全聚德战略管理

全聚德的品牌管理战略
王卓亚
【期刊名称】《管理工程师》
【年(卷),期】2006(000)006
【摘要】中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。

140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。

1993年5月，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。

1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。

【总页数】2页(P22-23)
【作者】王卓亚
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F724.782
【相关文献】
1.中国全聚德(集团)股份有限公司管理战略分析 [J], 杜晓英;王哲
2.品牌领导战略与传统品牌管理战略的比较 [J], 杨继福
3.全聚德,用品牌打造中国餐饮航母--访中国全聚德(集团)股份公司总经理邢颖 [J], 王媚
4.续写三个世纪的品牌传奇——全聚德品牌发展之道 [J], 蒋荣斌
5.从\"全聚德\"利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路 [J], 李小青
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全聚德战略转型回顾姜俊贤进入全聚德后的一系列表现，似乎都与创新有着密不可分的关系．他使全聚德一改传统的手工作坊式的经营模式，走上集约化、规模化经营发展的道路；他在全国餐饮业率先推出了特许经营连锁体系；他大胆地把工业概念引入现代餐饮企业的管理，建立了一整套全新的管理理念；他成功地把全聚德送上了市，使全聚德成为＂中国餐饮第一股＂．然而,谁也不能保证所有的创新之举都是正确的．创新有可能会成为一次成功的蜕变,也有可能为企业带来毁灭性一击.进入奥运年,全聚德推出利用傻瓜烤炉取代传统果木烤鸭的方式以提高生产效率.消息一经传出,大家纷纷质疑,有人认为这是全聚德投机取巧的一种行径．对此,姜俊贤如何看待?他本人有多大胜算?全聚德上市后的震荡表现以及海外扩张遭遇瓶颈，这些无不成为姜俊贤不得不去面对和解决的问题．老字号的创新之路是否遭遇瓶颈？传统与创新之间如何取得平衡？没有了传统的老字号还能否称之为老字号？近期，全聚德总经理不经意的一次“爆料”，在社会上引起了轩然大波。

有人认为，这是全聚德投机取巧的一个行为；也有人开玩笑，全聚德正大步迈向“肯德鸭”；还有一些人则评价，全聚德将成为老字号创新的一个成功典范。

口水战愈演愈烈，各方观点争执不下。

导致这场轰动的源头，正是全聚德总经理在“2007北京商业高峰论坛”上向媒体透露全聚德将用“微电脑傻瓜烤炉”取代传统挂炉。

此后，关于“全聚德烤鸭究竟变没变”的论战开始频见报端。

多年来，人们对全聚德的种种青睐，主要都归功于百年老店原汁原味的北京烤鸭。

从这个意义上而言，“挂炉烤鸭”几乎可以称之为“全聚德打遍天下的杀手锏”。

如今，全聚德竟然要把自己独门秘诀改朝换代，风险自然可想而知。

就在人们纷纷为全聚德启用“傻瓜烤炉”，会不会砸了百年金字老招牌而不断担忧的时候，百年老店的现任掌门人姜俊贤却显得格外自信：“我们已经成功了！”姜俊贤强烈自信的背后，隐藏着一个更大的秘密。

