全聚德品牌战略分析

全聚德的品牌管理战略
王卓亚
【期刊名称】《管理工程师》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。

140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。

1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。

1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。

【总页数】2页(P22-23)
【作者】王卓亚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F724.782
【相关文献】
1.中国全聚德(集团)股份有限公司管理战略分析 [J], 杜晓英;王哲
2.品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较 [J], 杨继福
3.全聚德,用品牌打造中国餐饮航母--访中国全聚德(集团)股份公司总经理邢颖 [J], 王媚
4.续写三个世纪的品牌传奇——全聚德品牌发展之道 [J], 蒋荣斌
5.从\"全聚德\"利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路 [J], 李小青
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全聚德的优势：悠久的品牌：137年的历史所造就的饮食文化驰名中外的品牌：服务业唯一的“全国驰名商标”遍布各地的连锁网点：分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。

全聚德的劣势经营思想保守、产品单一：主业围绕餐厅行业，且产品基本上是围绕鸭子来做的，同时又缺乏宣传，给人一种全聚德等于烤鸭店，不吃烤鸭不去全聚德的感觉。

定位模糊：产品单一，但又价格偏高，富的不会常去，穷的又去不起。

全聚德的机会吃饱→吃好→吃出品位固定资产2.7亿（94）→7.1亿（98）经济效益连年以30％以上的幅度增长如果该战略不很成功，是什么原因?产品单一：还是烤鸭缺乏投入：只有一家店，缺乏规模经济全聚德内部环境研究品牌优势在全行业普遍缺乏信誉的情况下，全聚德百年的声誉是全聚德向食品加工领域扩展的根基。

遍布各地的连锁网点分布在全国２０余个省、市、自治区，并已进入国际市场。

小包装食品市场前景广阔绿色健康食品、微波食品拥有自己的生产、养殖基地可以确保原料的质量。

产品单一、且研发投入不足缺少一个能够在食品加工市场站住脚的产品，如果全聚德集团仍只想以烤鸭打入食品加工市场的话，其结果必将是惨败。

什么是企业文化企业文化是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

企业文化是企业内部成员的共同价值观体系。

它表现为企业的风格，它以企业宗旨、企业理念的形式得到精炼和概括。

因此，企业文化在企业的发展观上，表达了企业成员对什么推动了企业前进的共识，在企业成员的行为方式上，确立了应该做什么，不应做什么的约束，使各成员的价值取向、行为模式趋于一致。

全聚德的企业文化全而无缺“全聚德”正以现代的开拓意识，科学的管理体系，灵活多样的经营方式，迎接时代赋予的新挑战。

如今，集团已拥有近20家全资或控股企业，50余家特许经营企业。

经营方式的多样化，为“全聚德”的饮食文化增添着新的内涵。

聚而不散“全聚德”百余年来，以“聚德”之心广聚天下有识之士；以“聚全”之志深纳华夏美食。

企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化一、企业概况全聚德是中国著名的烤鸭品牌，成立于1864年，至今已有150多年的历史。

公司总部位于北京，是中国餐饮行业的领军企业之一。

全聚德以其独特的烤鸭技艺和优质的食材，赢得了广大消费者的喜爱和口碑。

二、核心价值观1. 顾客至上：全聚德始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供优质的产品和服务。

