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锦江酒店集团品牌管理第二章锦江酒店集团发展历史和品牌管理现状锦江酒店集团隶属于锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
根据品牌的六个特征，要研究锦江酒店集团的品牌发展，就必须从集团的历史发展和文化属性说起，深入研究其品牌发展的途径和特点。
第一节锦江酒店集团的历史回顾一、锦江酒店集团的发展历史与现状分析1‘锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华懋公寓建于1929年，上海人惯称之为“十三层楼”。
上海锦江饭店开张后，成为接待中央首长和外宾的国宾馆。
1972年2月27日，美国总统尼克松首次访华，当日抵达上海下榻上海锦江饭店；1993年4月，尼克松第三次访问上海，特意和当年锦江饭店服务人员合影并对众人说，“中美关系就是从这里起步的”；2005 年5月2日，连战在上海锦江饭店小礼堂与海峡两岸关系协会会长汪道涵会面∞。
从某种意义上说，上海锦江饭店见证了中国大大小小的历史时刻，很多是非常重要的历史事件。
“文革”前上海只有7家大饭店——老上海都知道的“七大饭店”，即锦江、和平、国际、衡山、上海大厦、静安和华侨，’除衡山宾馆和华侨宾馆，基本都是锦江集团下属酒店，可见“锦江”这一品牌在上海的饭店业捐j有悠久的历史和文化积淀。
正是由于锦江拥有深厚的文化历史背景，“锦江”品牌得以发展至今，锦江集团在新的时代继承老锦江的荣誉开创新锦江的辉煌。
回顾锦江酒店集团的发展历史，从1984年发展至今，在二十多年的时间里进行了多次变革，不断向集团化发展的方向迈进，大体上可以分为以下四个重要阶段。
第一阶段：1984年～1993年，锦江集团成立。
1984年，当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团，并且通过输出管理的方式将业务拓展到北京、昆明等地。
第一章总则第一条为了规范锦江酒店的财务管理工作，加强财务监督，提高财务管理水平，保障酒店的经济效益，根据《中华人民共和国会计法》及国家有关财务会计法规和制度，结合锦江酒店实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于锦江酒店及其所属各分、子公司、门店的财务管理工作。
第三条锦江酒店财务管理应遵循以下原则：1. 遵守国家法律法规，严格执行国家财务会计制度；2. 依法纳税，确保税收合法合规；3. 坚持稳健经营，加强内部控制，防范财务风险；4. 提高财务管理水平，优化资源配置，提高经济效益；5. 加强财务队伍建设，提高财务人员素质。
第二章财务组织架构与职责第四条锦江酒店设立财务部，负责全酒店的财务管理工作。
财务部设置如下岗位：1. 财务总监：负责全面领导财务部工作，组织实施本制度；2. 财务经理：负责财务部日常管理工作，组织实施本制度；3. 会计：负责会计核算、财务报表编制、税务申报等工作；4. 出纳：负责现金、银行存款的管理，负责支票、汇票等支付业务的办理；5. 财务助理：协助财务经理完成相关工作。
第五条各部门职责：1. 财务部负责全酒店的财务管理工作，包括会计核算、财务报表编制、税务申报、资金管理、预算管理、成本控制、财务分析等工作；2. 各部门负责人对本部门的经济活动负责，积极配合财务部做好财务管理工作；3. 各部门负责人对本部门财务人员的工作进行指导和监督。
第三章财务核算与报告第六条财务核算：1. 财务核算应按照国家财务会计制度进行，确保会计信息的真实、准确、完整；2. 财务核算应采用权责发生制原则，及时进行会计处理；3. 财务核算应遵循会计要素的确认、计量和报告原则。
第七条财务报告：1. 财务报告应按照国家财务会计制度的要求编制，包括资产负债表、利润表、现金流量表等；2. 财务报告应真实、准确、完整地反映酒店的经济状况和经营成果；3. 财务报告应按照规定时限报送，并经财务总监审核签字。
第四章资金管理第八条资金管理：1. 资金管理应遵循安全性、流动性、效益性原则；2. 资金管理应加强内部控制，确保资金安全；3. 资金管理应合理调度，提高资金使用效率。
企业全面预算管理案例在当今竞争激烈的市场环境下，企业需要做好全面的预算管理，以确保资金的合理利用和企业的稳健发展。
下面我们以某企业为例，介绍其全面预算管理的案例。
