础;很多员工对现行流程运作不太满意;希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率;改善部门之间的配合和沟通;尤其是部门经理及主管层面..3万科流程项目的延伸：6家公司已经完成项目;1家正在进行中在深圳万科完成ISO项目后;北京、沈阳、上海、天津、南京和成都也先后进行了流程优化项目;其中北京万科、上海万科进行了ISO认证;而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项;没有进行ISO90001认证;但在流程体系设计时都包含了质量管理体系的内容..截至2005年底;除成都万科的项目正在进行之中;其它公司的项目已经基本完成..后来区域公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整;运作流程基本一致..4万科流程管理的效果：提高了运作效率;实现管理的一致性和可延续性随着公司的大力推动;员工意识和习惯的不断形成;公司员工对流程管理的认可度越来越高;现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50%已经上升到现在的90%以上;事实上通过流程管理项目;对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结;形成的系统的管理体系已经看到了效果..一方面随着万科的规模不多扩张;项目不断增加;带来了管理的难度不断增加;由于事前设计了系统规范的流程管理体系;从而避免了可能的管理上的混乱;避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降..如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系;确保了区域公司及各公司之间的有序运作;提高了内部整体的运作效率;标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续性;避免了依靠管理者经验式管理特别是项目经理而可能造成的管理风险..万科的流程结构1万科流程的横向结构万科流程按照业务流程为主线展开;按照房地产价值链进行设计;而不是部门职能展开设计;围绕主业务流程配合管理支持流程;从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计..涵盖了完整的房地产开发过程;配合的管理支持流程包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理;部分公司增加了预算管理的内容;在横向结构上采用PDCA管理循环构建;覆盖策划/实施/检查/改进类的流程..2万科流程的纵向结构万科流程的纵向按照层次划分;业务流程在横向一级流程基础上又纵向划分二级到三级流程以及四级的表格;而管理规范和标准也作为流程管理的内容加以明确;集团的管理文件同样按照程序制度/指引/表格等层次划分;各分公司在集团基础上建立自身运作的程序/指引和表格;在深圳万科的文件管理系统中;除了上述内容外;还包括了工程技术规范和标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件..万科的流程结构设计相对比较简单;符合ISO要求;层次也不复杂化;每家公司流程在80-100个之间;一二层文件平均在20-25个之间;其它是第三层的指引类文件;有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分有一家公司据称有近1000个流程文件造成流程之间的接口无法体现;也增加了使用和执行的难度..如：采购管理流程是二级流程;其支持的三级流程包括：供应商资质预审流程/供应商选择和评估流程/战略采购流程/招标采购流程/直接采购流程/采购方式指引流程等..流程文件中内容包括流程目标/流程范围/流程责任人/流程图反映在各部门或岗位的活动流转;流程方法描述/流程输入输出以及支持文件等内容..一份流程清单3万科流程之间的接口流程的接口主要体现在流程与流程之间的接口;流程内部活动之间的接口;完成活动时岗位之间的接口..流程之间的接口可以是一种输入输出关系或者是支持关系;在流程描述时通过标识表示出流程之间的接口关系;如上述的采购流程与三级流程之间的接口如采购方式的选择到供应商的选择在流程中进行描述;清晰的表述这些关系将有助于实现流程导向的管理思想;避免流程执行过程中产生的断点..通过将流程活动与对应的岗位流转关系的描述清晰地表述岗位之间的接口关系..