中国移动全业务运营支撑能力提升的思考

全业务运营初期中国移动集团客户市场竞争分析（1）(2009-04-27 10:50:41[ | ]/ / /厦门希尔咨询顾问师刘秀丽邓敬文3G牌照正式发放，照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序时代的随之拉开了序幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的，而具有战略意义的幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争必然是竞争的焦点。

三大运营商都具备了运营的资质，单从集团客户领域来说，中国电信有着雄厚基础并占据了相当的优势，中国联通则是相对具备全业务运营经验，并且在集团客户市场开拓方面也有一定的积累，而在个人客户市场占据相对垄断地位，具有绝对的优势，但是在集团客户市场的竞争实力处于相对不利地位。

照正式发放，全业务时代的竞争随之拉开了序1、重组后，集团客户市场三大运营商的用户分布情况首先是在三大市场上的品牌分布情况中国移动的企业品牌和个人客户品牌价值较高，家庭客户市场的品牌价值相对较弱；而中国电信在家庭和集团客户市场的品牌有先入优势，且具有相当的影响力；中国联通在三大市场都具有自己的品牌，但是相比较而言还没有形成自己的优势品牌。

幕，三家运营商将会在各领域展开激烈的竞争其次是，三大运营商在宽带领域的用户分布情况，如下图所示：从图表中可以看出中国电信和中国联通基于重组前的固网优势，在用户群体、宽带业务种类、网络覆盖、接入方式等方面都具有先天的优势。

在宽带市场中国移动集团市场份额仅为%，最高省份也仅为%。

2、三大运营商提供的业务种类电信重组后，三大运营商都拥有了移动网络+固定网络。

重组前，各运营商在不同的业务领域都拥有自己的优势，基于原来网络分布的不同，所以各运营商的主要用户群体也有着明显差异，中国电信主要面对的是家庭、政企客户，中国移动主要面对的是个人用户，中国联通的用户群体则包含了个人、家庭、政企客户三种，这也就决定了三大运营商在业务提供上的差异，针对集团用户的业务种类主要有语音、互联网、电话会议等，各运营商的业务种类分布具体情况如下所示：中国电信所提供的业务种类中，已经形成比较充分竞争的34项电信产品里，中国移动能够提供的产品仅有18种，而中国联通也相对优于中国移动。

新形势下河北移动全业务支撑策略研究卢建辉;张伟;张玉林【摘要】河北移动将综合业务区建设与全业务机房的选取统筹安排，建设综合业务区与全业务机房的联络光缆，将综合业务区光缆网成为承载重要集客数据专线和4G拉远站的载体，合理、有序、迅速实现“一张光缆网”的建设，鼎力支撑全业务及4G的发展。

%China Mobile Hebei Branch strategically links its comprehensive service Areas to full-Service computer rooms with optical cables. Right now, a network of optical cables, which is the carrier of dedicated lines for group clients and 4G remote base stations, is being built in a fast, reasonable and orderly manner, to fully support the development of a full-service system and 4G.【期刊名称】《电信工程技术与标准化》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】4页(P8-11)【关键词】全业务运营;综合业务区;一张光缆网;全业务机房;4G【作者】卢建辉;张伟;张玉林【作者单位】中国移动通信集团河北有限公司，石家庄 050021;中国移动通信集团河北有限公司，石家庄 050021;中国移动通信集团河北有限公司，石家庄050021【正文语种】中文【中图分类】TN929.5随着国内电信市场进一步开放，国内各电信运营商之间的竞争由单业务的竞争逐步向全业务竞争演变，相同的业务市场使得各运营商之间的实质性竞争加剧。

电信市场的竞争最终体现在对用户的竞争，而网络质量的好坏已成为用户选择的重要依据；扩大基础传输网络规模、塑造新的网络形象是市场发展对传输基础网络提出的新要求。

全面融合阶段中国移动全业务发展策略剖析作者：应江勇方引青来源：《移动通信》2012年第23期【摘要】文章在全业务定义梳理、全业务发展阶段划分（共分为四个阶段）的基础上，分析了现阶段（第三阶段即网络融合阶段）中国移动全业务产品及发展现状，研判了下一阶段（即全面融合阶段）中国电信和中国联通的竞争策略，最后提出了此阶段中国移动全业务网络发展策略及架构、全业务发展的推进策略。

【关键词】全业务全面融合中国移动 ICT IDC1 引言2011年以来，伴随中国电信、中国联通的全面发力，我国通信行业全业务竞争显著升级，呈现“短期价格战、长期价值战”的趋势。