首先，该企业在预算编制阶段，充分考虑了市场环境、行业趋势和竞争对手的动态，制定了详细的销售预算、生产成本预算、人力成本预算等，并将其与企业的战略目标相结合，确保预算的合理性和可行性。
其次，在预算执行阶段，该企业建立了严格的预算执行制度，明确了责任人和执行标准，通过定期的预算执行情况分析和检查，及时发现问题并采取相应的调整措施，确保预算的有效执行。
再次，在预算控制阶段，该企业通过建立预算控制台账和预算执行情况报告，对各项预算进行动态监控和分析，及时发现偏差并进行成本控制，确保预算的有效控制和成本的合理管理。
最后，在预算评估阶段，该企业建立了完善的预算评估体系，对预算的执行情况和实际效果进行定期评估和分析，及时总结经验教训，不断完善预算管理体系，提高预算管理水平。
通过全面预算管理，该企业取得了显著的成效，首先，在资金利用方面，有效控制了成本，提高了资金利用效率，确保了企业的资金充裕和流动性；其次，在经营决策方面，通过预算的动态监控和分析，企业能够及时调整经营策略，提高了经营效益和市场竞争力；最后，在企业发展方面，全面预算管理为企业的稳健发展提供了有力的保障，确保了企业的可持续发展。
综上所述，全面预算管理对企业的发展至关重要。
通过本文所介绍的案例，我们可以看到，全面预算管理不仅能够有效控制成本，提高资金利用效率，还能够为企业的经营决策和发展提供有力支持。
因此，我们鼓励各企业在预算管理方面不断探索创新，建立健全的预算管理体系，提高预算管理水平，为企业的可持续发展提供有力保障。
锦江酒店应用：信息发布与企业形象展示平台“锦江酒店Windows 8 版是锦江酒店基于Windows 8 系统和SharePoint 开发的应用，对内是一个信息发布平台，对外是一个企业形象展示窗口。
在开发及测试过程中，微软团队在平台界面设计规范、提升用户体验等方面，给我们提供了多方位的帮助。
”——锦江酒店应用开发团队客户概况客户需求锦江国际酒店管理有限公司管理着全中国111家星级酒店，客房数超过34,000间，足迹遍布中国73个主要城市和旅游胜地。
酒店业务涵盖经典酒店、豪华酒店和商务酒店。
锦江国际集团与美国万豪、希尔顿、洲际、加拿大费尔蒙特、法国索菲特等世界著名酒店集团以及日本三井、JTB、美国YellowRoadway、英国HRG、瑞士理诺士等20多家全球知名企业集团建立了广泛的合资合作关系。
锦江酒店集团还拥有一批由国际知名酒店品牌管理的酒店如：和平饭店、上海外滩华尔道夫酒店、上海扬子江万丽大酒店和上海东锦江希尔顿逸林酒店。
同时，集团积极参与旅游战略伙伴关系和投资项目，如上海锦江德尔互动有限公司、州逸（中国）有限公司、锦江费尔蒙特酒店管理公司和锦江国际理诺士酒店管理学院等。
锦江酒店Windows 8 应用开发背景1.Windows应用商店广受欢迎Windows 8 中首次引入了应用商店的概念，Windows 应用商店汇集了各类流行、热门及常用应用，如视频、游戏、音乐、运动、资讯、社交、购物等各个方面，用户可以概述公司名称：锦江国际酒店管理有限公司行业：酒店服务业公司简介锦江国际酒店管理有限公司，是中国最大的星级酒店管理公司，管理着全中国111家星级酒店，客房数超过34,000间，足迹遍布中国73个主要城市和旅游胜地。
酒店业务涵盖经典酒店、豪华酒店和商务酒店，无论是第一流的奢华五星级酒店品牌或是核心产品四、五星级酒店以及年轻的商悦品牌，每一家锦江酒店都充分体现当地的特色文化，为宾客营造难忘的旅行体验。
酒店业上市公司盈利质量分析——以锦江案例研究（大全5篇）第一篇：酒店业上市公司盈利质量分析——以锦江案例研究酒店业上市公司的盈利质量分析——以锦江案例研究中文摘要近年来随着我国经济的发展，酒店业的发展也渐渐进入成熟期。
同时，许多多国外投资认识看好国内经济，同行业的产业竞争日益激烈，酒店业的盈利质量受到更多管理者决策者的关注。
分析酒店的利润数据，研究导致公司盈利的质量变化的原因，找出相对应的措施从而来提高盈利质量，以确保公司利益的最大化。
在此背景下，本文借鉴了国内和国外部分学者的研究思路和方法，分别从盈利性指标、成长性指标、现金保障性指标几个方面对企业盈利质量进行分析，再从锦江股份的内部和外部影响因素的角度，从政治环境、行业竞争态势、技术环境、主营业务竞争力、资产状况以及公司治理等方面分析影响盈利质量的各种因素，得出相应的结论，提出一定的建议。