智能烤炉如果有人告诉你，近几年你吃的全聚德烤鸭已经不是传统挂炉烤鸭，而是出自“傻瓜烤炉”之手。

企业文化全聚德企业文化全聚德企业文化一、企业概况全聚德是中国著名的烤鸭品牌，成立于1864年，至今已有150多年的历史。

公司总部位于北京，是中国餐饮行业的领军企业之一。

全聚德以其独特的烤鸭技艺和优质的食材，赢得了广大消费者的喜爱和口碑。

二、核心价值观1. 顾客至上：全聚德始终将顾客需求放在首位，致力于为顾客提供优质的产品和服务。

公司注重品质管理，确保每一道烤鸭都能够满足顾客的口味和期待。

2. 诚信经营：全聚德秉持诚实守信的原则，与供应商、合作伙伴和顾客建立长期稳定的合作关系。

公司承诺不使用任何添加剂和非法手段，保证产品的安全和健康。

3. 团队合作：全聚德强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。

公司提供培训和发展机会，激励员工积极进取，共同实现个人和企业的发展目标。

4. 创新进取：全聚德鼓励员工提出新思路和创意，推动企业不断创新和进步。

公司注重技术研发和产品改进，不断满足市场的需求和变化。

三、企业愿景全聚德的愿景是成为全球领先的烤鸭品牌，为消费者提供高品质的餐饮体验。

公司致力于传承和发扬中国传统烤鸭文化，让更多的人了解和喜爱中国美食。

四、企业使命全聚德的使命是通过创新和持续发展，提供健康、美味的烤鸭产品，满足人们对美食的追求。

公司致力于保持烤鸭独特的风味和口感，为顾客带来愉悦的用餐体验。

五、核心竞争力1. 传统工艺：全聚德凭借独特的烤鸭烹饪技艺，使得烤鸭肉质鲜嫩、口感独特。

公司严格控制每一道工序，确保烤鸭的品质和口感始终如一。

2. 优质食材：全聚德选择优质的食材作为烤鸭的原料，注重食材的新鲜度和健康安全。

公司与供应商建立长期合作关系，确保食材的稳定供应和质量。

3. 品牌影响力：全聚德作为中国著名的烤鸭品牌，拥有广泛的知名度和良好的口碑。

公司通过品牌推广和市场营销活动，不断扩大品牌的影响力和市场份额。

4. 服务体验：全聚德注重顾客的用餐体验，提供高品质的服务。

公司培训员工的服务技能和态度，确保每一位顾客都能感受到全聚德的热情和关怀。

品牌化竞争战略借用信息化手段及营销手段、产品管理手段，强化老字号品牌实力，打造新时期全聚德的新面貌、营造传统餐饮新魅力。

在主打宴请及聚会市场的同时，开拓分级市场。

（1）信息化餐饮全聚德于2003年与浪潮电脑正式合作推动企业信息化建设，双方就整个信息化系统的构建，量身定制、弹性部署，开发了包括预定、接待、点菜卡上传、菜单、账单查询、餐饮收银等在内的全套餐饮管理系统，在成本预算、物流控制、客流管理等方面极大地提高了饭店的管理。

在餐饮信息化的浪潮中，全聚德已然走在了前列。

然而10年过去，在其他餐饮连锁企业相继发展了自己的信息管理体系，全聚德急需在信息化道路上寻找新的突破点：发展移动化餐饮快速的生活节奏使传统中式餐饮企业渐渐无法满足顾客追求快速便捷的需求。

现在外卖品牌说起来，能迅速想到的无非是肯德基、麦当劳，必胜客，而吃的放心，可多选择的中餐中高端外卖品牌还没有出现。

全聚德可利用这一市场空白，开展移动点餐服务。

参考肯德基真功夫等的外卖模式，打造高端中餐饮外卖系统。

利用移动平台，官方主页，订餐app等信息化手段，建立自助化订餐渠道，让消费者只需利用移动终端既可完成全部的订餐流程。

与此同时，全聚德应建立起专业的外送服务团队，制定起一整套的外卖服务流程，将顾客的等待时间降到最低。

等候时间的长短决定外送服务的成本，利用好这一点，将美味的全聚德大餐与快速的送餐服务化等号，在顾客心中形成这样一种印象。

那么将对顾客产生巨大吸引力。

顾客自助服务系统目前绝大部分餐饮连锁企业采用的软件多为事务性软件，采用PDA、触摸屏、无线等，只是对手工操作的简单模仿，还是围绕单个店面运营来进行的，仅仅停留在单一的门店管理。

