浅谈企业并购中的人力资源管理

公司并购人力资源原则整合顺序原则公司并购是企业发展的重要战略之一，通过并购可以快速扩大规模、增强竞争力。

在进行公司并购时，人力资源的整合是一个重要的环节。

本文将从整合顺序的角度，探讨公司并购人力资源整合的原则。

一、整合顺序的原则公司并购人力资源的整合顺序应遵循以下原则：1. 先整合战略管理层：在并购后的组织架构中，战略管理层的角色至关重要。

他们对公司的发展方向和目标有深入的了解，负责制定并执行战略计划。

因此，在并购后的人力资源整合中，应首先整合战略管理层，确保并购后的公司能够保持战略的连贯性和稳定性。

2. 其次整合核心团队：核心团队是公司运营的中枢力量，他们具有丰富的行业经验和专业知识，对公司的运营和管理起到重要的支撑作用。

在人力资源整合中，应优先整合核心团队，保持业务的稳定和顺利进行。

3. 再整合一线员工：一线员工是公司的生产力，他们直接参与到公司的日常运营中。

在人力资源整合中，应重视一线员工的稳定和适应，并提供必要的培训和支持，以保持生产力的连续性和稳定性。

4. 最后整合支持部门：支持部门是公司运营的后勤保障，包括人力资源、财务、行政等部门。

在人力资源整合中，应将支持部门作为最后整合的对象，以确保公司的后勤工作能够顺利进行。

二、整合顺序的重要性整合顺序的确定对于公司并购人力资源的整合至关重要。

首先，合理的整合顺序可以有效提高整合效率。

通过按照一定的顺序进行整合，可以避免重复工作和冲突，减少资源的浪费，提高整合的效果。

合理的整合顺序可以保持组织的稳定性。

在并购过程中，员工可能会面临一系列的变化和不确定性，这可能会对员工的工作积极性和稳定性产生负面影响。

通过按照一定的顺序进行整合，可以减少员工的不确定感，提高员工的归属感和稳定感，有利于组织的稳定和发展。

合理的整合顺序可以促进组织文化的融合。

在并购过程中，不同公司可能存在着不同的组织文化和价值观念。

通过按照一定的顺序进行整合，可以有序地融合不同的文化，形成新的组织文化，有利于员工的融入和协作。

并购重组中的组织架构与人力资源随着全球经济的发展，公司之间的并购与重组日益增多。

这些活动旨在提高市场竞争力和盈利能力，但背后需要有效的组织架构和合理配置的人力资源。

本文将探讨并购重组中的组织架构与人力资源问题，并提供相关的解决方案。

一、并购重组对组织架构的影响1.1 扩张与重组并购重组通常涉及扩张和重组两个方面。

扩张意味着企业规模的扩大，而重组则涉及业务部门的整合和资源优化。

在组织结构方面，扩张可能导致企业的分散和复杂化，而重组则需要合并和整合各个部门。

因此，在并购重组中，公司需要重新审视和调整组织架构以适应新的业务需要。

1.2 统一与差异并购重组往往涉及不同公司的合并。

这意味着不同公司之间存在着差异，包括文化、价值观、业务模式等。

在组织架构设计中，公司应该考虑如何统一不同公司的组织文化，并兼顾各自的优势。

例如，可以将双方的核心团队进行合并，以保持业务的连续性和稳定性。

二、并购重组对人力资源管理的挑战2.1 人员冲突与沟通问题并购重组不可避免地会引发人员冲突。

员工对于重组的不确定性和变动可能会导致抵触情绪和内部摩擦。

此外，不同公司的员工之间也需要建立良好的沟通渠道，加强团队协作。

因此，在并购重组中，公司需要采取有效的沟通和人际关系管理措施，以减少冲突并促进员工的积极参与。

2.2 人才流失与留住并购重组可能导致人才流失的风险增加。

员工对于未来工作的不确定性和改变可能会引发离职潮。

为了防止关键人才的流失，公司应该采取措施来留住关键岗位的员工，例如提供适当的薪酬与福利、职业发展机会等。

另外，公司还可以通过培训与发展计划来提高员工的专业素养和适应新业务的能力，以增强员工的归属感和忠诚度。

三、解决方案3.1 制定明确的组织发展策略在并购重组之前，公司应该制定明确的组织发展策略。

这包括确定组织的愿景和目标，明确相应的组织结构和职责分工，并规划好人力资源的分配和利用。

此外，公司还应该了解并考虑各方利益相关者的需求，并充分沟通。

企业并购后的人力资源整合风险与对策探讨在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。

