一汽大众管理流程

一汽大众管理制度
一汽大众作为中国最大的汽车制造商之一，一直在不断完善及更新自
己的管理制度，以实现更高效率、更高标准的管理。

一汽大众的管理制度
结合了国际上最先进的管理经验和最佳实践，形成了一套完整的管理体系，来辅助实现一汽大众的经营及发展目标。

一汽大众的管理制度主要由四部分组成：组织架构、决策机制、文件
管理和业务流程。

在组织架构方面，一汽大众首先在总部设立了一个总经
理由董事长兼任，下设总管、工程部、财务部、销售部及其他部门，每个
部门都有独立的职能，共同负责公司的发展和经营管理。

其次，一汽大众在决策机制上秉承“聪明授权”的理念，把高层决策
权交给经验丰富的企业管理者，给他们更多的发挥空间，使公司能够迅速
反应市场的变化，推动经营业绩的不断发展。

同时，一汽大众还充分认识到文件管理的重要性，加强了文件管理的
权威性、规范性和可操作性，并对各部门的文件管理工作和文件使用进行
细致的管理，杜绝漏洞。

最后，一汽大众在业务流程上逐步建立了一套完整的管理体系，从而
实现快速反应、精细化管理、优化运行、提高效率的目标。

一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。

目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。

一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。

一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。

同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。

从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。

3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。

目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。

2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。

一汽大众的客户关系管理第二章一汽－大众营销体系分析第一节一汽－大众营销体系简介一汽-大众十年的发展见证了中国轿车市场的变迁，汽车产业价值链十年间经历了巨大变化，从以生产为主向以研发和营销为主转变，即从“橄榄型”向“哑铃型”转变，并且这趋势日益明显。

营销所创造的附加值比重越来越大。

从90年代初销售体系本身也经历了四个阶段变化：中国的销售体系也经历了四个阶段：第一阶段是以生产为中心的阶段；第二阶段是以产品为中心，强调产品本身而非顾客需要；第三阶段是以销售为中心的观念，强调单向推销；第四阶段：以消费者为中心，进入营销时代，强调双向沟通，共赢。

一汽-大众股东双方顺应时代发展潮流，于1997年成立一汽-大众销售公司，建立起以更加适应市场的管理方式。

1997年销售公司成立时，组织机构尚未完善，在激烈的竞争环境中开始了边组建、边销售的工作，确定“抢市场，趟路子，带队伍”的指导方针：即销量要迅速提升，保证捷达快速稳定增长；不断在实践中探索，开创有一汽特色的营销模式；在销售过程中培养锻炼出高素质的营销专业人才。

销售公司团队经过7年的拼搏，体系能力得到极大提高，抓住了市场发展的机遇，实现跨越式发展。

一汽-大众总销量2004年达到30万辆，连续超越了20、30万辆两个10万级平台；进一步缩小了与上海大众的销量差距，拉大了与神龙公司的距离，成功地捍卫了国内第二大轿车厂商的市场领先地位。

奥迪轿车继续在高档轿车保持品牌及销量领先地位，阶段市场份额达到68%；捷达轿车连续三年蝉联国内单一品牌销量冠军，成为众多竞争对手的仿效目标；宝来轿车在中高档轿车中占据稳定的市场地位，高尔夫轿车在A级车两厢车中保持领先地位。

尤其在2004年营销工作中，一汽-大众完成了10 30万辆，占一汽集团销量的30%，占德国大众集团销量的6%，奥迪品牌销量排在奥迪全球的第四位，这一业绩增强了双方股东投资的信心，为建设二厂奠定了坚实基础，使一汽-大众产能实现全国第一，进一步提高中方的话语权，同时良好的营销业绩为一汽-大众引进德国大众全系列产品提供有力的支撑。