这样并不能实际上为顾客带来时间上的节约。

将信息化管理延续到客户群体成为未来餐饮的必然趋势。

建立自助化点餐系统是全聚德这样大型的有实力的餐饮企业应该发展的方向。

自助化点餐系统包括了排位、人数设定、点餐、特别服务的功能。

使顾客在实体店等候用餐的时候既可完成整个餐前操作流程。

桑克模式下的集团公司战略成本管理研究作者：石浩来源：《会计之友》2021年第13期【关键词】桑克模式; 战略成本管理; 价值链分析; 战略定位; 成本动因【中图分类号】 F275.3 【文献标识码】 A 【文章編号】 1004-5937（2021）13-0049-07成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，也是企业发展的内生动力，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，意味着高效率，但未必就是高效益[1]。

在我国部分企业依旧按照传统成本管理理念来完成企业成本管理，以提高产量的方式来降低产品分担的固定成本费用，产量越多单一产品所承当的平均固定成本费用就越低，从而提高产品销售利润，但这种成本管理模式对于以消费者需求为主的市场来说，是一种缺乏市场需求观念的失误行为[2-3]。

同时，传统成本管理模式下的核算环节是以业务量单一标准为基础的核算方式，即以员工工作时间、产品生产数量为数据计算固定成本比例，该核算方式对于传统的大量依靠人工完成的企业来说，核算精准度不会有太大偏差，但对于智能化、现代化的企业来说，该核算方式考虑因素过于单一，精准度也相对较低。

适用于当下的成本管理模式已然成为企业在市场竞争中取得良好地位的有力保障措施。

随着企业规模的扩张，成本管理模式也必然要随之更新。

战略成本管理作为一种新的成本管理理念，管理的重心倾向于成本优势及企业的长远发展，相较于单纯降低成本来获得利润的传统成本管理模式，更适用于当下企业[4]。

战略成本管理大致可以分为三个管理模式，即桑克模式、罗宾·库珀模式及克兰菲尔德模式，这三种模式中桑克模式应用较为广泛，且该模式下分析工具比后两种模式更为全面。

为此，本文对桑克模式下的集团公司战略成本管理展开研究，并提出相应的成本管理方案及保障措施。

一、桑克模式下战略成本管理的内容桑克模式是当下战略成本控制中较为完善的理论体系，不仅拥有清晰的分析框架，而且管理流程较为详细，可操作性较强，是当下企业应用最多的一种战略成本管理模式。

公司职责分工制度Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】北京全聚德烤鸭股份有限公司股份公司本部与下属分店(分公司)、子公司的职责分工制度第一章总则第一条为了保证股份公司本部与下属各分店（分公司）及控股子公司之间的协调运行，确保各分店（各分公司）及控股子公司资产的安全、完整，实现股份公司整体效益的最大化，以最大限度的保护投资者的利益，经公司讨论，特制定如下股份公司本部与下属分店（分公司）及控股子公司之间的职责分工制度，以加强对公司经营绩效监控的管理，并提升公司的综合竞争力。

第二条本制度从保护投资者利益的角度出发，详细规定了股份公司本部及下属分店（分公司）的权利与义务，以做到职责分明，实现股份公司整体资金流、物流、信息流的统一管理，并保证股份公司对下属分店（分公司）及子公司的控制监督，实现股份公司整体的高效运作。

第三条股份公司及所属控股子公司是依法独立享有民事权利和承担民事义务的法人主体，下属各分店（分公司）不具有法人资格，在生产及经营管理上，相当于股份公司内部的一个生产车间或内部的一个营销部门，并须直接归属于股份公司的管理和控制。

第二章股份公司本部的权利与义务第四条股份公司作为对外的唯一法人主体和公众公司，拥有较为广泛的权利与义务，其权力主要涉及战略管理、财务管理与监督、对外信息披露、投融资管理、统一营销管理等。