总体来看，全业务发展可划分为四个阶段（如图1），以2008年5月重组开始至当年底为第一个阶段，目前处于第三个阶段即网络融合阶段。

中国电信、中国联通的网络融合逐步完成，业务、网络、服务等全业务综合实力显著提升，2011年下半年开始全面发力，移动业务对其收入增长贡献日趋明显，移动市场竞争日趋激烈。

以安徽省为例，2012年1～6月安徽电信、安徽联通的移动收入份额同比分别提升2.7PP、0.6PP，新增手机客户份额分别提升3.6PP、0.1PP（数据来源：工信部）。

2013年即将步入第四个阶段即全面融合阶段，广电企业将逐步形成竞争实力，全业务竞争主体的增加将进一步加剧市场竞争的激烈程度。

当前学术界关于全业务的研究成果，主要集中在接入网[1-3]、传送网[4-5]、网络管理[6]、运行维护[7]、支撑系统[8-9]、电子渠道[10]和宽带业务[11]等领域，针对全业务发展阶段划分及特定阶段（如全面融合阶段）下中国移动的全业务发展策略研究尚属空白。

2 全业务的定义关于全业务的定义众说纷纭，中国移动鲁向东认为，全业务指具备能力为客户提供综合的通信和信息解决方案。

为了更好地理解全业务的本质，可从“狭义、广义”、“横向、纵向”、实践维护等多角度对全业务的内涵进行分析（如表1）。

2009．10．08中国移动通信集团设计院有限公司第十五届新技术论坛中国移动IDC建设及业务开展思路探讨陕西分院彭威【摘要】：在当前中国电信业全业务运营的竞争环境下，中国移动IDC建设不以盈利为首要目标，应当依托自身优势，重点引入在外网的移动SP和重要ICP，提高用户感知、加强资源掌控、快速形成规模，将IDC建设成为固网内容资源向移动互联网迁移的桥梁。

尽快实现ICP、政府、企业、金融等行业之间的信息整合，为集团客户业务的发展创造良好条件，建设管理高效、服务优质、技术先进、成本占优、绿色节能、规范标准的IDC。

【关键词】：IDC 基础类业务增值类业务移动SP 市场定位发展趋势新技术引入1中国移动IDC市场定位和发展策略1.1IDC概述IDC（Internet Data Center）即互联网数据中心，是为满足互联网业务和政府、企事业信息服务需求而建设的应用基础设施，通过与互联网的高速连接，以丰富的计算、存储、网络和应用资源向服务提供商（SP）、内容提供商（CP）、各类集团客户等提供大规模、高质量、安全可靠的主机托管、主机租赁、网络带宽租用、内容分发等基础服务和企业邮箱、企业建站等增值服务。

当前IDC业务按照业务种类可以分为基础类业务和增值类业务。

基础类业务主要包括基础资源出租（机位、带宽、主机）、主机托管、域名注册、DNS解析等，增值类业务包括移动应用类（集团客户企业建站、企业邮箱等）、安全服务类（防火墙出租、入侵检测、防DDoS攻击、专业安全评估、VPN接入等）、网络优化类（负载均衡、SSL 加速、流量统计分析、网络流量报表、网络监测服务等）、数据存储类（在线空间出租和数据备份、数据容灾等）、管理维护类（代维代管、设备安装升级、系统迁移、网管出租、IP KVM等）以及其他类业务。

1.2IDC行业市场现状及趋势分析根据诺达咨询数据，如图1.3.1所示，近几年IDC 业务一直在持续不断的增长，预计到2010 年，市场规模将达到108 亿元，市场前景乐观。

C ommun icatio ns World Weekly32011（第五届）移动互联网国际研讨会本刊记者|赵光磊华为S i ngl e F A N 持续高效发展路标●年实现端到端可管理：高密度U D S L &M B O ，端到端O D N 和网管，O R D R 光纤路检测；●年实现任何媒介M 接入：站点级V ，G O N 规模部署，智能站点部署；●3年实现网络自动化：自动交换O D F ，内置O TD R 。

支撑了30多个项目。

今年9月底，华为i O DN 还获得了欧洲宽带论坛颁发的I nfoV i s i on 大奖。

《通信世界周刊》：除了建设阶段，未来运营商将需要管理海量的光纤接入网络，华为如何满足运营商在运维管理阶段的高效、低成本诉求？李和顺：针对运维阶段需求，华为推出了S i ngl eOSS 方案，可实现网络高效运维。

实际上，FTT x 运维的主要挑战有三个，一是全场景、多终端/业务/接入技术，快速业务发放有困难；二是专业诊断工具缺乏，光纤分配成功率低；三是光纤资源准确率低，O D N 网络光纤利用率低。