大众公司的管理制度第一章总则第一条为规范公司的管理行为，提高公司的内部管理效率，促进公司的稳定发展，根据国家有关法律法规和公司章程，制定本管理制度。

第二条公司管理制度适用于本公司全体员工，公司管理层必须严格遵守。

第三条公司管理制度包括公司治理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面的内容。

第四条公司管理制度由公司管理部门负责起草，并报公司领导班子审议通过。

第五条公司管理制度经公司领导班子审议通过后，由公司总经理签署并下发实施。

第六条公司管理制度的修订应当经公司领导班子审议通过，并经公司总经理签署下发实施。

第七条公司全体员工必须认真学习公司管理制度，遵守公司管理制度。

第二章公司治理第一条公司领导班子由总经理、副总经理、各部门负责人组成，领导班子负责公司的全面管理工作。

第二条公司领导班子每月召开一次会议，研究分析公司的经营情况和管理问题，制定相应的决策措施。

第三条公司领导班子根据公司的经营计划和发展规划，合理分工，统一协调，共同推动公司的发展。

第四条公司领导班子要充分调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，营造良好的工作氛围。

第五条公司领导班子要依法依规办事，不得违法违规行为。

第六条公司领导层要加强沟通，及时解决公司内部冲突，确保公司的和谐稳定。

第三章人力资源管理第一条公司要建立科学的人力资源管理制度，合理配置人力资源，提高员工的工作效率。

第二条公司要根据公司的发展需求和人才需求，制定人力资源规划，做好人才储备工作。

第三条公司要加强员工的培训和培养，提高员工的综合素质，提升员工的竞争力。

第四条公司要建立完善的绩效考核制度，激励员工的工作积极性，提高员工的工作业绩。

第五条公司要建立健全的薪酬激励机制，保障员工的薪酬福利待遇，激励员工的工作动力。

第六条公司要建立良好的员工关系，解决员工的工作问题，维护员工的合法权益。

第七条公司要注重员工的职业发展，提供良好的职业发展平台，让员工实现自我价值。

第八条公司要营造和谐的工作氛围，加强团队合作，共同促进公司的发展。

大众汽车的业务流程管理引言大众汽车是全球最著名的汽车制造商之一，在全球范围内拥有庞大的销售和生产网络。

为了确保高效和有效地管理其业务流程，大众汽车采用了业务流程管理（BPM）方法。

本文将介绍大众汽车的业务流程管理，包括其概述、关键组成部分和实施步骤。

概述业务流程管理是指对企业内部或跨部门业务流程进行管理和优化的一种方法。

对于大众汽车来说，业务流程管理涵盖了从销售、生产到售后服务的所有业务活动。

通过业务流程管理，大众汽车能够实现更高效的资源利用、更快的响应时间和更好的顾客满意度。

关键组成部分流程建模流程建模是业务流程管理的基础，它描述了业务流程的各个环节、流程顺序和参与者之间的关系。

在大众汽车中，流程建模可以使用UML（统一建模语言）或BPMN（业务流程建模和符号化）标准来表示。

流程优化流程优化是业务流程管理的核心目标之一。

在大众汽车中，流程优化通过评估和改进现有的业务流程来提高效率和质量。

通过使用流程优化技术，大众汽车能够降低成本、减少错误和提高流程的可伸缩性。

流程自动化流程自动化是指使用计算机系统和软件来执行和监控业务流程。

在大众汽车中，流程自动化可以通过使用工作流管理系统或其他自动化工具来实现。

通过流程自动化，大众汽车能够提高流程的标准化程度、减少人为错误和提高工作效率。

流程监控流程监控是指对业务流程进行实时监控和报告的过程。

在大众汽车中，流程监控可以通过使用KPI（关键绩效指标）和仪表板来实现。

通过流程监控，大众汽车能够及时发现和解决流程中的问题，以确保业务流程的顺利运行。

实施步骤1. 确定业务流程目标在实施业务流程管理之前，大众汽车需要明确业务流程的优化目标。

这些目标可以是减少成本、提高顾客满意度、增加生产效率等。

2. 进行流程建模和分析在确定目标后，大众汽车需要对各个业务流程进行建模和分析。

这包括绘制流程图、收集流程数据和分析流程中的瓶颈和改进机会。

3. 设计和实施流程优化方案根据流程分析的结果，大众汽车需要设计和实施流程优化方案。

一、制度概述为保障公司生产安全，预防事故发生，提高员工安全意识，根据国家有关安全生产法律法规和公司实际情况，制定本制度。

二、安全管理制度内容1. 安全责任制度（1）公司各级领导对本单位安全生产负总责，各部门负责人对本部门安全生产负直接责任。

（2）各级领导、各部门负责人应定期组织安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。

（3）全体员工应遵守安全生产规章制度，履行安全生产职责。

2. 安全教育培训制度（1）公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识和技能。

（2）新员工入职前，应进行岗前安全教育培训，合格后方可上岗。