第五条战略管理权。

主要包括：发展战略的规划与制订、组织机构的设置与调整、公司基本管理制度的制订、修改和解释。

第六条日常经营管理权。

主要包括：重大投资与融资行为的论证与决策权、公司对外担保事项的决策权、利润分配方案的制订与实施权、大宗货物的集中采购和配送权（单项年采购金额10万元或以上的为大宗货物）、房屋维修及在建工程的决策权、对外合同的签定（除授权分店及分公司之外）权、统一的营销管理及连锁管理（包括着装统一权、服务和菜品质量统一标准管理权、新菜研制下达权及考核权、对管理人员、服务人员和厨师的职称评定权、对外统一标识权和培训权、所涉商标等无形资产的管理权）权、资产处置和受益权、资产的内部调配权等。

摘要近年来，餐饮业由于受到中央八项规定出台、互联网渗透，以及日益变化的用餐偏好的影响，其无论是功能性、市场环境还是经营模式都发生着巨大的变化。

中高端连锁餐饮企业欲在激烈的竞争中谋求发展，转型中也急需改变自己的成本管理方式。

一直以来，管理会计工具多为制造业、零售业所用，然而餐饮业作为我国第三产业中的支柱行业，同样需要从战略的角度考虑成本的形成与控制。

本文运用了文献研究与案例分析相结合的方法，按照对企业提出问题、分析问题、解决问题的思路进行研究。

首先，本文梳理了战略成本管理已有的研究现状，并概述相关理论知识。

其次，结合全聚德公司成本管理现状，对集团财务状况进行四个能力指标分析，并提出全聚德成本管理中存在的问题，结合分析结果阐述全聚德实施战略成本管理的必要性，和未来可期的积极效果。