然而，企业并购并非简单的资产合并，其中人力资源整合是并购成功与否的关键因素之一。

如果人力资源整合不当，可能会引发一系列风险，影响企业的稳定和发展。

因此，深入探讨企业并购后的人力资源整合风险与对策具有重要的现实意义。

一、企业并购后人力资源整合面临的风险（一）员工流失风险并购往往会给员工带来不确定性和不安感，导致部分员工选择离职。

特别是关键岗位的员工和核心人才的流失，可能会使企业失去重要的技术、经验和客户资源，影响企业的正常运营和未来发展。

（二）文化冲突风险不同企业往往具有不同的文化，包括价值观、管理风格、工作方式等。

在并购后，如果不能有效地整合企业文化，可能会导致员工之间的文化冲突，降低工作效率，破坏团队合作。

（三）组织结构调整风险并购后，为了实现协同效应和优化资源配置，企业通常需要对组织结构进行调整。

这可能会导致岗位变动、职责不清、权力重新分配等问题，引发员工的不满和抵触情绪。

（四）薪酬福利差异风险被并购企业和并购企业之间可能存在薪酬福利体系的差异。

如果在整合过程中不能妥善处理，可能会导致员工心理失衡，影响工作积极性和稳定性。

（五）员工心理压力风险并购带来的变化和不确定性会给员工带来较大的心理压力，如焦虑、恐惧、失落等。

如果不能及时关注和疏导员工的心理问题，可能会影响员工的身心健康和工作表现。

二、企业并购后人力资源整合风险的成因（一）缺乏明确的人力资源整合战略许多企业在并购过程中，只关注财务和业务的整合，而忽视了人力资源整合的重要性，没有制定明确的人力资源整合战略和计划。

（二）沟通不畅在并购过程中，企业与员工之间、管理层与员工之间的沟通不足，导致员工对并购的目的、过程和未来发展方向不了解，产生误解和恐慌。

（三）整合速度过慢或过快整合速度过慢会使员工长期处于不确定状态，增加焦虑感；而整合速度过快则可能导致员工无法适应，引发抵触情绪。

并购交易中的人力资源管理与组织结构重组在现代商业环境中，为了实现快速发展和市场扩张，许多企业选择通过并购来实现增长。

然而，并购交易往往带来了一系列的挑战，其中之一就是如何处理与人力资源管理和组织结构重组相关的问题。

本文将探讨并购交易中的人力资源管理与组织结构重组，并提出一些实践建议。

一、人力资源管理在并购交易中的重要性在并购交易中，人力资源是企业最重要的资产之一。

并购交易往往涉及到两个或更多企业的合并，而每个企业都有其独特的人力资源组成。

因此，要实现并购目标，必须在整个并购过程中重视人力资源管理。

一个好的人力资源管理战略可以帮助企业实现并购成功，并确保顺利的组织结构重组。

二、并购交易中的人力资源管理挑战在并购交易中，人力资源管理面临许多挑战。

首先，不同企业之间的文化差异可能会导致管理混乱和团队冲突。

其次，员工对并购交易可能感到不安，担心自己的工作是否会受到影响。

此外，不同企业的员工福利待遇和激励机制可能存在差异，需要统一和协调。

最后，人力资源团队需要面对人员合并和解雇等困难决策，这对人力资源管理团队来说可能是一个巨大的挑战。

三、并购交易中的组织结构重组在并购交易中，组织结构重组是一个必不可少的步骤。

这意味着将两个或多个企业的组织结构进行整合，以实现更高效的运营和资源优化。

然而，组织结构重组可能带来一些问题，如岗位重复和雇员不稳定性。

因此，必须制定一个明确的组织结构重组计划，并与员工进行充分沟通，以确保他们对这一变化有清晰的认识和积极的参与。

四、实践建议以下是在并购交易中实践人力资源管理与组织结构重组的一些建议：1. 提前规划：在并购交易之前，应制定一个详细的人力资源管理和组织结构重组计划。

这包括确定关键岗位和人才，并考虑如何整合两个企业的员工文化。

2. 沟通和参与：对员工进行及时和充分的沟通，解释并购交易的原因和目标。

同时，鼓励员工参与组织结构重组的决策，以减少员工的不安和阻力。

3. 员工培训和发展：提供必要的培训和发展机会，以帮助员工适应新的组织结构和角色。

目录摘要................................................................................. 错误!未定义书签。

