对兵头将尾角色的理解

班组长学习启发心得感悟12篇班组长学习启发心得感悟篇1首先感谢公司为我们提供这样一个机会，在天津中石化培训中心五天的学习中，我感到受益匪浅，认识到自己以往工作中的不足之处，对班组管理工作有了一个全新的认识。

这次培训的内容主要有班组长的角色认知，创造良好的心态，班组的基础管理，科学的工作方法，员工管理，以及交流沟通六个方面。

培训采用互动的方式，其中有很多游戏、讨论活动，通过游戏讨论以及小组发言提高对班组管理的认识，在次此我想谈谈这次培训后自己对班组管理工作的几点认识：一、首先认识到了自己所扮演的“角色”，明白了自己作为“兵头将尾”，在工作中承担者承上启下的桥梁作用。

作为下级我们是各项任务的执行者，是领导的辅佐者，作为班组长要正确领会领导的意图，服从领导指挥，还要不折不扣的完成上级下达的各项任务。

作为下级，我们要确保班组职工思想的稳定，要充分调动职工工作的积极性，督促班组成员严格遵守各项规章制度，在工作中对发现的问题要及时进行指导和解决，增强班组的凝聚力，努力营造一个团结、高效的班组，使职工们用较高的工作热情和信心去完成各项任务。

作为同级，我们和其他班组是合作者，在工作中要做到一切从大局出发，不能只顾部门利益，要将安全生产始终放在首位，大家分工不同，只有互相配合才能顺利完成任务。

二、通过这次培训提高了自己日常管理能力，学会了运用科学合理的管理方法。

我们每天提前做好工作计划，班前会布置任务，然后按照计划去执行，利用班后会总结当天工作中的不足并及时进行改进，这种方法叫PDCA循环管理法。

其实我们以前也基本上是这样做的，只是对这种方法没有一个科学、正确的认识，实际操作中经常出现疏漏。

在工作中我们还要及时检查职工是否按标准化作业，对违章作业及时进行查处，作为班组长对各项工作要严格要求，做到奖罚分明、客观公正、合理，多激励和表扬职工，根据每名职工的特长合理安排工作，最大限度地发挥职工的潜能。

三、认识到了沟通对于班组管理工作的重要性。

班组长质量管理心得体会范文（7篇）班组长质量治理心得体会1班组长，要么治理着一个小组，要么带着着一个工班，是兵头，又是将尾，是指挥者也是监视者，起着生产一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。

班组长要发挥主动性，充分调动全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低本钱，防止事故的消失，为后道工序供应高合格率的产品，这是一名班组长最起码应当做到的工作。

做一名合格的班组长还应当提高自己的力量，留意自我反思，要帮助上级，完成生产治理职责。

为上级主治理清组织内部的关系，并制定相关标准，使生产工艺更趋合理化，标准化。

作为一名班组长，我信任自己能够顺当有效的开展各项本班工作。

但是，这些工作是否真正能得到领导的认可，能否得到同事和本班其他人员的欢送，却是个值得仔细思索的问题？下面我谈谈自己的感想。

第一、让上司作选择题，自己作思索题。

这一点我认为是很重要。

对于一个上级主管来说，他每天要面对很多的问题，根本没有太多的精力来逐一思索处理来自基层班组的全部问题。

这时候作为一名好的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己认真思索并提出一系列行之有效的解决方案，然后再向领导汇报，让领导来打算哪个方案更合理，可行性更强。

