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长虹“一带一路”的新征程
“一带一路”是中国政府提出的政策倡议，旨在通过建设互连互通的网络，加强区域
间的经济合作与交流。
作为国内领先的电器品牌，长虹也积极响应国家倡议，探索“一带
一路”新征程。
首先，在“一带一路”国家市场布局方面，长虹积极布局，并取得了不俗的成绩。
在
中亚和东南亚市场，长虹已经通过签署多项战略合作，拓宽了海外营销渠道，开拓了新的
销售渠道。
在中东市场，长虹与当地大型家电经销商通过建立深度合作关系，将产品推向
当地市场，提高了品牌知名度和影响力。
在非洲市场，长虹在多个国家启动了售后服务，
不断提高产品质量，得到了当地消费者的广泛赞誉。
其次，在技术创新方面，长虹不断加强与“一带一路”沿线国家的技术合作，共同研
发符合当地市场需求的新产品。
同时，长虹还通过合作推广智能家居、大数据、人工智能
等最新技术，将智能家居产品打造成为更便捷、更智能、更高效的产品。
最后，在社会责任方面，长虹积极承担起企业社会责任，倡导可持续发展和环保理念。
针对一些“一带一路”沿线国家的能源问题，长虹投入了大量的研发成果和资源，推广智
能绿色能源的开发和利用，为当地经济和环保作出了贡献。
总之，作为“一带一路”倡议的参与者之一，长虹一直坚持通过高质量的产品和服务，向世界展示中国企业的实力和形象，为促进“一带一路”沿线国家的经济融合和互联互通，做出了积极的贡献。
不管是在产业布局还是在技术创新，长虹都将为中国品牌在国际市场
上的崛起贡献力量。
长虹集团简介1．集团概述长虹于1958年在四川省绵阳市创立，公司前身国营长虹机器厂，是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。
历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。
2005年，长虹跨入世界品牌500强。
2007年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元扩展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发制造为一体的综合性跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。
目前，长虹品牌价值786.75亿元。
1.1集团产业1.2企业文化与宗旨近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键部件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。
目前，长虹正全力推进制造业升级服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C生活”的品牌主张，致力于消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。
员工满意是基石尊重员工，依靠员工长虹帮助员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。
长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工核心能力；长虹鼓励员工创新，通过创新，创造个人、团队和企业的价值。
顾客满意是核心感恩、创新，通过提供具有国际品质的产品和服务，为全球用户创造更多价值；真诚，共赢，通过构建可持续生态产业链体系，与上下游顾客迈向更大成功。
股东满意是目标诚实经营，敬业奉献，持续回报1.3董事长简介赵勇董事长1991年3月清华大学机械工程系压力加工专业博士研究生毕业。
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹二次转型战略规划长虹二次转型:学习IBM好典范2020-09-27 08:54:28千龙网〝2004年前，我们受松下影响比拟大。
2005年以后，我们受IBM影响比拟到大。
〞直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。
松下和IBM，一家以技术为中心的企业和一家转型信息效劳业的企业，影响到了长虹的战略设定。
头顶〝中国国企第一位博士后老总〞光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份董事长的赵勇很低调。
5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等范围频频试水，但消费者能否认同其产品却存留疑问。
在其主业上，长虹向电视机行业的下游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋向下，长虹却投巨资开展等离子屏。
不由让人捏把汗。
2020年，依照赵勇的规划，这又是长虹向效劳业转型的〝元年〞。
长虹转型的逻辑终究是什么？长虹会赢吗？造屏：包围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧内乱。
技术出身的赵勇敏感看法到，一场产业革命行将到来。
长虹所专注的CRT〔纯平显示器〕日渐式微，平板电视浪潮涌动。
赵勇思索的是，开展平板电视，液晶、等离子面板的中心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输入作出严厉限制，有能够使企业堕入〝引进即落后，再引进〞的怪圈。
其次，动辄数百亿元的投入，中国企业接受不起，面板技术也缺乏研发人才。
在这样的背景下，赵勇作出决议，联手彩管消费企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板消费制造范围。
〝包括很多员工都不能完全了解赵总的这个决议。
〞阳丹说。
〝长虹决议造屏是2006年，那时CRT彩电不像明天这样危殆，很多人以为中国9亿农民，这么大的市场怎样说没就没了，不能够的。
甚至还有专业人士以为CRT永远不能够消逝的，谁想到它会以每年超越17%的速度在递减。
〞长虹规划开展部部长陈晔通知«中国运营报»记者。
但赵勇有他的逻辑，〝不做面板就等于坚持平板电视制造。
〞如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，〝TCL、康佳、创维也表达出与长虹协作的志愿〞。