关键词营利性盈利质量酒店业毕业论文外文摘要Title Analysis on profit quality of listed companies in Hotel Industry_ in the case of Jinjiang Abstract Recent years, with the development of China＇s economic, the hotel industry has also developed rapidly, and the development of the hotel industry has gradually entered a mature stage.At the same time, a large number of foreign-funded hotels have gradually entered China, and the competition among enterprises has gradually strengthened, and the quality of the hotel industry has received more attention.Investigating the quality of the hotel＇s profitability and the factors affecting the quality of the profit, we can find out the countermeasures to improve the quality of the profit to ensure the maximum wealth of the company＇s shareholders.In this context, this paper draws on the researchideas and methods of some domestic and foreign scholars, and compares the profit quality of Jinjiang shares from the profitability indicators, growth indicators and cash security indicators, and then from Jinjiang.From the perspective of internal and external factors, the various factors affecting the quality of profit are analyzed from the aspects of political environment, industry competition situation, technical environment, main business competitiveness, asset status and corporate governance.Keywords profit quality hotel industry profitability 目次 1 绪论 1 1.1 选题背景和意义 1 1.2 研究内容及方法1 2 相关概念及理论阐述 3 2.1 盈利质量的内涵 3 2.2 盈利质量分析的理论介绍 3 3 酒店业上市公司盈利质量分析 4 3.1酒店行业基本状况 4 3.2锦江股份概况 4 3.3盈利质量具体指标 4 4 锦江股份盈利质量的影响因素分析 7 4.1 影响锦江股份盈利质量的外部因素 7 4.2 影响锦江股份盈利质量的内部因素 9 5 酒店行业改进盈利质量应对措施 11 5.1 加强政企合作和积极履行社会责任 11 5.2 推动行业内外的战略联盟与跨界合作 11 5.3 通过技术革新发展特色产品与服务 12 5.4 创造客户需求和提高客户粘度 12 结论 14 致谢 16 参考文献 17 表1 锦江股份与同行业上市公司 2011-2018 净资产主营业务收益率对比 5 表2 锦江股份2014-2018 年境内连锁酒店客房运营情况 12 1 绪论 1.1 选题背景和意义改革开放以来，国民生活水平提高，城市化建设的进程加快，这其中最先发展也最重要的第三产业的兴起，酒店业作为其中的支柱产业，受到政府的关注与政策支持，酒店业再壮大过程中，其行业竞争也是场旷日持久的，据国家数据显示，到前年年末，高达12000多家星级酒店被纳入系统管理，与2008年相比，固定资产原值上升1108亿元，这个数字已经使人惊讶，营业收入总额更是增长了344亿元，全年平均客房入住率增长达百分之八。