这样，你本人的力量也在思索解决问题的过程中得到了不断提高，上司也能在“做选择题”的过程中逐步认可你的力量，从而使你成为一个受到上级欢送和赏识的下属。

其次、比别人多做一步，多想一点。

我们都知道，治理就是治理者应当做的事情，一个合格的治理者往往是上下不讨好，左右不是人的。

企业（组织）的根本问题，是进展的问题。

而治理就是去解决这个问题的，即解决组织的目标减去现状而存在的问题。

这，往往是有很多有待解决的事情的。

在现状和目标之间，存在诸多流程，诸多环节。

流程和环节中就会存在这样那样的问题，需要我们作为治理者去标准，去标准化。

从这个意义上来说，我们作为班组长，就应当比别人多想，多做一点，多走一步。

第三，执行力要强。

坚持文明带兵当好兵头将尾人们常把班长骨干说成是兵头将尾。

班长身在兵中，承上启下，在密切官兵关系中具有不可替代的作用。

作为干部接连战士的中间环节，班长要模范尊干，带头做到热爱信任干部，尊重服从干部，理解支持干部。

作为一个战斗单位的负责人，又有着带兵的职责。

如何把兵带好，是摆在每个班长骨干面前的一个重要课题。

我们要充分认识自己所处的地位和作用，树立真诚爱兵的观念，自觉坚持文明带兵。

一、认清自己的责任，增强爱兵意识斯大林同志对班长曾有一个很高的评价，他说:“班长是军中之母。

”这句话的含义非常深刻。

我们班长是最基层的带兵人，职务虽不高，却是“司政后系于一身，军政文无所不包”，部属虽不多，但身后的十来名战士却是新老搭配，性格各异。

班长岗位看似平凡，责任却很重大，能不能把全班紧紧地团结在一起，成为一个坚强的战斗集体，直接关系到军队基础是否牢固，关系到战士能否健康成长进步。

作为一名班长，要时刻牢记自己肩负的责任，切实增强爱兵意识。

班长和干部一样，都有爱兵的义务和责任爱兵是所有带兵人的职责和义务。

在我军的条令条例中，明确规定关心爱护战士是带兵人必须履行的职责和应尽的义务。

这虽然多数是对干部的要求，可班长也不例外。

班长和干部同为带兵人，而且班长是离战士最近的带兵人。

战士在部队学习、生活、工作得怎样，能否健康地成长进步，都与班长有着直接的关系。

条令规定，班长对全班的工作负完全责任。

这既包括对全班的思想政治工作、军事训练、行政管理工作负责，也包括对战士的学习、生活、安全、健康等负责。

因此说，关心爱护战士是班长义不容辞的责任。

有的同志认为，班长也是兵，无所谓爱兵不爱兵的问题，这实际上忘记了自己带兵人的身份，将自己混同于一名普通战士了。

班长所处的地位和担负的责任，决定了作为一班之长必须要更加深入细致地关心爱护战士。

班长身在战士之中，与战士朝夕相处，是战士的“顶头上司”，这一特点决定了班长是战士行为的示范者，战士知识技能的传授者，战士思想和生活的指导者，战士身心健康的保健者和安全的保护者，班集体建设的设计者和组织者。

班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。

一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。

所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。

但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。

管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。

执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

责任班组长是兵头将尾，是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。

班组长要充分发挥全班的积极性，保证安全第一，提高生产的质量和效益，降低成本，防止工伤和重大的伤亡，这是一名班组长最起码应该做到的工作。

做一名合格的班组长应该就要提高自己的能力，注意自我反思，要辅助上级，完成生产管理职责。

因此班组长影响决策的实施，也起到承上启下的作用，更是一名领导者和直接的生产者。

首先，作为一名班组长，我自信自己已经能与我的班组职工相处得很融洽，也能得到班组职工支持和帮助，班组的各方面工作都能顺利的开展，但是这些工作是否真正能得到领导的认可，你本人是否能得到领导的欢迎却是个值得认真思考的问题?下面我谈谈我的感想。

第一、让上司作选择题，自己作思考题。

这一点我认为是最重要的，也是领导最喜欢的方式。

对于一个领导来说，他每天要面对许多的问题，他根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的全部问题。

这时候作为一名杰出的班组长，我们就要把班组中遇到的问题先自己仔细思考并提出一系列行之有效的解决方案，然后在向领导汇报，让领导来决定哪个方案的合理性和可行性最强。

这样，你本人的能力也在思考解决问题的过程中得到了不断提高，领导也能在“做选择题”的过程中不断认可你的能力，从而使你成为一个受到领导欢迎和赏识的下属。

第二、比别人多做一步。

举一个例子：领导叫两个人去菜场问白菜的价格，其中一个去了很快就回来了，他带回了白菜的价格;而另外一个过了很久才回来，他不仅仅带回了白菜的价格，也带回了菜场上所有其他蔬果禽蛋的价格，并且为领导制定了一个行之有效的采购计划。