一、海尔集团简介 (2)二、海尔集团人力资源管理中存在的问题 (3)（一）人力资源规划不合理 (3)（二）留才机制不健全 (3)(三）人力资源开发体系不科学 (3)三、针对上述问题的原因 (4)（一）人力资源规划不合理的原因 (4)1、企业员工构成不合理 (4)2、企业员工素质不高 (4)3、企业科技人员缺乏创新能力 (4)4、企业缺乏高级国际商务人员 (5)（二）留才机制不健全的原因 (5)1、企业缺乏沟通 (5)2、企业薪酬制度不合理 (5)3、企业绩效考核体系不够完善 (5)（三）人力资源开发体系不科学的原因 (5)1、企业忽视对并购企业的人力资源开发 (5)2、企业忽视对企业的管理人才的梯队建设 (6)四、针对上述问题的解决对策 (6)(一）进行合理的人力资源规划 (6)1、制定职务编写计划 (6)2、制定人员配置计划 (6)3、制定人员供给计划 (6)(二）创建科学的留才机制 (6)（三）建立科学的人力资源开发体系 (7)五、小结 (7)参考文献 (9)浅谈海尔集团人力资源管理中存在的问题与对策分析【摘要】进入21世纪以后,伴随着知识经济浪潮的不断冲击，经济全球化的步伐也越来越快.市场竞争的焦点更加明显地从资金、产品等物化资源的竞争转化为人力资源的竞争。

企业业务流程的各个环节，从产品的设计、生产到销售、服务等，都离不开人的参与。

员工素质与员工士气已成为企业生存与发展的基础,而当一个企业拥有自己独特的人力资源时，其人力资源在企业战略的形成中将会成为决定性力量。

良好的人力资源开发与管理将直接改善一个企业的内外部环境，优化企业流程,提升企业竞争力。

海尔集团在其发展的二十年历程当中，先后提出并实施了许多富有创造性的人力资源管理模式：“赛马不相马”、“三工并存，动态转换”、“OEC管理模式”、“斜坡球体人才发展理论"、“市场链管理"等，充分发挥了人力资源的能动性与创造性,大大提高了人力资源的利用效率，为企业的健康发展提供了有力保障。