接着，运用战略定位分析法、成本动因分析法和价值链分析法对全聚德内外部进行全方位的具体分析。

最后，结合前文的分析，对可进行战略成本管理优化的关键节点提出相应的优化方案。

同时，通过研究也发现，连锁餐饮企业优化成本管理的难点，往往是在决策者理念的转变和最后的有效落实。

因此为了确保战略成本管理的有效落实，优化方案最后还建立了相关保障措施，以便新制度不流于形式。

管理者也应该省时度势、软硬兼施，将战略成本管理当做企业文化慢慢灌输，缓缓施行，让员工在不抵触的状态下渐渐将成本管理认可为日常工作的一部分。

本文的实际意义是将管理会计工具战略成本管理引入餐饮业中，以效益连年下滑、成本居高不下的全聚德为案例，建议其进行战略成本管理，以获得成本优势。

既为全聚德整体把握、良性循环、长远发展提出了切实可行的成本管理优化方案，也为同行业者提供了可借鉴的模式。

同时也丰富了战略成本管理理论在实践中的应用。

关键词：战略成本管理；价值链；成本动因；餐饮业ABSTRACTIn recent years, the restaurant industry has been affected by eight central government regulations, Internet penetration and changing dining preferences.Whether it is functional, market environment or business model, great changes have taken place.Medium andhigh-end chain restaurant enterprises want to seek development in the fierce competition, but also need to change their cost management mode in the transformation.For a long time, management accounting tools are mostly used by manufacturing industry and retail industry. However, as the pillar industry of China's tertiary industry, the catering industry also needs to consider the formation and control of costs from a strategic perspective.This paper uses the method of combining literature research and case analysis, and carries out research in accordance with the idea of raising, analyzing and solving problems of enterprises.First, this paper combs the existing research status of strategic cost management, and summarizes the relevant theoretical knowledge.Secondly, based on the current situation of cost management of quanjude company, four capability indexes are analyzed for the financial status of the group, and problems existing in the cost management of quanjude are proposed. Based on the analysis results, the necessity of implementing strategic cost management of quanjude and the expected positive effects in the future are expounded.Then, the author analyzes the internal and external aspects of quanjude with the methods of strategic positioning analysis, cost driver analysis and value chain analysis. Finally, combined with the above analysis, put forward the corresponding optimization scheme for the key nodes of strategic cost management optimization.At the same time, through the research also found that the chain restaurant enterprise optimization cost management difficulty, is often in the decision-maker's concept change and finally effective implementation.Therefore, in order to ensure the effective implementation of strategic cost management, the optimization plan finally established relevant safeguards, so that the new system does not become a mere formality.Managers should also save time and power, and use both soft and hard methods. Strategic cost management should be instilled and implemented slowly as corporate culture, so that employees can gradually recognize cost management as part of their daily work without resistance.The practical significance of this paper is to introduce the strategic cost management of management accounting tools into the catering industry. Taking quanjude, where thebenefits have been declining year by year and the costs remain high, as an example, it is suggested to carry out strategic cost management to obtain cost advantages.It not only puts forward feasible cost management optimization scheme for quanjude's overall grasp, virtuous cycle and long-term development, but also provides a model for the industry to learn from. It also enriches the application of strategic cost management theory in practice.Keywords：Strategic cost management；Value chain；Strategic positioning；The restaurant industry目录摘要 (I)目录 (IV)第1章 绪论 (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.1.1研究背景 (1)1.1.2研究意义 (1)1.2 国内外文献综述 (2)1.2.1国外研究现状 (2)1.2.2国内研究现状 (3)1.2.3文献综述评论 (4)1.3 论文主要内容及创新点 (5)1.3.1论文主要内容 (5)1.3.2论文创新点 (5)第2章 战略成本管理理论 (7)2.1战略成本管理概念和特点 (7)2.2战略成本管理模式 (8)2.3战略成本管理工具 (9)2.3.1战略定位分析 (9)2.3.2价值链分析 (11)2.3.3成本动因分析 (13)第3章 全聚德餐饮集团成本管理现状 (16)3.1 连锁中餐行业发展情况 (16)3.2 全聚德相关背景介绍 (17)3.2.1 经营范围 (17)3.2.2 公司组织结构 (17)3.2.3 公司人员构成 (18)3.2.4 公司经营状况 (19)3.3全聚德成本管理现状 (23)3.3.1 成本结构 (23)3.3.2 成本控制 (23)3.4 全聚德成本管理中存在的问题 (24)3.4.1 成本控制意识薄弱 (24)3.4.2 缺少科学的核算方法 (25)3.4.3 成本结构不合理 (26)3.4.4 缺乏合理的成本控制监管制度 (28)3.5全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.1 全聚德实施战略成本管理的必要性 (29)3.5.2 全聚德实施战略成本管理的具体流程 (30)3.6本章小结 (31)第4章 全聚德战略成本管理分析 (32)4.1 全聚德公司战略定位分析 (32)4.1.1 全聚德PEST分析 (32)4.1.2 全聚德SWOT分析 (33)4.2 全聚德公司战略成本动因分析 (34)4.2.1 结构性成本动因分析 (34)4.2.2 执行性成本动因分析 (37)4.3 全聚德公司价值链分析 (38)4.3.1 全聚德内部价值链分析 (39)4.3.2 全聚德外部价值链分析 (43)4.4 本章小结 (43)第5章 全聚德战略成本管理优化方案 (45)5.1 调整战略定位 (45)5.1.1 门店差异管理，赢得回头销量 (45)5.1.2 维持品牌形象，兼顾平价市场 (45)5.1.3 推广年轻理念，打造健康饮食 (46)5.2 优化成本动因实施方案 (46)5.2.1 放缓扩张，聚焦精品 (46)5.2.2 延用古法，差异致胜 (46)5.2.3 减小单店面积 (47)5.3 优化价值链实施方案 (48)5.3.1 内部价值链优化 (48)5.3.2 外部价值链优化 (51)5.4 本章小结 (52)第6章 全聚德战略成本管理落实保障措施 (53)6.1 战略成本管理全员化 (53)6.2 引入全面预算 (53)6.3 运用绩效管理工具 (54)6.4 运用ERP信息管理系统 (56)6.5 本章小结 (57)第7章 结论与展望 (58)7.1 研究结论 (58)7.2 研究不足与展望 (59)参考文献 (60)攻读学位期间发表的学术论文 (63)致谢 (64)ContentsABSTRACT (II)Contents .................................................................................................................................................... V I Chapter 1 introduction (1)1.1 Research background and significance (1)1.1.1 Research background (1)1.1.2 Research significance (1)1.2 Literature review at home and abroad (2)1.2.1 Foreign research status (2)1.2.2 Domestic research status (3)1.2.3 literature review (4)1.3 Main contents and innovations of the paper (5)1.3.1 Main contents of the paper (5)1.3.2 Innovation points of the paper (5)Chapter 2 Strategic cost management theory (7)2.1 Concepts and characteristics of strategic cost management (7)2.2 Strategic cost management mode (8)2.3 Strategic cost management tools (9)2.3.1 Strategic positioning analysis (9)2.3.2 Value chain analysis (11)2.3.3 Cost driver analysis (13)Chapter 3 Is about the cost management of quanjude restaurant group (16)3.1 Development of chain Chinese food industry (16)3.2 Introduction to the relevant background of quanjude (17)3.2.1 Business scope (17)3.2.2 Organizational structure of the company (17)3.2.3 personnel composition of the company (18)3.2.4 Business status of the company (19)3.3 Current situation of quanjude cost management (23)3.3.1 Cost structure (23)3.3.2 Cost control (23)3.4 Problems in quanjude cost management (24)3.4.1 Weak awareness of cost control (24)3.4.2 Lack of scientific accounting methods (25)3.4.3 The cost structure is unreasonable (26)3.4.4 Lack of reasonable cost control and supervision system (28)3.5 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.1 The necessity of implementing strategic cost management in quanjude (29)3.5.2 The specific process of implementing strategic cost management in quanjude (30)3.6 Chapter summary (31)Chapter 4 Analyzes the strategic cost management of quanjude (32)4.1 Strategic positioning analysis of quanjude company (32)4.1.1 PEST analysis of quanjude (32)4.1.2 SWOT analysis of quanjude (33)4.2 Strategic cost driver analysis of quanjude company (34)4.2.1 Structural cost driver analysis (34)4.2.2 Executive cost driver analysis (37)4.3 Value chain analysis of quanjude company (38)4.3.1 Quanjude internal value chain analysis (39)4.3.2 External value chain analysis of quanjude (43)4.4 Chapter summary (43)Chapter 5 Optimized implementation plan of strategic cost management of quanjude company (45)5.1 Adjust strategic positioning (45)5.1.1 Store difference management to win back sales (45)5.1.2 Maintain the brand image and take into account the parity market (45)5.1.3 Promote the concept of youth and create a healthy diet (46)5.2 cost driver optimization implementation plan (46)5.2.1 Slow down the speed of scale expansion (46)5.2.2 Retain the brand tradition with the ancient method (46)5.2.3 Reduce single store area (47)5.3 Value chain optimization implementation plan (48)5.3.1 Internal value chain optimization (48)5.3.2 External value chain optimization (51)5.4 Chapter summary (52)Chapter 6 Strategic cost management implement safeguard measures (53)6.1 Full staffing of strategic cost management (53)6.2 Introduction of a comprehensive budget (53)6.3 Use performance management tools (54)6.4 Use ERP information management system (56)6.5 Summary of this chapter (57)Chapter 7 Conclusion and prospect (58)7.1 Research conclusions (58)7.2 Research deficiencies and prospects (59)Reference (60)Academic papers published during the course of a degree (63)Acknowledgement (64)第1章 绪论1.1 研究背景和意义1.1.1研究背景随着中央八项规定的出台，互联网的普及应用，以及人们生活质量提高引起了用餐偏好变化，餐饮业作为我国比较发达的行业，在这个时代，早已不是“酒香不怕巷子深”了。