我想大家都能猜到谁将会得到领导的重用了吧。

对，就是后者。

他为什么能得到领导重用?就是因为他能比别人多做一步。

今天你比别人多付出一点，明天你就能得到比别人更多的回报。

要做到比别人多做一步，重要的是自己要有积极主动的心态，要有比别人更加深入的思考，要有比别人更加迅速的行动，要比别人付出更多的努力。

江西电力·2016JIANGXI ELECTRIC POWER2016年第11期总第188期充分认识理解班组长“兵头将尾”的特殊作用，解决角色认知问题。

班组长能力的体现，不仅体现在业务素质上，更体现于管理水平。

班组长，是领导面前的兵、班组成员中的将。

班组长的角色，一旦没定位好，轻则个人不被班组成员认可，成为“三明治式”的夹层受气包；重则使公司的生产任务落不到实处，沾不了地气。

因此，班组长一定要融合好干群关系，既要把公司的生产任务很好地传达、分解到班组的每一名员工，又要收集反馈基层员工的心声及合理化建议。

如何发挥兵头将尾的作用文_国网萍乡供电公司邹萍清晰工作思路，形成“为什么要做，该怎么做，做得怎么样”的基本逻辑链。

班组长开展一切工作，应该围绕一个最基本的逻辑链，即“为什么要做，要怎么做，做得怎么样”。

没有清晰的工作思路，班组就处于混乱状态，缺失了竞争力和组织活力。

因此，思路清晰、逻辑缜密是班组长开展班组工作的必要前提；制定清晰科学的工作思路，是班组长做好工作的重要保证。

班组是企业的细胞，是企业最基层的生产单位。

一个企业的发展和管理水平如何，最终体现在班组建设方面。

可以毫不夸张地说，班组工作的好坏直接关系到企业经营的成败。

班组建设，是企业在激烈市场竞争中立于不败之地的组织保障。

而在班组建设中，作为兵头将尾的班组长，是打蛇之七寸、要塞之咽喉。

继承发扬班组文化，形成“班组是我家，班员是家人”的共事氛围。

一份文化传承，继承的不仅仅是一个番号，更是一份“人人称模范、年年当先进”的集体荣耀。

其实任何一个班组，都有属于自己的优良传统、独特的班组文化。

只不过，有的班组文化，是现成的，仅需继承延续；有的班组文化，是零散的，需要进一步概括归纳。

以抗洪抢险保电抢修为例，广大员工主动放弃节假日，第一时间投入抢修任务，圆满完成抢修等艰巨任务。

其中，就传承了电网人“三吃一担”的精神品质，传承了电网人“咬定青山不放松，立根原在破岩中。

如何发挥班组长的“兵头将尾"作用班组---是企业管理机构中最小“单元”，是企业的“细胞”,是最基本的生产管理组织.班组长始终是站在企业安全、生产、经营管理的最前沿,班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，而班组长作为班组生产管理的直接指挥和组织者,在企业对实施上级决策和管理层的意图，对班组的质量安全工作起着关键性的作用,保证着单位目标任务的实现和各项工作的顺利进行起着重要的基础作用。

因此，如何发挥班组长的“兵头将尾”作用重点要从加强班组长建设做起。

一、客观分析班组基础管理问题，认真应对面临的新问题随着企业的发展,班组的思想政治工作出现了许多新问题，客观分析产生这些问题的原因，有以下五个方面。

一是班组思想政治工作者的积极性不高。

在企业班组的日常思想政治工作主要靠班组长去做，但班组人员的任务和奖金分配权，都集中在车间（队、站），班组长遇到职工思想的实际问题很难解决。

二是软办法不管用。

近几年来,由于一些单位对职工只偏重于物质奖励,轻视了精神鼓励和有效的思想政治教育，使一些人滋长了极端“趋利"情绪，在工作中表现为给多少钱干多少活。

一些班组长不免叹息：“过去干活不留名(无名英雄)，而今做事不讲情（不买人情帐），人心不古，班组长难当”。

三是班组基础管理相对薄弱,硬办法不敢用。

多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。

特别当生产任务繁重时,此问题尤为突出。

强化管理是企业生产经营中必不可少的手段,企业从维护、管理到经营都有一套严密的规章制度和奖惩办法。

然而在实际工作中，一些班组长却“强"不起来.有些单位裙带多系复杂，班组长执行规章中如得罪一人,往往惹恼一片；少数单位领导平时不为班组长撑腰，遇有牵涉全局性的班组难题,不能积极有效地帮助协调解决,而是“下放’矛盾，使班组长进退维谷，处境尴尬。

