全聚德战略分析

全聚德的品牌管理战略
王卓亚
【期刊名称】《管理工程师》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。

140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。

1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。

1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。

【总页数】2页(P22-23)
【作者】王卓亚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F724.782
【相关文献】
1.中国全聚德(集团)股份有限公司管理战略分析 [J], 杜晓英;王哲
2.品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较 [J], 杨继福
3.全聚德,用品牌打造中国餐饮航母--访中国全聚德(集团)股份公司总经理邢颖 [J], 王媚
4.续写三个世纪的品牌传奇——全聚德品牌发展之道 [J], 蒋荣斌
5.从\"全聚德\"利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路 [J], 李小青
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。

从“全聚德”利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路1. 引言1.1 背景介绍中国传统餐饮行业是我国饮食文化的重要组成部分，几千年来一直承载着人们的饮食需求和文化传承。

随着时代的变迁和社会的发展，传统餐饮品牌在市场竞争中出现了越来越大的压力。

作为代表性的传统餐饮品牌之一，“全聚德”近年来的利润持续下滑，引发了人们对我国传统餐饮品牌的关注。

随着消费升级和新兴餐饮品牌的崛起，传统餐饮品牌面临着市场份额被侵蚀、消费者口味变化、人力成本上升等诸多困难。

在这样的背景下，“全聚德”等传统餐饮品牌如何在激烈的市场竞争中寻找突围之路成为了亟需解决的问题。

通过分析我国传统餐饮行业的现状和“全聚德”利润下滑的原因，可以帮助我们更好地理解传统餐饮品牌面临的挑战和困境，为其未来的发展提供参考和建议。

1.2 问题提出传统餐饮品牌在当前市场竞争激烈的环境下，面临着诸多挑战和困境。

随着消费者口味的多样化和消费升级趋势，传统餐饮品牌如何在市场中保持竞争力、吸引消费者成为了一个亟待解决的问题。

随着外卖、餐饮平台等新兴商业模式的兴起，传统餐饮品牌如何进行转型升级、跟上时代的步伐也成为了一个亟需思考的议题。

在这样的背景下，“全聚德”等传统餐饮品牌出现利润下滑的情况，不仅反映了市场环境的变化，也彰显了传统餐饮品牌在面对新形势下的营销困境。

而如何有效应对这些问题，寻找突围之路，将成为传统餐饮品牌必须面对的挑战和机遇。

如何在当前复杂多变的市场环境中解决传统餐饮品牌的营销困境，实现品牌的持续发展，已成为我们需要关注和思考的重要课题。

2. 正文2.1 我国传统餐饮行业现状我国传统餐饮行业是一个庞大而又多元的市场，涵盖了各种各样的餐饮品牌和形式。

随着我国经济的快速发展和城市化进程的加速，餐饮行业也迎来了蓬勃的发展时期。

消费者对餐饮的需求不断增长，市场竞争也愈发激烈。

传统餐饮行业以其悠久的历史和源远流长的文化积淀而备受青睐。

从小饭馆到大饭店，从特色小吃到海鲜大排档，我国传统餐饮品牌琳琅满目，每个品牌都有其独特的魅力和特色。