2019年四川长虹公司发展战略和经营计划2019年4月目录一、2018年公司经营情况回顾 (4)1、加力提速技术创新工作 (5)2、以效率提升推动效益改善 (6)3、强化干部与人才管理 (6)4、持续推动制造服务转型 (7)5、积极增强品牌建设实效 (7)二、行业格局和趋势 (8)1、家用电器行业 (8)2、冰箱压缩机行业 (9)3、IT综合服务业 (9)三、公司核心竞争力 (10)1、公司黑白电产业布局完备、相互协同，且产品与市场能力较为均衡，可为消费者提供一站式高品质家庭生活服务方案 (10)2、公司在军民融合领域拥有独到的技术和工艺、以信赖为基石的品牌形象、长期友好的军企关系及完备的军工业务从业资质 (11)3、公司具备整合全球产学研资源，在产业基础前沿技术与产品竞争性技术领域形成独特优势的竞争能力 (11)4、全球化运营及产业布局更趋坚实 (12)5、公司具备先进的智能制造能力并加速向服务型制造转型 (12)四、公司发展战略 (13)五、公司经营计划 (13)1、推动营销体系变革 (14)2、加快构建一核多极产业阵列 (14)3、加快低效产业清退 (15)4、增强技术创新引领 (15)5、加快服务转型步伐 (16)6、持之以恒提效率 (16)7、坚定不移强盈利 (17)六、可能面对的风险 (17)1、宏观经济增速放缓导致的消费需求下行风险 (17)2、汇价波动导致的汇兑损失风险 (17)3、贸易壁垒带来的市场风险 (18)四川长虹是一家全球化科技型工业企业，主营“以电视、冰箱（柜）、家用空调、洗衣机、扫地机器人等产品为代表的消费电器业务，以数码产品海量分销、云计算增值服务为代表的IT综合服务业务，以冰箱压缩机为代表的部品及材料业务，以电子制造（EMS）为代表的精益制造服务业务，以陆军近程防空雷达整机、军用航空电源系统等核心配套为代表的军工业务，以动力和储能电池为代表的新能源业务”等。
公司秉承“产业报国、开放创新”的价值传统，致力于通过持续变革、技术革新等手段不断提升产品和服务品质，以更好为全球不同地域、不同文化背景、不同类型的广大用户、客户创造价值。
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
长虹二次转型:学习IBM好榜样2009-09-27 08:54:28千龙网“2004年前，我们受松下影响比较大。
2005年以后，我们受IBM影响比较到大。
”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。
松下和IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，影响到了长虹的战略设定。
头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇很低调。
5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。
在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势下，长虹却投巨资发展等离子屏。
不禁让人捏把汗。
2009年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。
长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？造屏：突围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧外患。
技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命即将到来。
长虹所专注的CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。
赵勇考虑的是，发展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。
其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。
在这样的背景下，赵勇作出决定，联手彩管生产企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。
“包括很多员工都不能完全理解赵总的这个决定。
”阳丹说。
“长虹决定造屏是2006年，那时CRT彩电不像今天这样危急，很多人认为中国9亿农民，这么大的市场怎么说没就没了，不可能的。
甚至还有专业人士认为CRT永远不可能消失的，谁想到它会以每年超过17%的速度在递减。
”长虹规划发展部部长陈晔告诉《中国经营报》记者。
但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。
”如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。
赵勇说：“我们开始投资的时候，有很多人质疑。
现在越来越多的人说，长虹可能做对了。
”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅可以掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。
但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。
“这是长虹此举最大的风险性。
”家电专家刘步尘分析。
很多人问长虹，为什么选择等离子而不是液晶？据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。
在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。
陈晔介绍：“长虹主要是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。
”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的1/3到1/4。
另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。
阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）这个产品线的专利大概在2000多项，而围绕LCD(液晶)大概是在两万多项。
”但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探索了一条寻求产业突破的路径。
陈晔说，进军PDP制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。
这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意……赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。
所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。
具体来讲，就是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝3C融合发展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。
阳丹分析，“在整机这个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。
这三个方向中，我们能做的就是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。
”第二个海尔？按照“三坐标战略”发展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。
借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。
长虹涉足其他产品领域，很重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。