公司注重品质管理，确保每一道烤鸭都能够满足顾客的口味和期待。

2. 诚信经营：全聚德秉持诚实守信的原则，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。

公司承诺不使用任何添加剂和非法手段，保证产品的安全和健康。

3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。

公司提供培训和发展机会，激励员工积极进取，共同实现个人和企业的发展目标。

4. 创新进取：全聚德鼓励员工提出新思路和创意，推动企业不断创新和进步。

公司注重技术研发和产品改进，不断满足市场的需求和变化。

三、企业愿景全聚德的愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，为消费者提供高品质的餐饮体验。

公司致力于传承和发扬中国传统烤鸭文化，让更多的人了解和喜爱中国美食。

四、企业使命全聚德的使命是通过创新和持续发展，提供健康、美味的烤鸭产品，满足人们对美食的追求。

公司致力于保持烤鸭独特的风味和口感，为顾客带来愉悦的用餐体验。

五、核心竞争力1. 传统工艺：全聚德凭借独特的烤鸭烹饪技艺，使得烤鸭肉质鲜嫩、口感独特。

公司严格控制每一道工序，确保烤鸭的品质和口感始终如一。

2. 优质食材：全聚德选择优质的食材作为烤鸭的原料，注重食材的新鲜度和健康安全。

公司与供应商建立长期合作关系，确保食材的稳定供应和质量。

3. 品牌影响力：全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有广泛的知名度和良好的口碑。

公司通过品牌推广和市场营销活动，不断扩大品牌的影响力和市场份额。

4. 服务体验：全聚德注重顾客的用餐体验，提供高品质的服务。

公司培训员工的服务技能和态度，确保每一位顾客都能感受到全聚德的热情和关怀。

战略分析九种增长型战
略举例分析
YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让
青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。

市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。

产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种
产品。

二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，水果饮
品等。

向产业链前延伸。

②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签
约，定向供应。

横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商
务。

三、多元化增长战略。

相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。

②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服
饰，香水等形成一系列产品。

非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工
业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。

全聚德营销分析世界上最出名的鸭子有两只：一只是美国迪斯尼的唐老鸭，另一只是中国的全聚德烤鸭。

唐老鸭象征了美国式的诙谐幽默，全聚德烤鸭则代表了典型的中华美食。

近年来，全聚德在体制、机制、营销、管理、科技、企业文化、精神文明建设等方面进行了一系列创新举措，这个享誉全球的百年老店走上了规模化、现代化和连锁化的经营道路。

门店数量从集团组建初期的3家发展到如今的近百家，品牌价值由1994年时的2.69亿元猛增到2006年的106.34亿元，并于2007年作为中国餐饮行业的首家上市公司，成功登陆A股市场。

有着“中国第一餐饮”美誉的全聚德正在向着“世界一流美食，国际知名品牌”的愿景迈进。

全聚德的成功离不开它的营销策略。

全聚德的营销策略从很早以前便开始了，1890年，李子明成了全聚德的新掌柜后，先前的债主纷纷上门讨债，于是李子明开始发行鸭票子抵充债务。

全聚德的鸭票子，是用染成红色的宣纸印制的。

鸭票呈长方形，上边切去两角，抬头印有“全聚德老炉铺鸭票”八字，票据内容为：取大烧鸭子两只，已付银若干，落款处签有全聚德的鲜红大印。

不久，北京城里人们逢年过节登门拜访时，便会互相赠送全聚德的鸭票子，这种鸭票子不仅代替了油乎乎的鸭子，又当做礼物一样送给亲朋好友，非常实惠。

自然，这种既方便又体面的鸭票子很快在北京城里流行起来。

由于经营有方，三年之后，李子明不仅还清了老掌柜欠下的全部债务，还通过鸭票使全聚德成为了家喻户晓的“名店”，为其拓宽了市场。

除了在经营上动脑筋外，李子明在管理上也别有一套。

而为了争取到更多的客源，他亲自到别的饭馆里去物色出色的堂头。

好的堂头，必须要求他记忆力特别好，来过一次就知道是什么身份，下次来就能马上反应过来，客人就会非常高兴，从此便成常客。

不仅如此，为了让每一位顾客相信全聚德的货真价实，李子明还在顾客选鸭时专设一个卖手。

卖手把活的鸭子拿给客人看并让客人亲自在鸭身上题字，说明鸭子所属。

这样赢得了很多客人的赞赏。

目录1. 概要 (2)2. 引言 (2)3. 当前经济状况 (3)4. 财务分析 (3)4.1 分析前提与准备 (3)4.2 杜邦分析 (4)4.2.1 对净资产收益率的分析 (4)4.2.2 对总资产收益率的分析 (5)4.2.3 对销售净利润的分析 (5)4.3 资产管理水平分析 (6)4.3 盈利能力分析 (7)4.4 总体评价 (8)5. 策略分析 (9)5.1 PEST分析模型 (9)5.1.1 政治环境 (9)5.1.2 经济环境 (10)5.1.3 社会环境 (10)5.1.4 技术环境 (10)5.2 SWOT模型分析 (11)5.2.1 优势 (11)5.2.2劣势 (11)5.2.3机会 (12)5.2.4威胁 (13)5.3 SWOT矩阵分析 (13)6. 策略计划 (14)6.1专业厨师分级化 (14)6.2品牌价值应用化 (15)6.3营销方式多元化 (15)7. 实施计划 (15)7.1 专业厨师分级化 (15)7.2 品牌价值应用化 (16)7.3营销方式多元化 (17)8. 财务预测 (18)9. 公司治理惯例回顾 (19)10. 附录和参考资料 (20)1. 概要通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。