酒店预算管理案例摘要：1.引言：介绍酒店预算管理的重要性2.案例背景：某酒店的预算管理问题3.预算管理的实施：预算编制、执行与监控4.预算管理的效果：成本控制与利润提升5.案例总结：酒店预算管理的启示正文：【引言】在当今竞争激烈的酒店行业中，有效的预算管理对于提高经营效率和实现利润最大化至关重要。
本文将以某酒店的预算管理案例为例，探讨如何实施预算管理以及它为酒店带来的积极影响。
【案例背景】某酒店在过去的经营中，由于缺乏有效的预算管理，导致成本不断攀升，利润逐渐下滑。
为了改善这种状况，酒店管理层决定引入预算管理制度，以期提高经营效率，降低成本，从而提升利润。
【预算管理的实施】1.预算编制：首先，酒店管理层根据过去的经营数据、市场趋势等因素，制定了详细的预算计划。
预算计划涵盖了酒店的各个部门，包括客房、餐饮、人力资源等。
2.预算执行：在预算计划得到董事会批准后，酒店管理层将预算指标分解到各部门，明确各部门的责任和目标。
各部门负责人需严格按照预算指标进行日常运营管理。
3.预算监控：为确保预算计划的执行效果，酒店管理层建立了预算监控机制。
财务部门定期对各部门的预算执行情况进行分析和报告，以便管理层及时发现问题并采取措施进行调整。
【预算管理的效果】通过实施预算管理，酒店在以下几个方面取得了显著效果：1.成本控制：预算管理使酒店各部门对成本有了更清晰的认识，各部门积极寻求降低成本的途径，从而实现了整体成本的有效控制。
2.利润提升：在成本得到控制的同时，酒店收入保持稳定增长。
这使得酒店的利润率不断提高，为酒店创造了更大的价值。
【案例总结】通过对某酒店预算管理案例的分析，我们可以得出以下启示：1.预算管理对于提高酒店经营效率和实现利润最大化具有重要意义。
2.预算管理需要从预算编制、执行和监控三个环节进行系统实施，才能发挥最大效果。
3.酒店应根据自身情况，制定合理的预算计划，确保预算管理的实施效果。
通过以上分析，我们可以看出，有效的预算管理对于提高酒店经营效率和实现利润最大化具有重要意义。
锦江酒店集团品牌管理第二章锦江酒店集团发展历史和品牌管理现状锦江酒店集团隶属于锦江国际集团，是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，集团设有酒店、旅游、客运物流、地产、实业、金融六个事业部。
锦江国际酒店是上海锦江国际集团的主要核心产业之一，中国最大的酒店业主及运商，更是我国酒店业品牌化集团化发展的先驱。
根据品牌的六个特征，要研究锦江酒店集团的品牌发展，就必须从集团的历史发展和文化属性说起，深入研究其品牌发展的途径和特点。
第一节锦江酒店集团的历史回顾一、锦江酒店集团的发展历史与现状分析1‘锦江”拥有悠久的历史，最早可以追溯到上世纪50年代，锦江饭店最初由近代企业家、中国女权运动的先驱董竹君1951年创建于上海。
酒店所在的原华懋公寓建于1929年，上海人惯称之为“十三层楼”。
上海锦江饭店开张后，成为接待中央首长和外宾的国宾馆。
1972年2月27日，美国总统尼克松首次访华，当日抵达上海下榻上海锦江饭店；1993年4月，尼克松第三次访问上海，特意和当年锦江饭店服务人员合影并对众人说，“中美关系就是从这里起步的”；2005 年5月2日，连战在上海锦江饭店小礼堂与海峡两岸关系协会会长汪道涵会面∞。
从某种意义上说，上海锦江饭店见证了中国大大小小的历史时刻，很多是非常重要的历史事件。
“文革”前上海只有7家大饭店——老上海都知道的“七大饭店”，即锦江、和平、国际、衡山、上海大厦、静安和华侨，’除衡山宾馆和华侨宾馆，基本都是锦江集团下属酒店，可见“锦江”这一品牌在上海的饭店业捐j有悠久的历史和文化积淀。
正是由于锦江拥有深厚的文化历史背景，“锦江”品牌得以发展至今，锦江集团在新的时代继承老锦江的荣誉开创新锦江的辉煌。
回顾锦江酒店集团的发展历史，从1984年发展至今，在二十多年的时间里进行了多次变革，不断向集团化发展的方向迈进，大体上可以分为以下四个重要阶段。
第一阶段：1984年～1993年，锦江集团成立。
1984年，当时的上海市政府将市府接待办拥有的数十家涉外宾馆组建成大型的国有企业集团——锦江集团，并且通过输出管理的方式将业务拓展到北京、昆明等地。
集团全面预算案例咱们来唠唠这个超有趣（但也有点头疼）的集团全面预算的事儿。
就拿我知道的一个制造集团来说吧。
一、背景介绍。
这个集团那可是家大业大，旗下有好几个分公司，从生产零部件的小厂到组装成品的大厂，还有负责销售的子公司，五花八门啥都有。
以前呢，各干各的，就像一群没头的苍蝇，虽说都在忙活着，可集团整体的效益就是不咋地。
