矩阵型组织中进行项目管理的有关问题

项目管理习题第一章判断题1。

项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。

2.日常工作总是在很短的时间内完成,而项目则要跨越数年或更长时间.3.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。

4。

项目的生命期可归纳为四个阶段,这种划分是唯一的.5.里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果.6。

项目在开始时的风险和不确定性最高。

7项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加.8在项目启动和收尾两个阶段中,人力资源的投入一般都比较少.二、单选题1.随着项目生命期的进展,资源的投入(）。

A.逐渐变大B。

逐渐变小C先变大再变小D。

先变小再变大2。

下列表述正确的是（）。

A.与其他项目阶段相比较,项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多B。

与其他项目阶段相比较,项目启动阶段的成本投入是较多的C。

项目从开始到结束,其风险是不变的D。

项目开始时，风险最低,随着任务的完成，风险逐渐增多3.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的()。

A.项目启动B.项目规划C。

项目执行D。

项目收尾4.下列表述正确的是（)。

A。

项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B.不管项目阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C失败的项目也存在收尾阶段D.项目生命期是循环往复的一段时间5。

项目“一次性”的含义是指(）。

A。

项目持续的时间很短B。

项目有确定的开始和结束时间C。

项目将在未来一个不确定的时间内结束D。

项目可以在任何时候取消6.应对项目的可交付成果负主要责任的是（)。

A。

质量经理B项目经理C.高级经理层D。

项目团队成员中的某个人三、多选题下列属于项目实例的是（)。

A。

举办一场晚会B.开发一种新的计算机软件系统C.提供税务服务D。

管理一家工厂2.项目的共同点有（）.A.明确的起止时间B。

预定目标,C。

受到资源的限制D消耗资源3.日常工作与项目的区别在于().A.管理方法B责任人C。

组织机构 D.管理过程4.项目干系人可能包括(）。

项目管理岗位考试问题及解答一、项目管理基础知识1.1 请简述项目管理的定义及其目标。

答案：项目管理是一种应用科学，旨在规划、组织、指挥、协调和控制项目活动，以实现项目目标。

项目管理的目标包括：1. 确保项目按照预定的时间和预算完成。

2. 确保项目交付的成果符合质量和要求。

3. 有效地管理和控制项目风险。

4. 维护项目团队的高效与和谐。

5. 提高项目的投资回报率。

1.2 请简要介绍项目管理的核心流程。

答案：项目管理的核心流程包括：1. 启动过程：确定项目目标、目的、范围和可行性，授权项目开始。

2. 规划过程：制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面的计划。

3. 执行过程：按照项目计划，组织项目团队，协调资源，实施项目活动。

4. 监控过程：跟踪项目进度，监控项目绩效，及时发现问题，采取措施。

5. 收尾过程：完成项目任务，验收项目成果，总结经验教训，释放资源。

二、项目组织与管理2.1 请简述项目组织的类型及其特点。

答案：项目组织的类型包括：1. 功能型组织：以职能部门为基础，项目团队由各职能部门的人员组成。

适合规模较小、复杂度较低的项目。

2. 项目型组织：项目团队是一个独立的组织单元，成员全职参与项目。

适合规模较大、复杂度较高的项目。

3. 矩阵型组织：项目团队与职能部门并存，成员同时属于项目和职能部门。

适合大型、复杂的项目，可以充分利用组织资源。

特点：1. 功能型组织：有利于发挥专业优势，但项目协调难度较大。

2. 项目型组织：有利于项目聚焦，但资源利用不充分，成本较高。

3. 矩阵型组织：结合了功能型和项目型的优点，但项目管理复杂度较高。

2.2 请阐述项目管理中的风险管理主要包括哪些工作。

答案：风险管理主要包括以下工作：1. 风险识别：通过各种方法识别项目可能面临的风险，如问卷调查、头脑风暴、专家访谈等。

2. 风险评估：评估风险发生的可能性、影响程度和时间，确定优先级。

3. 风险应对：制定应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。

矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。

如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。

在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。

其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。

并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。

此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。

但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。

对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。

现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。

其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。

大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。

项目经理只有发言权，没有决策权。

从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。

对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。

即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。

这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。

项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。

在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。

本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。

一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。

在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。

项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。

职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。

然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。

此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。