筹划筹划人：6月6日目录前言（全聚德烤鸭旳历史延伸）一、SWOT分析1.外部旳机会与威胁分析（1）宏观环境与行业环境因素（2）机会与威胁分析1）机会分析2）威胁分析2.内部优势与劣势分析（1）生产能力（2）营销能力（3）财务能力（4）发展能力二、STP分析1.市场细分2.目旳市场旳选择3.市场定位三、竞争战略(成本领先战略)+产品生命周期战略（成熟阶段战略）1.实行要素成本自主管理，拓展成本管理空间。

2.采用成本领先战略旳风险与收益3.成熟阶段旳战略4PS市场营销组合旳改善（1）Product产品（2）Price价格（3）Place渠道（4）Promotion促销四、战略实行前言（历史延伸）相传，烤鸭之美，是源于名贵品种旳北京鸭，它是当今世界最优质旳一种肉食鸭。

据说，这一特种纯北京鸭旳饲养，约起于千年前左右，是因辽金元之历代帝王游猎，偶获此纯白野鸭种，后为游猎而养，始终延续下来，才得此优良纯种，并哺育成今之名贵旳肉食鸭种。

即用填喂措施育肥旳一种白鸭，故名“填鸭”。

不仅如此，北京鸭曾在百年此前传至欧美，经繁育一鸣惊人。

因而，作为优质品种旳北京鸭，成为世界名贵鸭种来源已久。

公元400近年旳南北朝，《食珍录》中即有“炙鸭”字样浮现，南宋时，烤鸭已为临安（杭州）“市食”中旳名品。

其实烤鸭不仅已成为民间美味，同步也是士大夫家中旳珍肴。

但至后来，据《元史》记载，元破临安后，元将伯颜曾将临安城里旳百工技艺徙至大都（北京），由此，烤鸭技术就这样传到北京，烤鸭并成为元宫御膳奇珍之一。

随着朝代旳更替，烤鸭成为明、清宫廷旳美味。

明代时，烤鸭还是宫中元宵节必备旳佳肴，后正式命为“全聚德烤鸭”。

随着社会旳发展，全聚德烤鸭逐渐由皇宫传到民间。

全聚德中华出名老字号，创立于1864年（清朝同治三年），历经几代全聚德人旳创业拼搏获得了长足发展。

1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是国内第一例服务类中国驰名商标。

全聚德公司财务战略优化方案1调整战略定位目前，全聚德定位仍属于中高端餐饮市场，主要包含四类：日常消费、宴请聚餐、旅游市场和食品出售。

根据上文的分析，我们可以发现，如今的大众餐饮规模早已超过中高端餐饮市场规模，餐饮“类零食化”趋势已日渐明显。

此前全聚德失败的外卖业务也是由于定位不清，价格过高导致的。

但是定位旅游市场是品牌价值的体现，可以带来不小的收入。

因此，全聚德应在以下几方面调整战略定位。

1.1门店差异管理，赢得回头销量对于餐饮企业，消费者本应以回头客为主。

全聚德凭借历史身份迎来了大批旅游顾客，这不是坏事，但不可以因此迷失于高营业额的假象中。

对于单店，如北京门店，可以继续保持与旅游业的合作，运用特殊的管理方法保证单店利润。

对于其他门店则应定位于吸引回头客，采取完全不同的管理方以达到目标。

门店差异管理可以降低个别门店的固定成本，对于利润较低的三、四线城市门店，可以采取如减少门店面积以降低租金，或者减少员工配置等方案。

而营销活动也可以依门店实际需求进行，对于预期营销效果较差的门店，可不参与活动，以减少营销费用。

1.2维持品牌形象，兼顾平价市场全聚德与其对手企业大董、便宜坊、煌上煌等相比，品牌略胜一筹，却被逐渐占据大半市场。

全聚德应在开展差异化战略，维持百年老店品牌的同时，将子公司“仿膳”“四川饭店”“丰泽园”逐步进军大众餐饮市场，获得更广泛的消费群体。

而已暂停的外卖市场，可以尝试再次开展，但所售商品不应与门店重合。

以北京作为试点，分析当地外卖消费者的饮食习惯、消费时间、可接受价位范围等，推出烤鸭周边热餐，如烤鸭饭、烤鸭粥等。

并且价格也不宜太高，应走中端路线，吸引目标消费群。

以上举措在短期内可能导致成本上升利润下降，但长期来看，是符合目前餐饮市场发展趋势的。

且发展应分为三个阶段：一、稳步发展不亏损；二、获得一定市场份额且口碑良好；三、名利双收。

1.3 推广年轻理念，打造健康饮食由于近年来食品安全问题频发，使得人们越来越关注饭店食品的卫生，同时烤鸭的肥腻也让不少追求低脂的年轻人退避三舍。

中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年(清同治三年)，含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。