为啥呢？就是因为没有一个统一的全面预算管理。
二、预算编制阶段。
1. 销售预算。
首先就得从销售这块入手。
销售部门的小伙伴们那可是绞尽脑汁啊。
他们得考虑市场趋势，比如说现在流行啥样的产品，是小巧便携的还是功能超全的大个头。
还得看看竞争对手都在干啥，人家是不是搞了啥新花样，价格是不是更便宜了。
然后根据这些信息，预估下一年度每个季度大概能卖出去多少产品。
这就像在猜谜语一样，得有点准头。
他们预估完了之后，就上报给集团总部。
不过这时候，就有好玩的事儿了。
销售部门想把目标定得低一点，这样完成起来轻松啊，奖金不就稳稳到手了嘛。
可是集团总部的老大们可精明着呢，就会问各种问题，像“你们这个市场占有率为啥预计这么低啊，隔壁那谁谁谁都准备大干一场了，你们就这点儿野心？”然后销售部门就得重新调整，这就像一场拔河比赛，两边拉扯，最后定下来一个相对合理的销售预算。
2. 生产预算。
有了销售预算这个基础，生产部门就开始忙乎了。
生产经理看着销售部门给的数字，心里就开始盘算。
生产多少零部件呢？这得根据产品的结构来。
要是产品有10个零件组成，每个产品预计卖100个，那零件至少得生产1000个吧。
但是呢，还得考虑库存。
如果仓库里已经有200个零件库存了，那就不需要生产那么多了。
这时候生产部门又得和采购部门商量。
采购部门就像个管家婆，天天盯着原材料的价格。
要是原材料价格有波动，那就麻烦了。
比如说钢材价格，这个月和下个月可能就不一样。
要是预计价格要涨，那得多买点存着，可这又需要钱，钱从哪儿来呢？又得和财务部门商量。
3. 财务预算。
预算管理嬗变
文/景华天创公司总裁丘创
“预则立，不预则废”的理念，在企业实践中体现为预算管理的重要性。
从传统的Excel手工预算到集成的全面预算管理平台，预算管理的嬗变伴随着企业规模的不断扩张，也日益成为增强企业管控能力的重要工具。
快速扩张的呼唤
上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司（以下简称“锦江酒店”或“集团”）是中国主要酒店服务供应商之一，主要从事星级酒店营运与管理、经济型酒店营运与特许经营以及餐厅营运等业务。
锦江酒店是一家在A股、B股、H股三个市场上市的公司，其业务版块也由三部分组成：星级酒店、经济型酒店锦江之星、酒店管理。
Excel手工预算已经在锦江酒店沿用多年，其公式计算、数据分析等功能也与财务管理的要求基本契合。
但是，自2005年开始，锦江之星进入了每月至少新设一家经济型酒店的扩张通道，这种速度令锦江酒店的财务人员感到，Excel手工预算编制和分析已无法实现对企业的管控，他们根本不清楚自身还有多少资源来支撑锦江之星的扩张规模与速度，无法预知扩张过程的风险与效率。
E xcel手工预算作为IT应用工具的数据无法集中管理的缺陷，被凸显出来。
Excel与高速扩张的不适应症状，还有更多的表现形式：首先，Excel 手工方式无法与ERP系统自动对接完成数据采集的工作，编制预算工作量大、所需时间长，难以满足快速编制预算的需要。
其次，预算指
标与其他财务指标之间缺少钩稽关联，资产负债表和现金流量表的预算指标的数据形成规则逻辑上缺乏严密性，预算资产负债表、预算现金流量表数据与损益预算数据之间没有建立应有的逻辑关联，难以避免在预算编制中存在较为“随意”的现象，影响了预算作为实际业务的“标杆”和控制尺度的严肃性，也影响了业绩考评的完整、严谨和公允性。
再次，数据管理分散，酒店集团的各预算汇总数和明细数据分别存储在不同的Excel表中，数据之间是割裂的，不能实现穿透式查询，汇总和查询的效率很低，且容易出错，难以既兼容不同业务板块的预算差异，又实现集团层面的统一。
此外，对不同用户数据访问权限控制不足，原有预算系统对用户的访问权限控制不足，无法保证预算编制严谨性和机密性。
最后，预算分析准确性差，周期长，Excel 无法自动获取实际数据，导致预算执行分析的工作量很大，无法满足为集团决策层及时提供分析报告的要求，难以多角度灵活、立体、动态地反映财务状况。
锦江酒店的预算管理体系变革就此开始。
2007年，在景华天创（北京）咨询有限责任公司的协助下，锦江酒店开始实施Hyperion（海博龙）的全面预算管理体系，将各部门不同年度的预算数据和实际数据进行集中统一管理。
启动全面预算管理
搭建一个全面预算管理体系，需要解决三个关键因素：一是组织架构，二是预算科目，三是计划周期。
在这三个支点上再形成一套预算流程，预算系统的框架就大功告成了。