二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。

在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。

项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。

矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。

此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。

然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。

三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。

在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。

项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。

此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。

然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。

不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。

在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。

同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。

工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。

该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。

这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。

然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。

二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。

在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。

这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。

然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。

三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。

在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。

项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。

这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。

然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。

四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。

项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。

项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。

这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。

然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。

五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。

虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。

项目管理：案例回顾：Multi Projects 公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司，它同时为多个客户实施项目。

该公司采用的是矩阵型组织结构。

一旦接到新的任务，就任命一位项目经理。

根据项目的规模，一个项目经理可能同时负责好几个项目。

该公司最近刚接手Growin公司委托的一个新项目，杰夫任项目经理。

泰勒是一位高级系统工程师，很多老客户都要求项目要有他的参与。

目前正在为Goodold公司的项目工作，他的直接领导是系统工程经理詹妮弗。

负责Goodold公司项目的经理是朱丽，该项目时间非常紧。

为了能出色的完成任务，杰夫很急切的要求泰勒加入到项目中来，并且向詹妮弗发生了争执。

詹妮弗不同意让泰勒参加Growin公司的项目，认为自己有权决定泰勒参与哪个项目。

随后杰夫找到朱丽，强势要求让泰勒马上参与Growin公司的项目。

最后，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，会上泰勒表示自己对Goodold公司的项目已经厌倦了，愿意加入到Growin 公司的项目中去。

1．本案例表明矩阵型组织的优点有：（1）能够有效利用资源。

来自各个职能部门的人员在必要时可以为某个具体项目兼职，或是只工作一段时间，通常，具体职能部门的人员可以同时在两个或更多的项目中工作。

案例中泰勒隶属于职能部门，因此能够为了适应项目的变化而在各项目之间流动，杰夫正是很清楚矩阵型组织的这一优点，所以才那么强势的想要把泰勒拉到 Growin公司的项目中去。

（2）职能专业知识可供所有项目使用。

项目结束后，员工会回到自己的职能部门，等待分配新的项目任务。

案例中，泰勒的专业知识可供Goodold 公司的项目使用，也可供Growin公司的项目使用。

（3）促进学习。

矩阵型组织使得职能部门的员工有机会通过参加各种项目获得职业上的发展，学到更多的东西。

案例中，泰勒通过参与Goodold公司的项目学到很多新知识，当他意识到学不到任何新的时候，还可以有参与Growin公司的项目学习其他新知识的机会。

项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了有效地实施项目目标和任务，将项目团队成员组织起来，确定各个成员之间的职责和关系的一种组织形式。

一个良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率和团队的协作能力，从而确保项目的成功完成。

在项目管理中，项目组织结构可以分为以下几种常见形式：1. 功能型组织结构：功能型组织结构是指按照不同的职能将项目团队成员划分到各个部门或职能组织中，项目经理只负责协调和管理各个部门的工作。

这种组织结构适用于项目规模较小，项目需求相对简单的情况。

优点是各个部门之间的协作相对容易，但缺点是项目经理对项目的控制力较弱，可能会出现资源竞争和沟通不畅的问题。

2. 项目型组织结构：项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时组织，项目经理在这种结构下拥有最高的权力和责任，直接管理和指导项目团队成员。

这种结构适用于项目规模较大，项目需求较为复杂的情况。

优点是项目经理对项目有较高的控制力，团队成员之间的协作效率较高，但缺点是项目结束后，项目团队可能会解散，无法保留项目经验和知识。

3. 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合，项目经理和部门经理共同对项目团队成员进行管理。