我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。

通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。

针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。

公司的利润将呈稳定增长趋势。

在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。

品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段，强化老字号品牌实力，打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。

在主打宴请及聚会市场的同时，开拓分级市场。

（1）信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设，双方就整个信息化系统的构建，量身定制、弹性部署，开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统，在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。

在餐饮信息化的浪潮中，全聚德已然走在了前列。

然而10年过去，在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系，全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点：发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。

现在外卖品牌说起来，能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳，必胜客，而吃的放心，可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。

全聚德可利用这一市场空白，开展移动点餐服务。

参考肯德基真功夫等的外卖模式，打造高端中餐饮外卖系统。

利用移动平台，官方主页，订餐app等信息化手段，建立自助化订餐渠道，让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。

与此同时，全聚德应建立起专业的外送服务团队，制定起一整套的外卖服务流程，将顾客的等待时间降到最低。

等候时间的长短决定外送服务的成本，利用好这一点，将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号，在顾客心中形成这样一种印象。

那么将对顾客产生巨大吸引力。

顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件，采用PDA、触摸屏、无线等，只是对手工操作的简单模仿，还是围绕单个店面运营来进行的，仅仅停留在单一的门店管理。

这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。

将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。

建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展的方向。

自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。

使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。

摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。

中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。

一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。

本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。

首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。

其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。

接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。

最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。

同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。

因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。

管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。

本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。

既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。

同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。

关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。

筹划筹划人：6月6日目录前言（全聚德烤鸭旳历史延伸）一、SWOT分析1.外部旳机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目旳市场旳选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。

2.采用成本领先战略旳风险与收益3.成熟阶段旳战略4PS市场营销组合旳改善（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实行前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种旳北京鸭，它是当今世界最优质旳一种肉食鸭。

据说，这一特种纯北京鸭旳饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，始终延续下来，才得此优良纯种，并哺育成今之名贵旳肉食鸭种。

即用填喂措施育肥旳一种白鸭，故名“填鸭”。

不仅如此，北京鸭曾在百年此前传至欧美，经繁育一鸣惊人。

因而，作为优质品种旳北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。

公元400近年旳南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样浮现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中旳名品。

其实烤鸭不仅已成为民间美味，同步也是士大夫家中旳珍肴。

但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里旳百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。

随着朝代旳更替，烤鸭成为明、清宫廷旳美味。

明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备旳佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。

随着社会旳发展，全聚德烤鸭逐渐由皇宫传到民间。

全聚德中华出名老字号，创立于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人旳创业拼搏获得了长足发展。

1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是国内第一例服务类中国驰名商标。

全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。

根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。

此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。

但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。

因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。

1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。

全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。

对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。

对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。

门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。

而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。

1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。

全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。

而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。

以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。

并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。

以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。

且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。

1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。

中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年(清同治三年)，含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。

140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”取得了长足的发展。

1993年5月，中国北京全聚德烤鸭团体公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。

1997年，中国北京全聚德烤鸭团体公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德团体有限责任公司。

全聚德团体成立十二年来，发挥老字号品牌上风，在发展进程中确立了具体的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、重视品牌合作、强化内部管理。

现已构成具有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮团体。

2003年11月，全聚德与华天饮食团体强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德团体与首都旅游团体、新燕莎团体实现战略重组。

2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德(团体)股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是具有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进进了一个新的发展阶段。

发挥老字号上风，积极注册商标1993年，在全聚德团体成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德团体又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。

比起1994年的数据进步了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。

2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从往年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。

北京老字号全聚德营销策略【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。

继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。

本案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。

【关键字】全聚德集团；时代机遇；严峻挑战；多元化；战略选择一、全聚德背景一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。

始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。

经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。

国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。

对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。

在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。

老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

二、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。

以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。

他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。

杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。