PU行业分析报告及未来五至十年行业发展报告目录序言 (4)一、2023-2028年PU行业企业市场突围战略分析 (4)(一)、在PU行业树立“战略突破”理念 (4)(二)、确定PU行业市场定位、产品定位和品牌定位 (5)1、市场定位 (5)2、产品定位 (5)3、品牌定位 (7)(三)、创新寻求突破 (8)1、基于消费升级的科技创新模式 (8)2、创新推动PU行业更高质量发展 (8)3、尝试业态创新和品牌创新 (9)4、自主创新+品牌 (10)(四)、制定宣传计划 (11)1、策略一：学会做新闻、事件营销——低成本的传播工具 (11)2、策略二：学会以优秀的品牌视觉设计突出品牌特色 (12)3、策略三：学会使用网络营销 (12)二、PU行业政策环境 (13)(一)、政策持续利好PU行业发展 (13)(二)、行业政策体系日趋完善 (13)(三)、一级市场火热,国内专利不断攀升 (14)(四)、宏观环境下PU行业定位 (14)(五)、“十三五”期间PU业绩显著 (15)三、PU产业未来发展前景 (15)(一)、我国PU行业市场规模前景预测 (16)(二)、PU进入大规模推广应用阶 (16)(三)、中国PU行业的市场增长点 (16)(四)、细分PU产品将具有最大优势 (17)(五)、PU行业与互联网等行业融合发展机遇 (17)(六)、PU人才培养市场广阔，国际合作前景广阔 (18)(七)、PU行业发展需要突破创新瓶颈 (19)四、PU行业发展状况及市场分析 (19)(一)、中国PU市场行业驱动因素分析 (19)(二)、PU行业结构分析 (20)(三)、PU行业各因素（PEST）分析 (21)1、政策因素 (21)2、经济因素 (22)3、社会因素 (22)4、技术因素 (23)(四)、PU行业市场规模分析 (23)(五)、PU行业特征分析 (23)(六)、PU行业相关政策体系不健全 (24)五、2023-2028年PU业市场运行趋势及存在问题分析 (25)(一)、2023-2028年PU业市场运行动态分析 (25)(二)、现阶段PU业存在的问题 (25)(三)、现阶段PU业存在的问题 (26)(四)、规范PU业的发展 (27)六、2023-2028年PU业竞争格局展望 (28)(一)、PU业经济周期分析 (28)(二)、PU业的增长与波动分析 (28)(三)、PU业市场成熟度分析 (29)七、关于“十四五”PU业发展战略规划的建议 (29)(一)、PU业“十四五”战略规划简介 (29)1、PU业的社会化 (30)2、大规模的PU业 (30)(二)、“十四五”期间PU业的市场应用方向 (30)(三)、十四五”期间PU业的发展重点 (31)八、PU行业风险控制解析 (32)(一)、PU行业系统风险分析 (32)(二)、PU业第二产业的经营风险 (32)九、PU业突破瓶颈的挑战分析 (32)(一)、PU业发展特点分析 (32)(二)、PU业的市场渠道挑战 (33)(三)、PU业5-10年创新发展的挑战点 (33)1、PU业纵向延伸分析 (33)2、PU业运营周期的挑战分析 (34)十、关于未来5-10年PU业发展机遇与挑战的建议 (34)(一)、2023-2028年PU业发展趋势展望 (34)(二)、2023-2028年PU业宏观政策指导的机遇 (35)(三)、2023-2028年PU业产业结构调整的机遇 (35)(四)、2023-2028年PU业面临的挑战与对策 (36)序言依据编者的深度调查分析及专业预测,本次行业报告将从下面九个方面全方位对PU行业过去的发展情况进行详细的研究与分析,并将对PU行业进行专业的未来发展趋势预测,还将对PU行业前景进行展望及提出合理化的建议。

战略分析九种增长型战
略举例分析
YUKI was compiled on the morning of December 16, 2020
一、密集增长战略
市场渗透战略：联合利华生产的立顿系列茶饮品，使用方便的茶包，让
青少年喜欢上饮茶成为其产品的购买者。

市场开发战略：海尔集团进行全球化战略，开拓市场将产品卖向世界。

产品开发战略：苹果公司针对青少年开发个人电脑，MP3，手机等多种
产品。

二、一体化增长战略
纵向一体化①前向一体化：中粮集团主营粮油食品生产加工业务，在此基础上有“长城”葡萄酒等酒产品，“福临门”食用油，水果饮
品等。

向产业链前延伸。

②后向一体化：“全聚德”烤鸭为保证优质肉鸭与供应商签
约，定向供应。

横向一体化：阿里巴巴并购雅虎中国，利用雅虎的搜索引擎开发电子商
务。

三、多元化增长战略。

相关多元化①同心多元化：汇丰集团以金融为中心进行并购，全球范围进行银行信贷方面扩张。

②水平多元化：香奈儿品牌以女性为市场开发背包，服
饰，香水等形成一系列产品。

非相关多元化（集体多元化）：招商局集团，从最初的交通运输及相关基础设施经营，到参与金融投资（招商银行），房地产开发（蛇口工
业区）甚至油漆行业（海虹油漆），是集体多元化。