实际上组织内部的运作就是通过流程之间的相互关联而构成的流程网络构成的流程管理体系来实现组织目标的..只有理顺了流程之间的接口关系才能保证流程的高效运作..一份采购流程的一部分万科流程的特点万科流程有6个特点;体现在目标、结构、理念、内容、形式和执行方面1目标上：基于目标导向;支持万科的核心价值观万科强调“均好”及持续稳定成长的战略;作为第一家将平衡计分卡BSC引入房地产行业的公司;追求的目标更加注重平衡性;即过去、现在和未来的平衡以及股东、客户、员工之间的平衡;在关注财务指标过去/股东的同时;同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标未来/客户和员工..同样万科的流程设计反映并支持其核心价值观：－持续增长和领跑：通过财务指标体现;其关注和支持的流程除了财务管理方面的流程外;关注投资与项目论证流程、预算管理及成本管理流程；－客户是我们永远的伙伴：通过客户指标体现;关注和支持的流程包括了从项目论证开始到客户关系管理全过程;并通过客户满意测量来了解客户满意度;评价各专业工作的质量；－阳光照亮的体制：通过运营指标体现;同样通过价值链的全过程的相关流程来支持；－人才是万科的资本：通过学习成长指标体现;关注和支持的流程包括了年度的员工满意测量流程及人力资源管理的6大流程..关注视角指标核心价值观支持流程财务集团资源回报率净利润总资产周转率销售收入销售利润率净利润增长率土地储备周转期持续的增长和领跑财务管理流程投资决策流程项目论证流程预算管理流程成本管理流程客户客户忠诚度市场占有增长率客户是我们永远的伙伴客户满意测量流程客户投诉处理流程价值链中所有相关流程运营过程项目经营计划关键节点完成率专业工作满意度规划设计、营销、工程、客服物业管理阳光照亮的体制专业、规范透明价值链过程相关的60－80个主流程及子流程学习成长员工综合满意度人力投入产出骨干人员价值流失率人才是万科的资本员工满意测量流程人力资源管理相关流程2结构上：结构上的系统性在前述中已经说明了万科的流程结构;从中可以看出万科的流程强调系统性;围绕公司目标;在横向上基于PDCA管理循环;并满足ISO9001的要求;包括了管理策划类流程、资源管理类流程、产品实现类流程以及监视测量类流程;覆盖房地产价值链的全过程业务类流程;并配合相关的管理支持流程;纵向关系上体现了相关的层次4层结构及相互关联关系;内部关系上反映了相关的接口关系..3理念上：全程关注客户、聚焦客户在流程设计的理念上：强调在房地产开发的全过程都需要以客户为关注焦点;关注客户、聚焦客户..全过程的关注表现在：在每个环节的关注：在房地产开发的价值链过程中每个环节都需要对关注客户：项目论证决策流程开始基于客户细分、市场和客户定位的分析；项目策划流程中基于客户需求的产品的定位分析；设计流程中让客户服务部门、物业管理部门甚至客户的直接参与评审；设计变更流程中对可能影响到客户承诺的内容进行评审并及时告知客户；销售过程中及时提醒可能影响到客户未来满意的不利因素;如周边的环境及不可预见、不可控的变化；项目验收流程中物业管理和客户服务部门模拟客户的验收；投诉处理流程中对客户的每个投诉进行处理并及时回访；客户满意测量流程中对客户入住后每年对客户满意进行调查；服务流程中客户加入万客会后提供更多的服务包括优先安排的参观;再购房的折扣等等..在流程设计过程中：在设计每个流程时都需要考虑哪些活动与客户有关或者哪些活动与客户有接触界面;如何进行接口;是否影响到客户或者如何与客户进行沟通;并且在流程图中凡是与客户有关的活动都需要表达出来;并将客户置于最前端..对流程运行结果的评价：客户的评价作为衡量流程绩效最重要的标准;通过客户的评价来衡量产品的规划设计、产品的工程质量、营销服务及物业管理的流程绩效;通过评价和反馈的信息改善流程本身的设计及流程的运行绩效..4内容上：关注重点与价值链各环节的重点一致性在流程的内容安排上;基于流程通常所关注的目标A数量、Q质量、C成本T时效、R风险几类指标;并强调这些指标的平衡;但根据房地产价值链的特点;在不同的流程所关注的重点有所区别..万科的“7对眼睛”－对风险的关注：越靠近房地产价值链的前端从投资策划到规划设计;经营操作风险越大;但对整个项目的利润贡献越高;因此在流程设计时重点需要关注风险控制及成本控制;如项目论证流程、项目策划流程和规划设计流程中重点关注与风险控制和成本控制相关的影响活动;万科强调在项目论证过程中的“7对眼睛”决策项目发展、设计、营销、工程、成本、客户服务、物业管理;就是为了有效控制决策风险..