华为S i ngl eO SS 可实现端到端快速业务发放，节省运营商50%发放时间。

如上海电信一个U 2000服务器可以管理60万FTTH 和2万M x U ，每天可以服务超过4千个用户。

同时，该方案以丰富的手段提升了运维效率，让运营商故障处理效率同样提升了50%，使得DSL 线路利用率从65%提升到95%。

如南充电信部署该方案后，故障定位准确率从25%提升到高达80%。

而德国T el ef i ni ca 此前超过30%的铜线无法开通而业务，但通过利用N 2510提高业务发放效率，高达95%的铜线可开通业务。

总之，我们认为为保证FTT x 的高效投资，运营商必须利用现有资源，选择一个面向未来的解决方案；为实现高效建网，需要考虑“一站式”站点解决方案和O D N 两个重要因素；通过快速部署业务以及轻松运维，实现高效运营。

移动客户经理的工作总结6篇移动客户经理的工作总结篇1回顾一年来的工作，在领导和同事的支持和帮助下，我严格要求自己按照公司上级下达的要求和任务积极完成自己的工作。

在工作中，我在工作模式上有了新的突破，在技术和经验上有了进一步的提高，在工作方式上也有了很大的改变。

具体内容如下：一、具有良好的工作业绩今年新开移动基站传输设备23台，优化网络环路54条，切割大小网络90余条，全年安全无事故运行。

表扬，今年也被移动公司评为优秀先进个人。

二、具有正确的工作态度在意识形态中，我坚持我的自我反省，努力改善我的人格。

不管什么情况下，我问自己最高的道德品质。

遵守职业道德是这项工作的基本前提。

我跟着比法律更严格的信条，几乎和服从它。

此外，事业心是好工作的关键。

事业心做好你的工作，去做一些小事情，把握每一分每一秒，不要积累的步骤，是什么让一个坏事情琐碎，从我开始，从小事开始，现在开始。

三、具有良好地工作作风及娴熟的技术技能在工作和学习中，我有扎实的工作作风，关心下属，团结同志，注重细节，追求完美，不找任何借口，认真履行职责。

作为一名专业的交流技术人员，除了拥有专业的知识和技能外，细心和对细节的关注也是非常重要的。

细节是如此之小，结果是荒谬的。

无论你是在做事还是做人，你都必须了解细节，只有追求卓越，才能取得伟大的成就。

四、具有较强的'工作能力及积极主动的工作意识我觉得自己的担子很重，我的知识和能力有限，所以我不敢掉以轻心，总是在学习，向书本学习，向身边的领导学习，向同事学习，所以我觉得自己还是有进步的。

通过不断的学习和积累，我可以冷静的处理日常工作中的各种问题，保证这个岗位的正常工作。

我能以正确的态度对待工作任务，热爱我的工作，并努力实现它在实际工作中，积极提高自己的质量，争取工作主动，有强烈的敬业精神，责任，努力提高工作效率和质量。

五、具有良好的团队合作精神有效的团队合作可以提高生产力。

因此，我不仅在工作中努力工作，而且与同事相处得很好。

对新形势下中国移动战略管理的思考摘要：本文首先阐述了战略管理的理论知识，接着描述了中国移动公司的发展历程及现状，然后对新形势下的中国移动进行了SWOT分析及综合分析，最后在分析的基础上提出对中国移动的战略管理转变以适应新形势的思考。

中国移动公司要在日趋激烈的市场竞争中保持企业的利润水平和企业的持续增长，必须尽快调整战略，以保持竞争优势和市场领先地位。

关键词：中国移动战略管理SWOT一、战略管理理论综述战略管理(Strategic management)是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

一般说来，战略管理包含四个关键要素：第一，战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。

它们是企业战略制定和评估的依据。

其二，外部环境分析。

战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

其三，内部条件分析。

战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

第二、战略选择——战略制定、评价和选择；第三、战略实施——采取措施发挥战略作用，将战略转化为行动；战略评价和调整———检验战略的有效性。

通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性二、新形势下的SWOT分析中国移动集团公司于2000年5月16日正式挂牌，注册资金518亿元，资产规模超过7000亿元，员工12.08万人。

WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略分享到139说客WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略庄永任•厦门希尔企业管理咨询公司移动事业部副总经理/营销渠道产品线研发总监•盛大全资子公司北京数位红软件应用技术有限公司（主营CP）Game-V项目负责人及渠道主管•福建卓龙天讯信息技术有限公司（主营SP）产品策划经理•泉州移动通信公司品牌经理•成都依兰特软体家具公司副总经理兼市场部经理一、全业务运营背景随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G 新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。

从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。

（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。

）二、中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路2010年中国移动转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。