（3）对特殊工种、特种作业人员，应进行专项安全教育培训。

3. 安全生产检查制度（1）公司应定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。

（2）各部门应每月至少开展一次安全生产自查，发现问题及时整改。

（3）公司应定期对各部门安全生产进行检查，对存在安全隐患的部门进行通报、处罚。

4. 安全事故报告和处理制度（1）发生安全事故后，事故单位应立即启动应急预案，采取措施防止事故扩大。

（2）事故单位应在事故发生后24小时内向公司报告，并按照要求提供事故相关资料。

（3）公司应组织事故调查组，对事故原因进行调查，并提出整改措施。

5. 设备安全管理制度（1）公司应定期对设备进行维护保养，确保设备安全运行。

（2）设备操作人员应严格遵守操作规程，防止设备事故发生。

（3）公司应加强对特种设备的安全管理，确保特种设备安全运行。

6. 安全生产投入制度（1）公司应按照国家规定，确保安全生产投入，改善安全生产条件。

（2）各部门应合理使用安全生产资金，提高安全生产效益。

三、制度实施与监督1. 公司应将本制度纳入公司内部管理制度体系，加强对制度的宣传、培训和落实。

2. 公司应设立安全生产委员会，负责对公司安全生产工作的监督和指导。

3. 公司应定期对制度执行情况进行检查，对不履行安全生产职责的部门和人员进行问责。

四、附则本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，由公司安全生产委员会负责解释。

竭诚为您提供优质文档/双击可除一汽大众管理制度篇一：一汽大众ipad移动终端使用管理规定一汽大众ipad移动终端使用管理规定为了提高销售满意度，辅助营销。

一汽大众信鹏汽贸启动了一汽大众经销商销售移动终端系统，为了规范系统规范有效使用，特制定如下管理规定：一、ipad移动终端的发放及保管公司配备的ipad4仅限于一汽大众山西信鹏汽车销售服务有限公司正式销售顾问使用。

其他工作人员如工作确需配备使用，需经总经理批准后方可放其使用。

员工领用ipad4设备按照设备编号进行实名登记，交付押金2000元，本人签字后领用。

交付的押金在交还移动终端并确认无人为损坏后退还使用人。

后续新增销售顾问，销售部需向综合部提出移动终端使用申请，由综合部统一向一汽大众厂商订购。

ipad4移动终端的发放、保存、维修、管理由综合部负责。

二、使用规定2.1ipad4的日常保管工作由使用人全权负责，使用过程中注意爱护，避免配件丢失，损毁等。

出现人为损坏、丢失使用人按照ipad的原采购价格赔偿。

2.2ipad4仅限于日常销售工作中使用，使用人不准将ipad4用于其他与工作无关的事项。

禁止安装于任何工作无关的系统、软件及其他文件。

一经发现严肃处理并处以500元的罚款。

2.3ipad4中所安装的一汽大众系统日常的升级、销售资料下载等工作由销售顾问自行完成，由综合部网络管理员提供技术支持。

2.3如ipad4出现故障无法使用，故障原因由网络管理员或维修机构进行鉴定，鉴定结果是人为使用造成故障维修费用由使用人自行承担，鉴定结果是非人为使用造成的故障维修费用由公司承担。

2.4每天下班后或长时间不使用ipad时，要自觉关闭或待机，及时对设备进行充电，以免影响使用。

2.5使用人在上班期间必须使用ipad,由销售部对使用情况进行抽查。

发现有不适用的情况每次罚款100元。

2.6如员工离职或岗位调动，需到综合部交还ipad并办理相关手续，逾期没有交回ipad或没有办理相关手续的公司按ipad4原价直接从使用人工资奖金和设备押金扣减。

一汽大众生产体系手册前 言1.一汽-大众生产现场管理系统是由哪九大部分组成？答2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的 看法。

做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。

目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。

其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。

作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组物料管理?标准化工作目标管理工位组织班组管理目视管理TPMKVP过程控制成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。

1、自身学习—掌握标准一.KVP21.什么是KVP2答:K-不断的；V-改进 ；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的2.KVP2所提的七种浪费？答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。