成本管理从投资策划开始就要启动;到设计流程都要特别关注成本;由于设计决定了房地产开发成本的70％以上;从项目估算、测算、预算、决算全过程;在施工图完成后最终确定目标成本;房地产平均利润率越低的城市其成本控制越是重要;很多公司采用了限额成本设计..在价值链的中端是房地产质量、进度和成本的控制区;决定了利润的最终实现大小;在此阶段重点关注进度管理流程、质量管理及动态成本包括签证的管理;特别关注设计质量对后续工程进度和质量的影响;因此在设计流程中每个阶段概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计的设计深度要求及设计评审工作是重点关注的内容..而对施工过程的质量管理体系的建立和实施以确保最终产品的质量目标的达成也是流程关注的重点..越靠近价值链的后端经营操作风险越小;但对品牌的影响及客户忠诚度的建立非常重要;因此重点关注服务流程及客户关系维护相关的流程;关注影响到客户满意的相关服务活动;同时通过对客户满意的调查;识别客户的需求及产品相关的产品设计、工程质量及服务信息;为未来的项目提供重要的输入信息;并改善产品和服务质量;提升客户满意..5形式上：强调指导性和可操作性万科的流程文件正如郁亮总经理所说的是指导性的;指导员工如何完成相关的工作;包括活动的步骤和方法;输入输出的要求..这与很多公司的制度不同;在协助万科建立流程文件时;我们曾经提出一个基本原则：用一个新员工的标准来衡量文件的指导性是否充分..就是如果你是一位新员工能够不仅看懂流程文件的内容;而且能够按照流程文件中的步骤完成相关的工作而基本不需要向上级提供更多口头指引时;就说明流程文件具有指导性了..有些公司希望流程能够简单表述;其实简单的表述员工虽然容易接受;但如果流程本身运行不简单;这样的流程就没有指导意义了..我们在追求流程本身简单、高效的同时要确保流程运行的方法指引比较详细;才能保证流程的执行效果..这也是影响到流程可操作性的一个重要方面..流程的可操作性表现在四个方面：流程与现有资源相匹配、流程能够低成本运行、流程中职责方法明确、流程的多路选择..流程与现有资源相匹配：人力资源及资金、设施设备包括IT与流程密切相关;特别是人员的技能对流程的影响;理论上流程的设计首先基于流程需要达成的目标来建立一个“标准”的流程;然后来提出相关岗位的能力要求;配备能够满足能力要求的员工来完成..但往往不同的员工即使完成同样的流程;其最终的绩效达成会有差异;正如同样的设计流程;无论流程如何详细;但不同的设计师其最终设计出的成果有很大差异一样;设计师的水平员工技能带来的差异是其中一个重要因素;因此在设计流程时同样需要考虑员工的现状能力;达到流程的最优化;有时组织的本身的经验和能力对流程同样产生影响;如万科的设计管理流程中原先规定设计过程中对概念设计、方案设计、施工图设计等都需要万科集团总部进行评审和决策;但随着深圳和上海区域公司设计能力的不断提升;集团总部取消了流程中评审决策的活动;而基本上有区域公司自行决策;集团总部只需进行备案..但对其它公司由于能力和经验的因素;尚需要经过集团的评审和决策..流程能够低成本运作：过于复杂的流程或者要求过高表现在对目标和方法的流程可能导致流程的运作成本过高;包括资源如人员、时间和资金的投入;过多的无效的活动包括监控点的设置可能导致影响到流程的可操作性..如一个考核流程;如果一家超过150人的企业每个月都需要对每个员工进行评价考核并进行强制排序;或者进行360评价;对于需要达成的目标;这样的流程运作成本就会非常高..再如万科的成本管理流程中要求对目标成本进行监控;同时对每个月的预期成本进行控制;将成本控制分解到每个月;每个部门;到每个岗位万科的责任成本体系;每个部门需要编制成本台帐反映成本的需求和实际达成状况;如果没有一个IT系统来支持这样的流程;其运作成本和效率也会比较高;从而影响到流程的可操作性..流程中的职责方法明确：流程的运作需要岗位来完成;因此在流程中需要明确每项活动的完成者或责任者;万科在描述流程时基本都要求描述到岗位;特别是涉及到需要决策的活动如评审、审核、批准等必须明确到具体岗位;以保证流程相关责任的落实..每项活动的方法尽可能的具体详细;对一些影响到流程绩效目标的关键点CP点必须有明确具体的操作方法;详细说明如何进行..细节上语言的表述明确;避免使用不确定的字眼;如必要时、可能时、允许的情况下、相关部门;避免使用没有任何操作性和任何指导意义的形容词..流程的多路径选择：有些流程需要根据不同的条件设置不同的路径;以实现效率与风险的平衡;通常会涉及到为符合公司的授权体系及不同的内外部环境下流程的不同路径;如采购及招投标流程中不同的费用审批权限;不同的材料种类都可能采用不同的流程;再如不同类型的客户投诉以及投诉的严重程度的处理流程就会采用不同的路径;往往风险越低的流程监控点越少;路径越短;这样既保证了流程的运行效率又能够有效控制风险..