这种结构适用于项目规模较大，项目需求复杂且需要跨部门协作的情况。

优点是项目经理和部门经理都能对项目进行管理，资源利用更加灵活，但缺点是可能会出现权责不清、决策困难等问题。

4. 弱矩阵型组织结构：弱矩阵型组织结构是指项目经理在功能型组织中担任项目管理角色，但权力较弱，项目团队成员的归属和权责仍然归属于各个部门经理。

这种结构适用于项目规模较小，项目需求相对简单的情况。

优点是项目经理可以专注于项目管理工作，但缺点是项目经理的权力较弱，可能会受到部门经理的干扰。

5. 强矩阵型组织结构：强矩阵型组织结构是指项目经理在功能型组织中担任项目管理角色，具有较高的权力和责任，项目团队成员的归属和权责主要归属于项目经理。

项目组织形式项目组织形式是指在项目实施过程中所采用的组织结构和管理方式。

不同的项目组织形式对项目的管理效果和项目成果产生重要影响。

本文将详细介绍几种常见的项目组织形式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织，并分析它们的特点、优缺点以及适用场景。

一、职能型组织职能型组织是指项目成员按照职能划分进行组织，各个职能部门独立运作，项目经理只负责协调和管理项目进度。

这种组织形式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目风险较低的情况。

特点：1. 项目成员归属于各自的职能部门，有明确的职责和权责；2. 项目经理的角色主要是协调和管理，缺乏对项目的全面掌控；3. 项目资源共享有限，项目成员可能存在资源争夺问题；4. 项目进度受制于职能部门的资源安排和优先级。

优点：1. 职能部门专业性强，能够提供高质量的专业支持；2. 职能部门具有稳定的人员和资源，项目的稳定性较高；3. 项目成本较低，项目经理的工作量相对较小。

缺点：1. 项目经理对项目进度和资源的掌控能力较弱；2. 职能部门之间可能存在协作问题，项目进展受到影响；3. 项目成员的动力和责任感较低，项目执行效率可能较低。

适用场景：1. 项目规模较小，项目周期较短，项目风险较低；2. 项目要求的专业性较高，需要依赖职能部门提供专业支持；3. 项目资源需求较少，可以通过职能部门共享现有资源。

二、矩阵型组织矩阵型组织是指项目成员同时归属于职能部门和项目组织，形成一个矩阵结构。

项目经理在矩阵型组织中具有较高的权力和责任，可以对项目进行全面管理和控制。

这种组织形式适用于项目规模较大、项目周期较长、项目风险较高的情况。

特点：1. 项目成员同时归属于职能部门和项目组织，具有双重身份；2. 项目经理拥有较高的权力和责任，对项目拥有全面控制权；3. 项目成员的工作任务由项目经理和职能部门经理共同分配；4. 项目资源共享更加灵活，可以更好地满足项目需求。

优点：1. 项目经理对项目进度和资源的掌控能力较强；2. 项目成员具有较高的动力和责任感，项目执行效率较高；3. 项目资源共享更加灵活，可以更好地满足项目需求。

项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指为了有效管理和实施项目而建立的项目团队的组织形式和层次关系。

一个良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率，确保项目目标的达成。

在项目管理中，项目组织结构的设计和实施是至关重要的一步。

一、项目组织结构的概述项目组织结构是指项目团队中各成员之间的职责、权力和沟通渠道的安排方式。

在项目管理中，常见的项目组织结构包括功能型组织结构、矩阵型组织结构和项目型组织结构。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是一种按照职能划分的组织形式，项目团队成员被分配到各个职能部门中，各个职能部门负责不同的项目任务。