2.标准化操作的优点是什幺？由班组成员负责编制“标准操作卡”∙保证各班次按相同的工作方法完成工作∙发现并消除浪费，提高劳动生产率∙避免缺陷，保证质量标准∙在完成工作过程中保证工人安全∙工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化∙方便新员工熟悉工作∙是KVP2活动的基础∙是规划工位的基础3.在标准化操作Audit评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100%工位总数5.标准化操作Audit复审频次？答：一次/季度6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成工作内容和完整的工作任务而进行的紧密合作。

第一章总则第一条为加强公司规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制定本管理制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于生产、销售、技术、财务、人力资源等部门。

第二章基本原则第三条公司全体员工必须遵守国家法律法规、公司章程和本制度，维护公司利益和形象。

第四条公司倡导“以人为本”的管理理念，尊重员工，关爱员工，为员工提供良好的工作环境和发展平台。

第五条公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，不断提高产品质量和服务水平。

第三章组织架构与职责第六条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各部门等组织架构。

第七条各部门负责人负责本部门的日常管理工作，确保各项工作任务的完成。

第八条公司设立人力资源部，负责员工招聘、培训、考核、薪酬福利等工作。

第四章员工管理第九条公司实行劳动合同制，员工应签订书面劳动合同。

第十条公司为员工提供以下福利：（一）养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等社会保险；（二）带薪年休假、探亲假、婚假、丧假等假期；（三）提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴等福利；（四）定期组织员工体检，关注员工健康。

第十一条公司实行绩效考核制度，对员工的工作绩效进行考核，并根据考核结果进行奖惩。

第五章生产管理第十二条公司严格按照生产工艺流程组织生产，确保产品质量。

第十三条公司设立质量管理部门，负责产品质量监控和检验。

第十四条公司定期对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行。

第六章销售管理第十五条公司设立销售部门，负责产品销售和市场开拓。

第十六条销售人员应遵守职业道德，为客户提供优质服务。

第十七条公司定期对销售人员进行业务培训，提高销售人员的业务水平。

第七章财务管理第十八条公司设立财务部门，负责公司财务管理和会计核算。

第十九条公司严格执行财务管理制度，确保财务报表真实、准确、完整。

第八章保密管理第二十条公司对涉及公司商业秘密的信息进行严格保密。

整车销售过程控制程序1、目的：对一汽-大众大众品牌系列轿车销售服务过程进行控制，确保销售的整车的质量和服务质量符合规定要求。

2、范围：适用于从整车采购到交付全过程及交付后活动的控制。

3、职责：3.1营销部负责整车销售服务从正常采购、销售、整车交付以及交付后回访全过程的控制。

3.2 服务部负责新车PDI检查和日常检查以及售后的保养、维修工作。

3.3 综合部是服务质量的监督管理部门。

4、工作程序：4.0整车销售过程控制流程图：附后。

4.1整车采购：4.1.1本公司是一汽-大众的特许经销商，其作为本公司整车采购的合格供方，本公司只销售一汽-大众大众品牌系列轿车。

4.1.2根据市场需求信息、竞争对手分析，结合公司库存情况，营销部制定《营销计划》，经公司总经理与一汽-大众代表签字后实施。

4.1.3销售经理每月制定详细的《月销售计划书》。

4.1.4提车时，营销部携带相关证明到中转库提车。

自行提车时，公司选择评价合格承运方，并签定《车辆运输合同》。

4.2进车检验和贮存4.2.1在进车检验中，车管员需根据《随车文件、工具包清单》以及零公里、车况等对车辆进行检验，并会同服务部相关人员按《PDI检查表》进行检查，合格后车管员在PDI清单中签字，确认后办理入库手续，将合格车辆移至相应的停放区内，并在车前做好车型、价格及配置等相关标识。

如有不合格项，在此单中注明原因，及时按《不合格品控制程序》进行处理。

4.2.2车辆检查合格后，营销部经理将车钥匙及所属车辆物品转交信息员，信息员在接到新车后，及时填写《车辆入库单》，入库单中应记录发动机号、底盘号、入库日期等，记录在《车辆进销登记表》。

并将车辆停放在车辆销售区，将车辆价格记入展车价格表。

4.2.3 IT信息员每天按要求通过R3向一汽-大众上传入库、出库及库存数据信息。

4.2.4库管员应采取相关防护措施，对商品车辆进行管理。

防止商品车磕碰、划伤、损坏，做好防火、防盗等安全工作。