四是内外部环境的影响产生了消极性.虽然具有比较丰富的经验，业务能力强，但由于受自身素质所限，在管理方式上仍然凭借传统和经验，缺乏新的管理技巧和管理水平,制约着班组的整体管理水平。

学习导航通过学习本课程，你将能够:●正确认知班组长的地位；●学会进行班组长角色转换；●清楚班组长的使命和基本任务;●掌握改变组员态度的技巧。

班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程,目前很多企业都存在基层管理问题.一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。

所以，一般企业看高层，优秀企业看中层,卓越企业看基层。

但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心,企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1。

企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做,哪些不该做,所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。

管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题,也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What(做什么）、Why（为什么做)、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。

执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强,身先士卒,同时要求下属具有较强的执行力。

作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

要点提示企业员工的四个层次：①决策层;②管理层；③执行层；④作业层.2.不同层次的语言决策层决策层讲的是“货币语言”,也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

锻造卓越的“兵头将尾”基层管理者、班组长人群的培养文／张雷曾晶企业领导力的提升不应只聚焦于高层领导力，基层管理者、班组长人群的培养也是卓越经营的重要法宝。

随着现代企业的进步发展，企业领导力越来越被人们所重视，但大多数企业所看重的领导力往往是聚焦于高层领导力，高管团队建设是所有人眼中的重中之重。

然而，丰田、索尼、松下等国际一流企业成功的经验都在向我们揭示一个道理：班组建设是卓越经营的另一个重要法宝。

班组建设是提升企业竞争力、实现企业现代化管理的客观要求和前提。

班组建设的缺失会直接导致企业战略无法实施、企业执行力不足、组织行为不健全、制度形同虚设、员工士气低落等问题。

基层班组的建设是一个综合工程，需要制度、文化、激励、培养各个方面的互相配合。

制度层面上，需要形成～套集成的管理方法、规范与制度，将管理在实际工作中予以具体化；文化与激励层面上，需要开展各类丰富多彩的文化活动，从组织上给予班组激励，提升班组管理的积极性：培养层面上，需要形成班组内部人人爱学习，人人要学习的良好氛围。

然而，这样一个重要的管理者队伍，所得到的培养却非常不足。

由于层级不高，班组长往往无法得到足够的培养资源，在管理方面的培养不成体系，通常情况下是赶上什么课程就上什么课程，无法真正帮助班组长应对繁忙而复杂的管理工作。

班组长的管理能力更多是依靠于自己长期工作的经验积累，而不是系统的学习与培养，这就导致班组长管理能力参差不齐，各行其是，没有通用的管理语言。

发展的需要与现实的不足形成了一对矛盾，那么，该如２００９．１２ＨＲ经理人４３・・‘万方数据解决之道・ＳｏＬＵＴＩｏＮ何改变这种矛盾的现状，培养一支强而有力的班组长队伍呢？作为组织学习与发展先行者的Ｋｅｙｌｏｇｉｃ（凯洛格）公司经过深入的研究，形成了～套行之有效的解决方案。

基层班组长——“兵头将尾＂班组的领头＾、－～班组长，位处“兵头将尾”，是管理者和业务带头人，也是员工培训的教练。

然而，受制于自身角色所决定的困境，班组长经常被多方向的人际管理和多任务的事件管理所累，对上，班组长既要充分支持和配合中高层管理者的决策，又要充分了解这些决策并具体落实到班组工作上；对下，班组长是整个班组的指挥官。