目录1. 概要 (2)2. 引言 (2)3. 当前经济状况 (3)4. 财务分析 (3)4.1 分析前提与准备 (3)4.2 杜邦分析 (4)4.2.1 对净资产收益率的分析 (4)4.2.2 对总资产收益率的分析 (5)4.2.3 对销售净利润的分析 (5)4.3 资产管理水平分析 (6)4.3 盈利能力分析 (7)4.4 总体评价 (8)5. 策略分析 (9)5.1 PEST分析模型 (9)5.1.1 政治环境 (9)5.1.2 经济环境 (10)5.1.3 社会环境 (10)5.1.4 技术环境 (10)5.2 SWOT模型分析 (11)5.2.1 优势 (11)5.2.2劣势 (11)5.2.3机会 (12)5.2.4威胁 (13)5.3 SWOT矩阵分析 (13)6. 策略计划 (14)6.1专业厨师分级化 (14)6.2品牌价值应用化 (15)6.3营销方式多元化 (15)7. 实施计划 (15)7.1 专业厨师分级化 (15)7.2 品牌价值应用化 (16)7.3营销方式多元化 (17)8. 财务预测 (18)9. 公司治理惯例回顾 (19)10. 附录和参考资料 (20)1. 概要通过对全聚德2011-2013年财务状况和经营状况的分析，我们小组编写了这份商业计划书，旨在提高全聚德公司未来三年的经营业绩，提升全聚德公司在餐饮行业的领导力。

我们的计划书以全聚德公司的经济状况为研究起点，根据其近三年的年度报告，对其重要财务比率进行了分析，并运用PEST和SWOT分析模型，对企业内部优劣及外部宏观经济环境进行了研究。

通过分析，我们为全聚德集团制定了专业厨师分级化、品牌价值应用化、营销方式多元化的经营策略寻求建立持久的竞争优势，以提高全聚德的毛利率。

针对以上三点策略，我们在计划书中给出了清晰的说明和详细的实施计划，并对全聚德公司未来三年的经济状况进行了预测。

公司的利润将呈稳定增长趋势。

在对公司治理惯例回顾之后，我们梳理了问题的脉络，找到了公司解决问题的办法。

品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段，强化老字号品牌实力，打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。

在主打宴请及聚会市场的同时，开拓分级市场。

（1）信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设，双方就整个信息化系统的构建，量身定制、弹性部署，开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统，在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。

在餐饮信息化的浪潮中，全聚德已然走在了前列。

然而10年过去，在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系，全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点：发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。

现在外卖品牌说起来，能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳，必胜客，而吃的放心，可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。

全聚德可利用这一市场空白，开展移动点餐服务。

参考肯德基真功夫等的外卖模式，打造高端中餐饮外卖系统。

利用移动平台，官方主页，订餐app等信息化手段，建立自助化订餐渠道，让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。

与此同时，全聚德应建立起专业的外送服务团队，制定起一整套的外卖服务流程，将顾客的等待时间降到最低。

等候时间的长短决定外送服务的成本，利用好这一点，将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号，在顾客心中形成这样一种印象。

那么将对顾客产生巨大吸引力。

顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件，采用PDA、触摸屏、无线等，只是对手工操作的简单模仿，还是围绕单个店面运营来进行的，仅仅停留在单一的门店管理。

这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。

将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。

建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展的方向。

自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。

使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。

摘要企业的偿债能力是指企业用其资产偿还到期债务的能力。

能否及时偿还到期债务，是反映企业财务状况好坏的重要标志，也是企业能否健康生存和发展的关键。

对于全聚德公司来讲，偿债能力的强弱对于公司的经营发展也有着重要的意义。

受到经济危机的影响，类似全聚德公司这样以中高档餐饮定位的企业受到严重波及，也使公司的偿债能力遭受考验。

因此，对公司的偿债能力进行分析就变得比以往更加重要。

本文对全聚德公司的偿债能力进行比较全面的分析，不仅分析公司的偿债能力基本情况及相关指标，还分析其他一些对偿债能力产生影响的财务指标，同时再考虑一些对公司偿债能力影响较大的外部因素。