企业并购中的人力资源匹配研究--安邦保险收购纽约华尔道夫酒店为例安邦保险收购纽约华尔道夫酒店是一次跨国企业并购案，该收购案在全球范围内引起了广泛关注。

在这个案例中，人力资源的匹配问题是一个关键问题。

以下是有关该问题的研究：一、背景介绍安邦保险是一家中国保险公司，成立于2004年。

多年来，安邦保险已成为中国最大的保险公司之一。

2014年，安邦保险进行了一项重大收购，收购了纽约华尔道夫酒店。

这是一个至关重要的交易，因为这是首次让中国企业在美国购买一家标志性的酒店。

二、收购背景在这次收购中，人力资源的匹配是一个关键问题。

纽约华尔道夫酒店是一家历史悠久的酒店，它在西方世界有着非常高的声誉。

这家酒店拥有许多著名的员工，包括主厨、调酒师和酒店经理等。

这些员工被认为是酒店成功的关键。

因此，在这个并购过程中，如何处理纽约华尔道夫酒店的人力资源问题是非常重要的。

三、并购影响据报道，安邦保险收购纽约华尔道夫酒店后，该酒店的管理和运营方面发生了巨大变化。

通过这个并购过程，纽约华尔道夫酒店的管理团队和员工需要适应中国公司的管理方式和文化以及新的业务要求。

同时，纽约华尔道夫酒店也面临着新的市场挑战和民族文化冲突。

为了解决这些问题，安邦保险采取了各种措施来确保员工的适应性和满意度，并促进两家公司之间的战略合作。

四、并购案例启示这个案例对企业并购中的人力资源匹配问题提供了启示。

在企业并购中，企业需要认真考虑并购双方的文化差异、员工技能、职业发展等因素。

企业需要采取适当的措施，使并购后的员工能够和谐地共处，提高企业的效率和业务成功率。

总之，在企业并购过程中，人力资源的匹配是非常重要的。

企业需要认真考虑并购双方人力资源的差异，并采取适当的措施来解决这些问题。

这些措施可能包括组织重组、培训或文化交流等。

如果企业能够解决这个问题，就可以提高企业的竞争力，并促进企业的成功。

论企业并购后的人力资源整合策略企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股份或资产，来实现战略目标和增强竞争力的战略行为。

而在并购过程中，人力资源整合策略的制定和实施是非常重要的，它对于并购后的企业内部稳定和发展起着关键性的作用。

本文将围绕企业并购后的人力资源整合策略进行论述。

一、制定整合策略企业并购后的第一步是制定整合策略，这需要对被并购企业的人力资源进行全面评估。

评估包括被并购企业的人员数量和质量、组织结构和文化、员工福利与激励机制等方面。

根据评估结果，确定整合目标和原则，制定合理的整合策略。

1.确定整合目标：整合目标一般分为三个层面：组织结构整合、人才队伍整合和文化整合。

在组织结构层面，可以通过合并或裁撤重复职能部门，减少冗余岗位等方式实现整合。

在人才队伍层面，需要制定合理的人员调整和流动方案，以保留和激发优秀人才，并使其能在新组织中发挥更大的作用。

在文化层面，需要借助内部培训和交流等方式，促进两个企业文化的融合。

2.确定整合原则：整合原则主要包括考虑效率与公平、保持稳定与流动、保障员工权益等。

在考虑效率与公平方面，要兼顾两个企业员工的利益，在优化组织结构和人员配置的同时，要保证整合过程的公正性。

在保持稳定与流动方面，需要在保留核心人才的同时，为员工提供充分的发展机会和流动空间，以激励和留住人才。

在保障员工权益方面，需做好员工福利和激励机制的衔接，确保员工权益不受损害。

二、优化组织结构企业并购后，优化组织结构是实现整合目标的重要手段之一。

优化组织结构主要涉及到两个方面：职能整合和冗余岗位裁撤。

1.职能整合：职能整合是将两个企业的职能部门进行重组和整合，以消除重复职能和资源浪费，提高合并后的整体效率。

在职能整合过程中，需要对两个企业的职能部门进行排比和融合，明确各个部门的职责和地位，确保员工有明确的工作职责，避免工作交叉和职责不清。

2.冗余岗位裁撤：冗余岗位裁撤是指在人员整合过程中，通过合并相同职能岗位或裁撤过剩岗位，以减少人员冗余和降低成本。

人力资源部门如何参与企业重组和并购在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组和并购已成为企业发展和战略调整的常见手段。