但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。
“进入领域多，但每个领域都不强，这就麻烦了。
做全做大固然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。
”一位业内人士评价。
在2008年10月长虹50周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹已经成功完成转型之路。
2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。
阳丹谈到，这个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向就是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向就是继续推行全球化。
阳丹说，2004年以前，“我们受松下影响非常大，第一，它（技术）收得很紧；第二，它的技术情节很重。
”而在2005年以后，“我们受IBM影响比较大”。
在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务业元年”。
2008年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。
这与IBM的发展经验非常相似，IBM从电脑制造起家，目前已经剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更高的信息服务业。
海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。
为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。
建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。
长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是说立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，寻找制造利润向服务、创新等利润的升级。
有意思的是，当下正是IBM 为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。
直面危机长虹誓言新生赵勇透露长虹转型战略2005年03月29日?06:46 四川在线-华西都市报昨天，绵阳科技城在长虹集团召开电子信息产业投资合作论坛，长虹集团董事长赵勇、微软全球副总裁兼大中华区首席执行官陈永正、英特尔消费电子事业部亚太地区运营总监克特.德司本，会同摩托罗拉、西门子通信、日本三井物产、东芝、台湾中磊电子、中华映管、TCL、四川电信等数十位国内外大型企业的领军人物，就合作与发展在圆桌论坛上碰撞火花。
壮士断腕长虹转型“长虹背后潜藏着深刻的危机。
”赵勇指出，面对传统消费电子和IT厂商纷纷进入3C融合时代，长虹面临非常尴尬的竞争局面，必须进行战略转型，长虹要拿出壮士断腕的决心。
赵勇在此次论坛上首次亲口向外界透露出长虹的转型战略。
据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。
新的三轴向发展战略是：在产业价值链方向，向关键部品、软件转移，形成长虹IC设计中心、软件设计中心等；在产业形态方向，向信息家电靠拢，未来还将形成计算机、通讯产业的基础；在产业商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变。
近40亿投资亮相长虹的转型投资已经开始。
昨天上午，绵阳科技城投资合作洽谈会举行集体签约，“长虹集团合作伙伴投资项目”以亿元总金额，位居总签约金额的第2位，仅次于中国华能。
长虹一揽子协议仍显神秘。
当地政府官员称，其中有笔投资金额高达20多亿元的单子，但最终公布的协议中仅仅只有金额共计数亿元的5个新产业投资和配套项目。
其中，投资金额2亿元人民币的“国虹通讯数码集团有限责任公司”，其主营业务定位通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品。
据称年产个人移动产品500万台。
此外，长虹电器股份(资讯行情论坛)还发起设立“长虹信息技术有限责任公司”，将开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务，在未来3-5年成为3C业务领先运营商。
值得注意的是，过去两年与长虹建立了合作关系的韩国欧里温电子，其CEO 方常吉昨天在会上透露，将联合长虹实现全球战略联盟，方案一是在墨西哥的欧里温彩色显像管制造公司厂区内建立长虹的彩电生产厂，以便能顺利共同进入美国市场；其二在绵阳的长虹基地建立年生产能力为200万只的彩色显像管的合资企业。
外界认为，这一洽谈项目，很可能就是长虹一揽子协议中的最大单。
后续多元化扩张长虹昨天还向投资者抛出了领域庞杂的招商方案，最大项目是拟以4亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售PDP等离子屏幕，形成完整产业链，建成投产后，年产能力达150万片。
目前，这一用于大屏幕平板电视的关键部件生产线均掌握在境外企业手中。
此外还包括以15亿元开发和生产空调压缩机和3亿人民币做LCD后端模组封装等项目。
更为令人关注的是，长虹还将涉足金融领域。
据悉，为发展绵阳科技城高新技术产业，长虹公司拟牵头组建20亿元产业投资基金。
所募资金70%用于绵阳科技城建设，其余资金用于推动和支持科技城建设的国内地区、科研院所和企业。
记者罗曙驰何瑶实习生郑婷三驾马车”拉动长虹战略转型来源：证券时报发布时间：2008年03月07日 04:50 作者：本文章来源于2008年03月07日证券时报第33版：在大公司架构下，确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块“三驾马车”拉动长虹战略转型证券时报记者张达记者日前从长虹集团获悉，2007年，长虹集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长%，再创历史新高。
长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。
2008年是长虹历史上极其关键重要的一年。
一方面，今年被长虹定义为“质的调整”攻坚年，随着PDP屏投产，长虹将实现产业结构的重大调整；另一方面，今年恰逢长虹建业50周年，公司能否在新“三驾马车”的拉动下实现战略转型也格外引人关注。
多元化业务带来良性增长2007年，长虹产业结构进一步优化。
传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。
长虹由命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。
2007年，长虹手机业务可以用“井喷”来形容。
2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台大关。
同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。