最后根据分析结果，对全聚德公司的偿债能力情况作出一个比较客观、公正的评价，找出公司偿债能力存在的问题，并提出相应的改进建议。

通过以上的分析和评价，可以考察公司持续经营的能力和风险，帮助经营者和投资者做出正确决策。

关键词：偿债能力 财务指标 分析AbstractThe debt-paying ability of enterprises is the assets of an enterprise's ability to repay the due debt. Timely repayment of due debts, is an important indicator that reflecting the financial situation, and it’s also the key for healthy survival and development of business. For Quanjude Company concerned, the strength of solvency has an important significance for the development of company's business development. The economic crisis, some high-end catering business liked Quanjude Company was seriously affected, and the debt-paying ability of company were tested. Therefore, analyzing the debt-paying ability of the company becomes more important than ever.In this paper, we made a comprehensive analysis of the Quanjude company’s debt-paying ability, not only the basic situation related indicators of the company's debt-paying ability, but also some other financial indicators that reflecting debt-paying ability, and considered some external factors that reflecting debt-paying ability. Finally,According to the analysis, we made a more objective and impartial evaluation of Quanjude company’s debt-paying ability, found problems of the company’s debt-paying ability and and proposed recommendations for improvement. Through the analysis and evaluation, you can examine the company capacity and risks of continuing operations, helping operators and investors to make the right decisions.Keywords: debt-paying ability，financial indicators，analysis目录前言 (1)第一章 公司偿债能力基本状况分析 (2)1.1 公司简介 (2)1.2 公司偿债能力基本状况分析 (3)1.3 小结 (6)第二章 公司偿债能力的辅助分析 (7)2.1 盈利能力与偿债能力 (7)2.2 营运能力与偿债能力 (7)2.3 现金流量与偿债能力 (9)2.4 小结 (12)第三章 公司偿债能力的非财务因素分析 (13)3.1 公司的品质和偿债声誉 (13)3.2 未使用的募集资金和银行授信额度 (13)3.3 存货变现能力 (14)3.4 重大或有事项 (14)3.5 金融危机 (15)第四章 改善公司偿债能力的建议 (16)4.1 公司短期偿债能力下降的原因 (16)4.2 改善公司偿债能力的建议 (18)4.2.1 制定科学的战略发展规划，合理地开发和占领市场 (18)4.2.2 建立有效的预测防范体系 (19)参考文献 (20)致谢 (21)附录：全聚德公司08—09年度基本财务报表 (22)声明 (32)前言餐饮业作为我国第三产业中的传统服务性行业，在改革开放的三十年间，历经改革开放起步、数量型扩张、规模连锁发展和品牌提升战略四个阶段，取得了突飞猛进的发展，现已成为规模不断扩大、增长势头强劲，对社会经济和人民生活具有较强影响力的重要行业。

摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。

中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。

一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。

本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。

首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。

其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。

接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。

最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。

同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。

因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。

管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。

本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。

既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。

同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。

关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。

筹划筹划人：6月6日目录前言（全聚德烤鸭旳历史延伸）一、SWOT分析1.外部旳机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目旳市场旳选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。

2.采用成本领先战略旳风险与收益3.成熟阶段旳战略4PS市场营销组合旳改善（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实行前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种旳北京鸭，它是当今世界最优质旳一种肉食鸭。

据说，这一特种纯北京鸭旳饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，始终延续下来，才得此优良纯种，并哺育成今之名贵旳肉食鸭种。

即用填喂措施育肥旳一种白鸭，故名“填鸭”。

不仅如此，北京鸭曾在百年此前传至欧美，经繁育一鸣惊人。

因而，作为优质品种旳北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。

公元400近年旳南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样浮现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中旳名品。

其实烤鸭不仅已成为民间美味，同步也是士大夫家中旳珍肴。

但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里旳百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。

随着朝代旳更替，烤鸭成为明、清宫廷旳美味。

明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备旳佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。

随着社会旳发展，全聚德烤鸭逐渐由皇宫传到民间。

全聚德中华出名老字号，创立于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人旳创业拼搏获得了长足发展。

1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是国内第一例服务类中国驰名商标。

全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。

根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。

此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。

但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。

因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。

1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。

全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。

对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。

对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。

门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。

而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。

1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。

全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。

而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。

以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。

并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。

以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。

且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。

1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。

北京老字号全聚德营销策略【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。

继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。

本案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。

【关键字】全聚德集团；时代机遇；严峻挑战；多元化；战略选择一、全聚德背景一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。

始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。

经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。

国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。

对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。

在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。

老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

二、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。

以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。

他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。

杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。