全面预算管理体系是运用多维度数据的模型结构，其组织架构是横向与纵向交错的矩阵体（见图1）。
根据锦江酒店的业务分类，实线架构的预算体系中就包含了三个部分：锦江之星板块， AB股板块（即星级酒店业务）与酒店管理板块。
而在每一个板块之下，又从不同角度进行了细分，譬如在锦江之星板块下，合并报表口径分类是从法定股权关系下的财务报表合并方式差异进行的区分；从区域划分角度，分为华东地区、华中地区、华南地区、北方区四个部分；按投资主体分类，有的子公司是由锦江之星控股公司投资的，有的子公司的投资主体是集团总部但由锦江之星控股公司进行管理；从物业性质看，有的酒店是具有产权的，有的是租赁地产形式的；等等。
与业务板块细分相交叉的，还有责任主体的细分，这就体现为利润中心（如餐厅、商场、客房管理部门）与成本中心（后勤部门）的差异。
虚线架构下的预算细分，体现的则是财务报表合并与披露要求下的主体划分。
图1：锦江集团预算组织结构的设计
预算科目与指标的设计，主要是设定预算体系需要计算的会计指标及其形成规则。
比如在Excel预算体系中，对不同板块应收账款的计算可能有三种方式：一是假设期末应收账款的预算金额等于期初的实际金额；二是假设应收账款的预算金额为营业收入的一定百分比；三是按照应收账款的周转天数计算预计余额。
而在搭建新的预算体系过程中，考虑到三个业务板块在应收账款形成上的差异不明显，将应收账款的计算规则统一为按照账期的历史数据进行计算。
再比如，从理论角度看，预算科目指标应建立在责任会计核算系统的基础上，但在实践中，多数企业都是建立在财务会计核算系统之上，而与责任会计核算系统缺乏关联性，这是由于在实践中同时维护两套账簿的成本较高。
为了解决这一矛盾，锦江酒店在预算体系的设计中，在财务会计核算科目和预算系统科目之间建立了对应和调整关系。
预算周期在预算系统中是非常重要的，锦江酒店从每年第四季度开始编写或滚动调整下三年的中期规划，甚至下五年的长期规划，并形成下一年分解到月份的计划预算，而对其后几年它有精确到年度的预算。
同时，锦江酒店每月都要做预算执行年度剩余月份的滚动预。
这种周而复始的阶段，就是全面预算的计划周期。
与组织架构、预算科目、预算周期相协调的预算流程，同步完成了优化统一的过程（见图2）。
首先是三大业务板块下的各分子公司，在每年国庆节假期之后，就开始报送和调整预算假设（或者预算关键参数），包括酒店的客房出租率、客房价格，酒店管理中餐饮的上座率、平均消费水平等指标。
然后分子公司将修订后的预算表报送到三
大业务板块，三大业务板块的相关部门各自审核、汇总，他们认为修订后的预算报表可行之后，报送锦江酒店总部。
报送过程中，按照上市公司的规范，还要征得预算管理委员会的认可，才能形成预算终稿，如果被预算委员会否定则要重新报送。
预算终稿的形成要经历几上几下的调整过程，并在执行过程中不断调整滚动预测的参数。
预算终稿形成后，总部将预算指标分解下达，一直向下到最底层的分子公司，分子公司据此编制下一年度分解到月度的预算指标。
执行过程中预算指标与实际指标的差异，就成为业绩评价的重要依据，同时，不断更新的实际数也成为编制下一周期预算的依据。
图2 预算编制、执行、分析的整体应用流程模型
通过设置多维数据的预算体系，锦江酒店可以实现的预算维度也丰富起来，既有包括会计科目、报表项目和各类预算指标的预算科目（指标）维度，也有包含集团成员公司的不同管理组织结构的预算主体维度，更有分别细化为预算年度与预算月份的会计年度维度和会计期间维度，以及更为个性化的会计准则维度、版本维度、货币维度等
内容。
全面预算管理的实施，支持了锦江酒店的经济型酒店高速扩张中的资源配置，将集团管控方向聚焦在成本管控；实现了集团财务会计报告平台和责任会计报告平台的一体化应用；实现了预算管理与核算系统实现自动化集成，及时跟踪分析预算的执行情况；规范和固化了预算编制和分析的规则和流程，并兼容了责任主体在预算管理中的差异；实现了预算编制、滚动预测、调整和执行动态分析的整体应用；借助IT技术得以实现可控制的战略扩张，降低了战略执行过程的风险。
全面预算平台为锦江酒店提供了强大的预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参与全面预算管理。
通过全面预算管理，锦江酒店能更加清晰地了解企业的运营状况，全面提升了集团管理的决策支持能力，并能精确地预测各项活动对集团运营所产生的影响，同时对市场的变化做出及时的反应，发现和推进潜在的利润增长点，保持集团的竞争优势。
（作者系景华天创（北京）咨询有限责任公司总裁，首席专家）。