这一过程不仅涉及财务、法律和业务方面的整合，人力资源部门也扮演着至关重要的角色。

人力资源部门的有效参与可以促进重组和并购的顺利进行，最大程度地减少人员动荡和文化冲突，实现协同效应和价值创造。

一、前期规划阶段在企业重组和并购的前期规划阶段，人力资源部门需要与高层管理团队紧密合作，了解企业的战略目标和重组并购的动机。

这有助于人力资源部门评估此次重组并购对人力资源的影响，并制定相应的策略。

1、进行人力评估人力资源部门要对参与重组并购的各方企业进行全面的人力评估。

包括员工的数量、职位、技能、绩效、薪酬等方面。

通过对这些数据的分析，了解各方企业的人力资源优势和劣势，为后续的整合提供依据。

2、制定人员保留计划识别关键人才是人员保留计划的核心。

这些关键人才通常是在技术、管理、市场等方面具有独特优势和不可替代性的员工。

人力资源部门需要制定个性化的保留方案，如提供更有竞争力的薪酬福利、职业发展机会、良好的工作环境等，以确保他们在重组并购过程中不流失。

3、文化评估企业文化在重组并购中往往被忽视，但却对整合的成功与否有着深远影响。

人力资源部门应当对各方企业的文化进行深入评估，包括价值观、工作方式、领导风格等方面。

找出文化的差异和共同点，为后续的文化融合做好准备。

二、整合实施阶段在整合实施阶段，人力资源部门需要将前期规划的策略付诸实践，确保人员、文化和组织架构的顺利整合。

1、沟通与变革管理有效的沟通是整合成功的关键。

人力资源部门要制定全面的沟通计划，向员工传达重组并购的目的、进程和对他们的影响。

及时解答员工的疑问和担忧，消除不确定性，增强员工的信心。

同时，人力资源部门还要协助管理层进行变革管理，帮助员工适应新的工作环境和组织架构。

2、组织架构设计根据重组并购后的战略目标，人力资源部门需要参与设计新的组织架构。

浅析企业并购中的人力资源整合问题【摘要】20世纪90年代中期以来，全国企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势。

企业并购是企业发展壮大的重要手段之一，而在众多的企业并购中，许多企业并购却以失败而告终。

因此，正确处理人力资源整合问题是企业并购成功的关键。

本文通过分析企业并购中人力资源整合存在的问题，有针对性的提出了企业并购中人力资源整合的对策。

【关键词】企业并购；人力资源整合；问题；策略1.人力资源整合的内涵所谓人力资源整合（简称hri），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。

从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。

人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。

并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。

2.企业并购中人力资源整合存在的问题企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。

2.1员工心理方面的问题并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。

他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。

尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。

如果管理者知道了这一点，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。

大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。

企业购并中的人力资源整合研究毕业论文目录第1章前言 (1)第2章企业购并中人力资源整合相关理论概述 (2)2.1企业购并与人力资源整合涵义 (2)2.2企业购并中人力资源整合的重要性 (2)2.3企业购并中人力资源整合的原则 (3)第3章我国企业购并过程中人力资源整合现状与不足 (5)3.1并购中不重视对人力资源的整合 (5)3.2缺乏人力资源整合工作计划 (6)3.3信息没有有效沟通 (6)3.4并购前不进行文化兼容性的调查 (6)3.5员工缺乏认同感 (6)3.6人力资源的产权激励不健全 (7)3.7人员安排不合理 (7)第4章企业购并中人力资源整合的实施 (9)4.1制定全面的人力资源整合工作计划 (9)4.2从人力资源的特殊性出发，优化配置企业人力资源 (9)4.3加强与各方面的交流和沟通 (10)4.4整合新的企业文化 (10)4.5培养员工的认同感 (11)4.6完善企业产权制度强化对人力资源的产权激励 (11)4.7解决好企业人员的分流问题 (12)致谢 (15)参考文献 (16)第1章前言在全球范围内产业升级、结构调整以及经济一体化等因素的推动下，企业并购规模和数量一直呈现不断上升趋势，调查分析表明，超过半数的被调查企业投资回报率远低于企业并购之前的水平，如果投资回报的角度看，仅有25％的并购案例可以称作上是成功的。

从企业方面来看，造成并购失败的原因是多方面的，而且会由企业的不同而表现出各自的差异，但是不难从中发现一些共同之处。

英国执行经理们对影响并购成功因素看法的调查结果显示，五个常被提及的导致并购失败原因分别为：（1）人员问题(人员管理、人际关系、个人的企业文化)占33％；（2）缺乏对被并购企业了解的占25％；（3）缺乏明确的并购目标与计划占14％；（4）缺乏财务分析的占l1％；（5）公司互不适应，缺乏协调占7％[1]。

谈到企业人力资源问题时，更多的是集中于如何在企业内部建立起行之有效的激励与约束机制，即我们通常所接触到的，并能够深入理解的人力资源管理问题。

并购重组企业的人力资源管理整合的框架美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。

影响并购成功与否的因素有很多，其中人力资源管理的整合就是关系到并购能否成功的关键因素之一。

并购重组企业在重组过程当中面临的核心人力资源挑战主要包括以下几个方面：其一，员工士气恢复。

企业并购重组本质上是一次人力资源的重新配置，会引起全体员工的震荡，其直接的后果是员工人心惶惶，不知道自己是否还能保留这份工作、工作岗位在哪里、收入情况是否会变化、能否适应新的组织结构和管理者、如何正确评估自己的工作表现等等，员工士气低落，对未来集体性的迷茫，工作效率大幅降低。