如果这些流程采用同样的路径完成就降低了流程的可操作性..在万科的流程中这样多路径的流程同样贯穿房地产开发的全过程..6 执行上：结果的闭环及自我提升功能任何流程都强调从产生需求到满足需求的过程;如项目策划流程主要的目标需求之一是产品能够准确定位并满足定位客户的需求;因此首先需要对市场进行分析;确定细分客户群;对这类客户群的需求进行分析;根据定位的客户的需求确定产品的定位;形成产品定位策划书;最后需要对产品定位策划书进行评审来确定产品定位是否合适;客户需求能否得到满足;从而形成闭环..同样在设计变更流程中提出的变更需求是否得到落实需要进行跟踪;以确保变更得到有效执行..很多公司的设计变更流程不完善;主要体现在只有变更的发出;但一个项目完成后究竟发出了多少次设计变更单;有多少变更在规定时间内有效执行;没有岗位进行跟踪;这就是流程没有形成闭环;一些公司经常出现一些设计变更单在流转过程中消失了在进行签证结算时找不到相应的变更依据..万科流程设计过程中同样遇到过类似问题;后来通过强调流程的闭环要求;所有流程都需要关注流程的最终输出是否满足输入的目标要求;从了解客户需求到到最终客户满意测量的价值链形成闭环;而每个流程内部也形成从需求到满足需求的闭环;环环相扣;从而首先流程运作的总体目标..流程在形成闭环的同时需要具有自我提升的功能;通过流程的执行改善流程的绩效;这往往需要通过对流程运行结果的相关数据或信息加以分析;如客户投诉处理的流程;如果从闭环需求的角度来看;对每个投诉处理的结果进行跟踪;确保客户的满意..从更深层面;投诉流程更要关注通过该流程能够最终减少客户的投诉;提高客户满意度;可以通过对客户需求及客户反馈的问题进行分类统计;分析每类问题产生的原因;进行内部改善;提高产品设计、施工、服务质量;避免同样的问题再次发生;从而最终提高客户满意度和忠诚度;这就是流程的自我提升功能..万科每月需要将客户的投诉进行分析;填写月报并上报集团总部;对一些重大或有案例价值的投诉会形成案例发布给所有部门..同样的流程如成本管理流程、采购流程、工程质量管理流程、设计变更流程、供应商评估流程等都考虑了流程的自我提升功能..如设计变更的流程自我提升体现在减少项目开发过程中的设计变更;典型的设计变更流程中将设计变更划分为8大类型;如设计差错、设计缺漏、设计优化、成本优化、营销效果改进、客户申请、客户投诉、工程优化等;在变更提出时及项目完成后对所有的设计变更进行分析;识别变更的主要原因;并通过管理流程的优化减少不合理的设计变更的产生..在万科和金地建立了知识库系统;其目的之一就是为了通过对过往经验总结;提高项目运营质量..设计变更流程的变更分析：万科流程管理的启发：取得项目成功的4大要素通过万科的流程管理项目以及后续的持续优化工作;我们认为要取得流程管理的成功需要关注四个方面：－推、拉、引、跟1高层的重视和推动-“推”流程管理的项目是关注操作层面的工作;也是一项组织变革;贯穿于每个项目过程及几乎所有的部门;同样涉及到相关部门的相互配合以及权责的再分配;因此在此过程中必然会遇到一些阻力;因此高层的重视就变得非常重要..高层要确保员工思想和意识上的统一;这样才能保证变革的成功;高层要参与关键流程的决策;决定流程的关键权责体系;并且自身按照流程的要求执行..万科流程的项目大多数分公司是有总经理办公室组织进行;从而保证了一定的权威性和内部的更好配合和协调;对流程项目的顺利开展也起到了促进作用..根据万科的经验;对于很多公司的责任体系及绩效管理体系本身不够完善的情况下;如果没有高层的推动;项目就不可能取得成功..包括随后我们进行的金地集团流程优化项目;集团张华刚总裁的重视和参与确保了项目的有序开展..2重视培训;形成按照流程执行的习惯-“拉”从项目开始到项目开展过程以及项目结束后都要持续地进行培训;培训包括两类;一类是流程管理技能方面的培训如流程识别描述/流程设计和优化/流程。
精细化管理在建筑工程管理中的应用吴鹏发布时间：2023-05-10T06:47:34.646Z 来源：《建筑创作》2023年5期作者：吴鹏[导读] 建筑工程具有工期长、投资大、内容广等基本特点，整体施工过程较为繁杂，稍有不慎将出现各类管理问题，因此管理模式的科学选择十分关键。
随着社会经济的快速提升，我国建筑行业得到新的发展，基础建筑工程数量日渐增多，在取得良好建设成果的同时，对工程管理工作提出严格要求，精细化管理的重要性愈发显著。
作为现代管理理念，精细化管理在建筑领域发挥着重要作用，有助于粗放式管理模式的优化与完善，从而达到理想的管理水平。