2024年班站长培训心得体会作为班站长，我参加了一次为期三天的班站长培训，这次培训不仅使我学到了许多管理班级的知识和技能，还让我对自己的角色有了更深刻的认识。

以下是我对这次培训的心得体会。

首先，培训中给我印象最深的是团队合作的重要性。

在培训中，我们被分成了几个小组，每个小组负责完成一个任务。

通过与小组成员的合作，我意识到只有团队协作，才能最大限度地发挥每个人的优势，实现协同效应。

这对于管理班级来说尤为重要，因为班级不仅仅是个人的事务，而是一个团队的工作。

只有通过团队合作，我们才能更好地组织班级活动，解决班级问题，提高班级的凝聚力和影响力。

其次，培训中我学到了许多管理班级的技巧和方法。

例如，我们学习了怎样进行有效的班会，怎样帮助同学解决问题，怎样与家长沟通等等。

这些技巧和方法对我来说是全新的，但我深刻地意识到它们的重要性。

通过这些技巧和方法，我可以更好地了解班级的情况，更好地帮助同学解决问题，更好地与家长沟通。

这不仅能提高我作为班站长的工作效率，还能提高班级活动的质量和效果。

另外，培训中我还学到了许多沟通技巧。

在管理班级的过程中，与同学、老师、家长等不同的人进行沟通是必不可少的。

通过培训，我学会了如何有效地表达自己的想法，如何倾听他人的意见，如何处理冲突等等。

这些沟通技巧在我平时的交往中也很有用，不仅提高了我的人际交往能力，还为我今后的学习和工作打下了良好的基础。

在培训中，我们还参观了一所优秀的学校，并进行了交流与学习。

通过和其他班站长的交流，我了解到不同学校的管理经验和做法，这对我改进和提升自己的管理工作有了很大的启发。

除此之外，我还与其他班站长建立了深厚的友谊，我们相互交流着班级管理的经验和心得，互帮互助，共同进步。

这种合作与交流的氛围使我感到非常温暖和鼓舞，也让我深刻地认识到只有集思广益，才能共创班级管理的新成就。

通过这次班站长培训，我不仅学到了许多管理班级的知识和技能，还对自己的角色有了更深刻的认识。

公司系列专题培训之----------班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。

一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。

所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。

但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、组长、主管、线长等。

1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。

决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。

管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When （什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。

执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

要点提示企业员工的四个层次：①决策层；②管理层；③执行层；④作业层。

2.不同层次的语言决策层决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

“兵头将尾”管理提升在行动班组成员抱怨少了、车间主任着急了——这是中国化工集团全系统近七成班组长参加国资委和清华大学联合举办的班组长岗位管理能力资格认证远程培训后，部分企业车间班组发生的微妙变化。

这一变化是班组长学管理、促管理，向合格基层管理者转型的必然结果。

在中国化工，学习理论的劲风激活了“兵头将尾”管理提升的行动力，一场班组长学习管理、实践管理、探索管理的热潮悄然兴起。

“兵头将尾”管理提升在行动——中国化工集团班组长学管理、促管理工作纪实中国化工集团为夯实企业基础管理，打造一支懂管理、会管理的班组长队伍，切实推动基层管理上水平，从2009年开始按照国资委的部署，全面组织系统内班组长参加“中央企业班组长岗位管理能力资格认证”远程培训，前后共有四期的学员参加了学习。

到2012年，全集团参加远程培训的班组长总人数已达4563人，在全系统6621名班组长中占比达69%，接近班组长全员受训。

参训总人数在中央企业中位列第二位。

一至三期共有3134人按期通过考试获得证书。

班组长学习的通过率和优秀率逐年提高。

历时四年的分批次培训，使绝大部分班组长学有所获，现代企业管理意识普遍提高。

在中国化工各项管理变革、管理提升的大平台上，在企业生产经营的各个基础环节上，他们主动将学到的管理知识运用到实际工作中去，学中用，用中学，学用互动。

在中国化工，学习理论的劲风激活了“兵头将尾”管理提升的行动力，一场班组长学习管理、实践管理、探索管理的热潮悄然兴起。

热衷转型“管理专家”“当了很多年的班长，我以为我就是一个领着大家干活的人，上面让干啥我就领着大伙干啥。

现在不能这样干了。

”“过去我认为技术过硬，会干的活比别人多，就能当好班长领队冲锋在前，但越干越累。

现在，我知道了自己更多的工作和更大的作用是管理。

”“我们这一类的班组长都是从公司最基层的员工一步步干到了班长，一般都是技术骨干、劳动模范；有很好的哥们姐们，群众基础厚，这种状况其实很落伍。

晋升组长的新岗位理解班组长，即我们常说的兵头将尾，论职务是不在册的官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。

班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。

因企业不同，其称呼也有多种，如班长、组长、领班、拉长、线长等，还有的地方叫一线督导。

他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一班组长的5个角色（1）责任者。

对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。

对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。

对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。

班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

（4）同事。

对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。

（5）助手。

对中层管理人员来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。

有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二班组长的6项使命1）完成生产任务。

领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。

按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）质量控制。

组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。

开展6S活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。