对生产制造型企业而言，停工待产对一线操作人员的心理冲击较大，可能出现大规模的人员流失，对企业的生产经营造成深远的影响。

其二，关键人才保留。

关键人才流失的主要危害在于会导致重要客户的流失以及其他如财务风险、物质资源风险、经营运作风险等的发生。

在企业并购重组时期，对关键人才的政策不明朗，企业关键人才因为其市场价值，更容易受到外界的诱惑，更容易被竞争对手所关注，而企业对关键人才的识别也有一定的难度，尤其是对那边不太熟悉本行业的外派经营层而言。

等到一旦关注到这类人群的时候，他们可能已经流失或即将流失。

其三，员工妥善安置。

在业务与组织构架重组过程当中不可避免地涉及岗位的变化和人员的安置。

在重组过程中，企业前景逐渐的明朗，可以出现以前流失的员工回归的情况，这类人员的安置引起在岗员工的关注，如果没有处理好，会对引起在岗员工心里的不平衡。

另外，派驻经营层对现有的业务和人员的不了解也会给人员的安置带来了难度。

其四，人事政策创新。

受并购重组的影响，企业的薪酬调整、职位晋升、员工招聘等人力资源工作或被冻结，从而对员工薪酬、职业发展等方面产生不利的影响。

一旦开始进行重组，将发现企业人力资源政策滞后于市场和现实，需要结合企业的发展战略，重新研究人力资源内外部环境，制定薪酬、晋升和定岗定编等方面的策略。

企业合并与重组中的人力资源管理企业合并与重组是日益普遍的经济现象，它们的出现既可以加速企业发展，也可能引发风险和挑战。

特别是在合并与重组过程中，人力资源管理显得尤为重要，人才的流失、团队的瓦解以及文化合并等问题都需要人力资源管理者去处理。

本文将探讨在企业合并与重组中人力资源管理的重要性和应对策略。

一、人力资源管理的重要性1.团队整合企业合并与重组后，原有的团队和部门会面临变动，新的部门和团队组合也会涉及到基层的管理。

人力资源管理者需要合理地调整团队结构，保留优秀员工，并提供相应的团队建设和鼓励机制，以便早日打造出领先的团队和企业文化。

2.人才流失企业合并与重组可能会导致某些员工的离职，特别是那些在原始企业中得到了相对多的关注的优秀员工。

在人才流失的情况下，人力资源管理者应该防止同样的问题在未来重复出现，提供适宜的职业发展途径、员工关怀和福利，使员工对企业的忠诚感和认同感得到增强。

3.文化合并在企业合并与重组中，文化相当重要。

不同的企业文化和价值观会导致员工之间的冲突，特别是在合并时会非常严重。

人力资源管理者需要努力制定進一步的文化建设计划，包括如何通过培训、文化宣传、咨询等渠道辅助员工理解合并过程的目标，建立布满相互尊重和相互合作的企业文化。

4.员工心理辅导企业合并与重组过程会对员工的生活产生很大的影响，在此过程中，人力资源管理者需要积极援助和支持员工的心理调适。

通过关注员工的生活、工作，倾听他们的想法和意见，及时解决他们遇到的事情和问题，以便加强任职员工的协作力和团队性。

二、人力资源管理策略1.制定并执行计划成功的企业重组策略的一项基本要素是明确的计划，其中重点是人力资源管理计划。

包括对合并过程的活动的描述，与人力资源管理有关的任务，管理许可程序，政策及分配的实现方式等。

人力资源管理者应该密切配合高级管理人员，制定详细的人力资源管理计划，并尽量避免因人的错误决策而引发风险。

2.资深人力资源管理人员的参与在企业合并和重组过程中，人力资源管理者应该成为战略重组的参与者之一。

国企整合背景下的人力资源管理探讨摘要:随着国企改革的不断深化,企业之间重组整合不断增多。

企业重组整合有利于提升竞争优势,同时也出现了整合后的诸多问题,影响整合效果，其中人力资源问题就是最主要的方面之一。