武汉市万科房地产有限公司摘要：建筑工程具有工期长、投资大、内容广等基本特点，整体施工过程较为繁杂，稍有不慎将出现各类管理问题，因此管理模式的科学选择十分关键。
随着社会经济的快速提升，我国建筑行业得到新的发展，基础建筑工程数量日渐增多，在取得良好建设成果的同时，对工程管理工作提出严格要求，精细化管理的重要性愈发显著。
作为现代管理理念，精细化管理在建筑领域发挥着重要作用，有助于粗放式管理模式的优化与完善，从而达到理想的管理水平。
关键词：精细化管理；建筑工程；管理；应用引言建筑工程行业的稳定发展与国计民生息息相关，同时也是保证和谐社会顺利构建的支柱性产业。
为了进一步提高建筑工程项目的施工质量，将其社会效益更好地发挥出来，加强各个施工环节中的施工管理工作至关重要。
近年来，我国的经济发展速度突飞猛进，建筑行业也在当前的黄金时代背景下获得了更大的发展空间。
很多建筑工程企业为了提高自身的核心竞争力，会选择进一步增加行业投资，使得企业的经营规模得以有效拓展。
但相对应的，建筑工程项目的施工管理工作也变得更加复杂和繁琐。
务必从之前的粗放式管理朝向精细化管理的方向过渡，同时兼顾到施工进度与施工安全，以此为企业带来更多的经济效益。
一、精细化管理概述精细化管理的最主要特点即“精”与“细”，作为一种新兴的管理理念，精细化管理旨在提升项目管理全过程的精细化程度，通过明确项目中各参与人员、部门的工作范围与工作职责，提升项目管理效率的同时，为项目的保质保量完成奠定基础[1]。
第一章房地产成本管理制度一、总则l、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）成本管理部的成本管理职责1、制定、修正成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆立项资料是否齐全、规范；◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编成本报表；分析、总结项目成本控制情况。
协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广内外成本管理经验．寻求降低成本的有效途径，促进成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。
作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。
为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。
一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。
具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。
成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。
2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。
3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。
4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。
二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。
1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。
首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。
同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。
其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。
然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。
最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。
2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。
成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。