在功能型组织结构中，项目经理通常没有直接权力，项目团队成员的汇报关系是向各自的职能经理汇报。

优点：- 职能专业，能够充分利用各职能部门的专业知识和技能；- 易于管理，职责清晰，沟通相对简单。

缺点：- 缺乏项目经理的直接权力，项目决策需要经过多个层级的审批；- 沟通和协调成本较高，因为项目团队成员分散在不同的职能部门中，需要协调不同部门之间的工作。

2. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和项目型组织结构相结合的组织形式。

在矩阵型组织结构中，项目团队成员同时受到项目经理和职能经理的领导和指导。

优点：- 项目经理具有较高的权力，能够直接指挥项目团队成员；- 能够充分利用职能部门的资源，提高项目执行效率。

缺点：- 权力分散，可能导致决策的滞后和混乱；- 沟通和协调成本较高，需要协调不同职能部门之间的工作。

3. 项目型组织结构项目型组织结构是一种为了实施特定项目而建立的临时组织形式。

在项目型组织结构中，项目经理拥有最高的权力，项目团队成员直接向项目经理汇报。

优点：- 项目经理具有最高的权力，能够快速做出决策；- 沟通和协调成本相对较低，项目团队成员之间的沟通更加直接。

缺点：- 项目结束后，项目团队可能解散，造成资源浪费；- 缺乏职能部门的支持，可能导致专业知识和技能的不足。

矩阵式组织管理制度一、矩阵式组织管理制度的定义矩阵式组织管理制度是指在传统的垂直式管理结构基础上，增加了一种水平式管理结构，即一个员工既隶属于一个垂直的职能部门，又隶属于一个水平的项目小组。

在这种结构中，员工有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。

同时，员工需要同时承担职能工作和项目工作，并且需要跨部门协作，以完成组织的工作目标。

二、矩阵式组织管理制度的特点1.双重上级：员工在矩阵式组织中有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。

这也就意味着员工需要同时承担两个不同层面的责任，需要跨部门协作，与不同部门的人员合作。

2.交叉功能性：矩阵式组织中的员工需要具备交叉功能性，即不仅仅从事自己职能部门的工作，还需要参与项目工作，并在项目中发挥自己的专业能力。

3.协作能力：在矩阵式组织中，员工需要具备良好的协作能力，能够与不同部门的人员合作，共同完成项目任务。

4.双重评价：员工在矩阵式组织中需要接受来自职能部门和项目组的双重评价，这也增加了员工的压力和挑战。

三、矩阵式组织管理制度的优势1.灵活性强：矩阵式组织结构能够更快地适应环境的变化，对外部环境和市场需求有更快的反应速度。

2.资源有效利用：矩阵式组织可以更加灵活地配置资源，并且能够更好地利用员工的专业能力。

3.刺激创新：矩阵式组织能够促进不同部门之间的合作和交流，从而促进创新和知识共享。

4.提高员工满意度：矩阵式组织能够激发员工的工作热情，增加员工的责任感和成就感。

四、矩阵式组织管理制度的挑战1.权责不清：由于员工需要同时承担两个不同层面的责任，很容易造成权责不清、分工不明，容易产生冲突。

2.决策效率低：由于需要跨部门协作，并且需要经过多重层级的批准，所以决策效率较低。

3.管理压力大：在矩阵式组织中，管理者需要更多地协调不同部门的利益，并且需要处理更多的冲突。

4.员工压力大：在矩阵式组织中，员工需要同时承担职能工作和项目工作，同时需要面对双重上级的评价，工作压力较大。

项⽬管理之强矩阵弱矩阵强矩阵弱矩阵1. 先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项⽬（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。

这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。

矩阵型组织已⼴泛运⽤于⾏政组织和其他组织。

优点：矩阵型组织的优点是把职能分⼯与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和⾮常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作⽤，保持常设机构的稳定性，⼜使⾏政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执⾏专项任务组织中，有助于与相结合；⾮常设机构在特定任务完成后⽴即撤销，可避免临时机构长期化。