本文立足国企整合实际,分析了企业整合中人力资源管理存在的问题、人力资源工作重点和存在的难点问题,并提出了对策建议,为促进企业整合后高质量发展提供了有益借鉴。

关键词:国有企业；整合合并；人力资源；一体化发展机构整合是企业提高整体实力，优化内部资源配置的有效途径。

近几年来，国务院、省级国资委实施国企改制三年行动计划，提出做强做大做优国有企业目标，掀起了各产业内企业集团整合重组热潮。

2022年，湖南省十家国有企业合并重组为五家，并聚焦主责主业对部分集团企业下属子公司进行了股权划转。

由于国有企业体制及自身管理水平的限制，整合重组后的管理控制是否到位决能否没有达到预期的重组目标。

其中国内不缺一些国企合并重组后并没有真正形成一体化管理，甚至出现“集而不团”，造成严重内耗的案例。

企业在整合时大多注重财务结构与规划、整合后的商机与获利，以及对相关法律程序的了解等，却忽略人力资源管理这一重要因素。

事实上，企业整合首先冲击到的就是人力资源管理问题。

据统计，在整合失败的案例中，85％的企业经理承认人力资源能够为企业发展提供源源不断的动力，驱动企业持续前行。

国有企业要想提升自身整体实力，在机构整合后，还应全面深化人力资源管理，采取更有效的措施提高管理效率，推动形成稳固的机构体系，实现企业可持续发展。

1.国企整合过程中存在的人力资源管理问题1.1重资产轻人和企业整合重组尤其是国有企业重组一般伴随着大规模的资产转让与人员安置问题。

管理层往往忽视对新公司的人力资源重组规划，甚至认为重组后的人力资源工作就是安置职工。

因而不能对原企业的核心人才进行识别，并建立有针对性的人力资源规划，最终造成核心人才流失，给重组后的企业发展带来不必要的损失。

企业并购的人力资源整合企业并购人力资源整合是在企业并购过程中，对并购双方的人力资源进行统筹规划和合理配置的过程。

以往的研究主要集中在人力资源整合策略和技巧方面，但还存在一些不足之处，例如对并购后企业文化的融合研究不足，对人员配置的优化研究不够深入等。

因此，本文将对企业并购人力资源整合的问题进行系统梳理，并提出一些针对性的建议。

企业并购人力资源整合策略包括以下几个方面：招聘策略：企业应制定合理的招聘计划，根据并购后的业务需求和组织结构调整，确定所需的人员数量和岗位需求，并采用多种渠道进行招聘，包括内部推荐、校园招聘、社会招聘等。

培训策略：企业应加强员工培训，提高员工的业务能力和综合素质。

针对并购后的企业文化差异，应开展文化融合培训，加强员工之间的沟通与了解。

绩效管理策略：企业应建立科学的绩效管理体系，对员工进行全面、客观、公正的评估，并制定相应的奖惩措施，激励员工为企业创造更大的价值。

团队建设策略：企业应加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力。

通过团队活动、员工交流会等方式，增进员工之间的了解和信任。

企业并购人力资源整合技巧包括以下几个方面：沟通技巧：企业应加强内部沟通，确保信息的畅通与透明。

高层管理人员应与员工保持密切，及时解决各种问题和纠纷。

谈判技巧：在并购过程中，企业应善于运用谈判技巧，争取更多的利益。

并购方应对被并购方的业务、人员、文化等进行全面了解，以便在谈判中更好地把握局面。

规避法律风险：企业应遵守相关法律法规，规避潜在的法律风险。

在并购过程中，企业应对涉及到的法律法规进行全面了解，并严格遵守相关规定。

同时，企业应考虑聘请专业的法律顾问进行咨询，确保整个并购过程的合法性和合规性。

充分发挥工会和职工代表的作用：企业应充分发挥工会和职工代表在人力资源整合过程中的作用。

他们可以为企业提供宝贵的建议和意见，帮助企业更好地处理各种矛盾和问题。

同时，通过他们的参与，还可以增强员工的归属感和忠诚度。