140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”取得了长足的发展。

1993年5月，中国北京全聚德烤鸭团体公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。

1997年，中国北京全聚德烤鸭团体公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德团体有限责任公司。

全聚德团体成立十二年来，发挥老字号品牌上风，在发展进程中确立了具体的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、重视品牌合作、强化内部管理。

现已构成具有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮团体。

2003年11月，全聚德与华天饮食团体强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德团体与首都旅游团体、新燕莎团体实现战略重组。

2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德(团体)股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是具有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进进了一个新的发展阶段。

发挥老字号上风，积极注册商标1993年，在全聚德团体成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德团体又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。

比起1994年的数据进步了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。

2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从往年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。

北京老字号全聚德营销策略【摘要】本案例在介绍中国北京全聚德集团公司的历史发展过程的基础上，分析了该集团公司在新形式下的时代机遇和所面临的严峻挑战，分析了全聚德品牌几大特色。

继而介绍了全聚德集团在多元化成长过程中的战略选择。

本案例重点探讨了有关全聚德是走专业化经营之路，还是走多元化发展之途的战略。

【关键字】全聚德集团；时代机遇；严峻挑战；多元化；战略选择一、全聚德背景一炉百年的火，铸成了全聚德；天下第一楼，美名遍中国。

始建于1864年的全聚德，历经百年沧桑，历久弥新，它是近代中国餐饮史的缩影，是北京饮食特色的代表。

经过几代全聚德人的艰辛开拓，全聚德已发展成为拥有60余家成员企业，年营业额5亿元，年接待顾客500余万人次，总资产6亿余元，无形资产7亿余元的中国最大的餐饮集团之一。

随着市场经济的建立，社会环境在变化、经济结构在变迁，人们的消费需求在改变。

国际资本进入中国市场，带来空前的竞争和挑战，企业的生存和发展面临巨大压力。

对于从传统中走来，习惯于传统思维方式和经营模式，囿于传统商誉的国有老字号企业，能否适应新时期的形势发展?能否跟上时代的步伐?能否经受住市场的考验?成为人们关注的焦点。

在北京，许多昔日的老字号已风光不再，著名的餐饮业“八大楼”，有的己寂然无闻，有的步履维艰，前途未卜。

老字号能否超越传统走向现代，不断创造辉煌的经营业绩?传统老字号能否与现代品牌接轨?昔日的金字招牌在新时期能否熠熠生辉?如何生辉?这些都是极为具体而现实的课题。

二、全聚德发展简史1864年(清同治三年)，北京前门肉市街上一家经营干鲜果品的“德聚全”商号因经营不善濒于倒闭。

以贩卖鸡鸭为生的精明的河北冀县商人杨全仁倾其所有，果断地盘下这家店铺，在风水先生的建议下，改名为“全聚德”，取聚拢德行之意，“全”字则与其名字暗合。

他请来一位擅长书法的秀才镜子龙写下了遒劲有力的“全聚德”三个大字，制成全匾并悬于门楣。

杨全仁看准了烤鸭的买卖，在经营初期，主营烤鸭和烤炉肉，兼做贩卖生鸡鸭生意。