缺点：组织结构，各专项任务组织与各职能机构关系，协调困难；专项任务组织负责⼈的权⼒与责任不相称，如果缺乏有⼒的⽀持与合作，⼯作难以顺利开展。

专项任务组织是⾮常设机构，该组织的成员⼯作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

2. 按权⼒⼤⼩及其它项⽬特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

本次主要讲弱矩阵和强矩阵。

（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有⾃⼰的主管，绩效由各个部门⾃⼰管理。

弱矩阵组织中的项⽬经理的⾓⾊更像协调⼈员⽽⾮⼀个管理者。

对于技术简单的项⽬适合采⽤弱矩阵型组织。

主要是因为：技术简单的项⽬，各职能部门所承担的⼯作，其技术界⾯是明晰的或⽐较简单，跨部门的协调⼯作很少或很容易做。

（2）强矩阵：在中，具有项⽬型组织的许多特点：拥有专职的、具有较⼤权限的以及专职的项⽬管理⼈员。

项⽬经理的权限⼤于部门经理。

对于技术⽽且时间相对紧迫的项⽬，适合采⽤强矩阵组织。

⽽强矩阵适合产品难度⽐较⼤，⼀个部门不能完全理解⼀个产品，只有多个部门⼀起互相合作才能保证产品的质量，群策群⼒才能使产品完善（⽐如⼀个新产品，客户只给了⼤概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等）。

矩阵式项目管理组织结构在这个快节奏的时代，项目管理就像一场精彩绝伦的马戏表演，真是让人目不暇接。

你知道吗，矩阵式项目管理组织结构就像那个马戏团里最炫酷的杂技团，既有高空飞人的惊险刺激，又有地面小丑的幽默搞笑，简直让人笑出声来。

大家可能会想，什么是矩阵式项目管理？其实说白了，就是把不同的人才从不同的部门调动过来，组成一个项目小组。

听起来简单吧，实际上却需要一门高超的艺术。

想象一下，一家公司的销售、研发、市场部，都是一锅煮的材料。

各个部门的高手聚在一起，真是相当有意思。

销售小哥一边打着电话，一边跟研发的大咖讨论新产品的功能，嘿，这可真是一幅奇妙的画面！不同的声音交汇，火花四射，真是热闹非凡。

大家都朝着同一个目标努力，但同时又保留着各自的个性，这种组合让人不禁想起了“众人拾柴火焰高”的道理。

大家一起努力，事情自然就能做得更好。

可是，别以为这么简单。

矩阵式项目管理也有它的小麻烦。

大家意见不合，就像在厨房里做菜，调料加多了，味道就糟糕了。

不同部门的人有不同的想法，尤其是当决策需要统一的时候，真是如同“众口难调”。

有的同事可能觉得自己的方案是天上掉下来的，而另一些人则认为根本没必要讨论。

哎，真是一场头脑风暴。

可是只要大家保持沟通，多点耐心，这些小问题都能迎刃而解。

说到沟通，这可是矩阵式项目管理的关键所在。

要知道，不同的人有不同的背景和经验。

有时候一个小小的意见，就能让整个项目变得豁然开朗。

这就像拼图一样，缺了一块儿就不完整。

大家各自出谋划策，分享自己的观点和创意，最终拼出一幅美丽的画卷。

哦，对了，开会也是个好办法。

虽然有时候开会就像是在浪费时间，但其实这也是拉近关系的机会，大家可以在轻松的氛围中讨论，慢慢消除隔阂。

就像老话说的，“和气生财”，良好的氛围让项目顺利进行。

当然了，矩阵式项目管理并不是一帆风顺。

有时候角色重叠就像抢戏，大家都有自己的职责和任务，但有时候难免会出现“谁来负责”的情况。

这就像在舞台上，有时候主角会被配角抢了风头，让人哭笑不得。

矩阵型组织矩阵型组织是一种直线职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的直线职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。

这种组织结构根据直线职能制和矩阵制的混合程度不同，又可以分为强矩阵型组织、弱矩阵型组织和均衡矩阵型组织。

强弱不同的矩阵型组织分别保留了不同程度的直线职能型组织的特点。

矩阵型组织的主要特色是，在这种组织中保留了各种专业职能部门，这些部门构成了组织矩阵的“列”，同时这种组织又建立有一系列专门的项目团队，这些项目团队构成了组织矩阵的“行”。

例如，一个综合性医院会有各种医疗科室，但是当需要组织各种下乡、救灾、外援医疗队的时候，这种项目团队是临时性的。

矩阵型组织中三种不同的类型是：1. 弱矩阵型组织这种矩阵型组织与直线职能型组织相似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，有一部分人多数是专门从事项目工作的，项目经理和项目管理人员多数是兼职的，他们的权力也十分有限。

这种组织的结构如下面的图-3所示。

图-3 弱矩阵型组织的组织结构示意图2. 均衡矩阵型组织这种矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有直线职能型组织和项目型组织两方面的特性。

在这种组织中，不但有正式设立的项目团队，而且这种项目团队有较大一部分人员是专职从事项目工作的。

这种组织的项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，他们的权力比直线职能型组织中的项目经理大，但是比项目型组织中的项目经理小。

这种组织的结构如下面的图-4所示。

图-4 均衡矩阵型组织的组织结构示意图3. 强矩阵型组织这种矩阵型组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。

这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。

项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。

项目组织形式和项目自身管理的建议一、项目组织形式建议在项目实施过程中，选择合适的项目组织形式对于项目的成功至关重要。

以下是针对不同类型项目的组织形式建议：1. 功能型组织形式：对于规模较小、复杂度较低的项目，可以采用功能型组织形式。

在这种组织形式下，项目团队成员来自不同的部门，他们继续属于各自的部门，但在项目期间会被指派到项目经理的领导下。

这种组织形式可以确保项目团队成员的专业知识和技能得到充分利用，但可能存在部门间协调和沟通的问题。

2. 项目型组织形式：对于规模较大、复杂度较高的项目，建议采用项目型组织形式。

在这种组织形式下，项目团队成员都被指派到项目经理的领导下，形成一个独立的项目团队。

这种组织形式可以提供更好的项目管理和协调，但可能会导致资源在项目之间的竞争。

3. 矩阵型组织形式：对于中等规模、中等复杂度的项目，可以考虑采用矩阵型组织形式。

在这种组织形式下，项目团队成员既属于各自的部门，又属于项目经理的领导下。

这种组织形式可以兼顾功能型组织和项目型组织的优势，但可能会导致权责不清晰和决策困难。

二、项目自身管理的建议除了选择合适的组织形式外，项目自身的管理也是项目成功的关键。

以下是一些建议：1. 制定明确的项目目标和范围：在项目启动阶段，确保项目目标和范围得到明确定义。

明确的目标和范围可以帮助项目团队明确工作重点，避免范围蔓延和目标模糊。

2. 制定详细的项目计划：在项目启动阶段，制定详细的项目计划，包括项目的时间、成本、质量、资源等方面的计划。

详细的计划可以帮助项目团队合理安排工作，提前发现和解决潜在问题。

3. 建立有效的沟通机制：在项目执行阶段，建立起有效的沟通机制，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关者之间的沟通顺畅。

有效的沟通可以帮助项目团队及时获取信息、解决问题，提高项目执行效率。

4. 管理项目风险：在项目实施过程中，及时识别、评估和管理项目风险。

制定风险管理计划，采取相应的风险应对措施，以降低项目风险对项目目标的影响。

项⽬组织结构的3种类型：职能型、项⽬型和矩阵型职能型组织结构职能型组织结构是⽬前最普遍的项⽬组织形式。

它是⼀个标准的⾦字塔型组织形式，见图职能型组织结构是⼀种常规的线型组织结构。

采⽤这种组织结构时，项⽬是以部门为主体来承担项⽬的，⼀个项⽬由⼀个或者多个部门承担，⼀个部门也可能承担多个项⽬，有部门经理也有项⽬经理，所以项⽬成员有两个负责⼈。

这个组织结构适⽤于主要由⼀个部门完成的项⽬或技术⽐较成熟的项⽬。

职能型组织结构优点如下：1. 以职能部门作为承担项⽬任务的主体，可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项⽬需要资源的供给和项⽬可交付成果的质量，在⼈员的使⽤上具有较⼤的灵活性2. 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项⽬共享，节约⼈⼒，减少了资源浪费3. 同⼀职能部门内部的专业⼈员便于交流、相互⽀援，对创造性地解决技术问题很有帮助。

同部门的专业⼈员易于交流知识和经验，项⽬成员在事业上具有连续性和保障性4. 当项⽬成员调离项⽬或者离开公司，所属职能部门可以增派⼈员，保持项⽬技术的连续性5. 项⽬成员可以将完成项⽬和完成本部门的职能⼯作融为⼀体，可以减少因项⽬的临时性给项⽬成员带来的不确定性。

职能型组织结构的缺点如下：1. 客户利益和职能部门的利益经常发⽣冲突，职能部门会为本部门的利益⽽忽视客户的需求，只集中于本职能部门的活动，项⽬及客户的利益往往得不到优先考虑2. 当项⽬需要多个职能部门共同完成，或者⼀个职能部门内部有多个项⽬需要完成时，资源的平衡就会出现问题3. 当项⽬需要由多个部门共同完成时，权⼒分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。

项⽬经理没有⾜够的权⼒控制项⽬的进展4. 项⽬成员在⾏政上扔⾪属于各职能部门的领导，项⽬经理对项⽬成员没有完全的权利，项⽬经理需要不断地同职能部门进⾏有效的沟通，以消除项⽬成员的顾虑。

当⼩组成员对部门经理和项⽬经理都要负责时，项⽬团队的管理经常是复杂的。

项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目实施过程中，为了有效地实现项目目标，对项目团队进行合理的划分和组织的方式。

一个良好的项目组织结构能够提高团队成员之间的协作效率，明确各个角色的职责和权限，从而推动项目的顺利进行。

在项目管理中，常见的项目组织结构有功能型组织结构、项目型组织结构和矩阵型组织结构。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是指按照不同的职能将项目团队划分为各个部门或功能组，每个部门或功能组专注于自己的领域。

在这种组织结构下，项目经理通常只负责协调各个部门或功能组之间的工作关系，项目团队成员仍然隶属于各自的部门或功能组，项目的实施依赖于各个部门或功能组的资源和支持。

优点：- 明确各个部门或功能组的职责和权限，有利于高效协作。

- 充分利用各个部门或功能组的专业知识和经验。

- 项目结束后，团队成员可以回归到各自的部门或功能组，不会造成资源浪费。

缺点：- 缺乏项目经理的全面领导，项目管理责任分散。

- 部门或功能组之间的协调和沟通成本较高。

- 项目团队成员可能存在分散注意力的问题，难以形成团队凝聚力。

2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施特定的项目而设立的临时组织，项目团队成员都来自于不同的部门或功能组，他们共同为项目的实施负责。

在这种组织结构下，项目经理拥有项目决策的权力和责任，直接领导项目团队成员，协调项目各个方面的工作。

优点：- 项目经理具有全面领导权，能够更好地控制项目进度、质量和成本。

- 项目团队成员来自不同部门或功能组，能够提供多样化的专业知识和经验。

- 项目团队成员之间的沟通和协作更加紧密，团队凝聚力强。

缺点：- 项目结束后，项目团队成员可能需要重新分配到其他项目或部门，存在资源浪费的可能。

- 部门或功能组可能对项目团队成员的调动存在抵触情绪，影响项目的顺利进行。

- 项目经理需要具备较高的领导能力和协调能力，承担较大的压力。

3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合，既保留了部门或功能组的职能特点，又设立了临时的项目组织。