基于利益相关者理论的平衡计分卡绩效指标体系的构建_以房地产开发企业为例 (1)

Value Engineering • 7 •基于平衡计分卡的员工绩效考核体系设计Design of Employee Performance Appraisal System Based on Balanced Scorecard陈佳庆CHENJia-qing(七匹狼控股集团股份有限公司，厦门361000)(Septwolves Group , Xiamen 361000, China )摘要:绩效考核体系工作涉及多方因素,是一项重要而又复杂的工作，对于企业目标的实现有着积极的作用，同时又具有极其重要的现实意义。

仑文从当前企业绩效管理体系中存在的问题入手，通过参考相关文献，以关健绩效指标法、平衡计分卡等为理论基础,在强调系统管理的前提下，针对考核对象的层级进行了差异化绩效体系制度的制定，将企业的战略目标分解到各部门、各层级及员工 个人中加以落实，从而形成比较完善的绩效考核指标。

Abstract : The performance appraisal system involves many factors , is an important and complex work , which has a positive effect onthe realization of the enterprise goal , and has the extremely important practical significance at the same time . This paper starts from the current enterprise perfor^nance management system in the existing problems , by reference to the relevant literature , using the method of key perfor^nance indicators , balanced scorecard as the theoretical basis , on the premise of system management , according to the hierarchy of the appraisal object to develop differentiated performance system , the decomposition of the strategic objectives of the enterprise to the various d e p a r tm e n ts a ll levels , a n d in d ivid u a l e m p lo yees t o im p le m e n t , s o a s 关键词：绩效考核体系；关健绩效指标法;平衡记分卡Key words : p e r fo r m a n c e a p p r a isa l system ; K PI ; B S C 中图分类号:F 272文献标识码:A1当前企业绩效考核存在的主要问题1.1考核体系与企业目标不一致绩效管理首先要明确公司的战略目标，之后搜集可以 达成该目标在各个维度的具体的指标，利用绩效考核体系 将个人利益与公司的战略目标结合起来，且在此过程中还 要建立相应的反馈机制，定期做出反馈，以便及时发现问 题，并对问题进行及时的修正。

平衡记分卡的相关内容学习科莱斯平衡记分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton于90年所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

一、理论依据实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1、财务指标和非财务指标的平衡，企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。

2、企业的长期目标和短期目标的平衡。

平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。

3、结果性指标与动因性指标之间的平衡。

平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。

4、企业组织内部群体与外部群体的平衡。

平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。

5、领先指标与滞后指标之间的平衡。

财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。

基于平衡计分卡的企业绩效评价体系构建--以海底捞为例石美琪
【期刊名称】《现代商业》
【年(卷),期】2024()7
【摘要】当前中国经济发展速度逐渐放缓,企业之间的竞争更加激烈,这就需要企业不断完善自己的管理制度,从而应对各种压力与问题,通过结合企业的自身情况,可以帮助企业突破经营瓶颈。

绩效评价可以使员工的积极性大幅度上升,企业的经营风险也可以得到降低。

本文首先阐述了平衡计分卡的基本理论,然后以海底捞公司为例,对海底捞公司绩效评价的现状进行具体分析,发现海底捞公司存在绩效管理评价体系不完善、绩效评价指标不全面、评价指标难以量化等问题。

通过充分运用平衡计分卡的一些相关理论知识,结合海底捞自身实际情况,为其构建一套基于平衡计分卡的绩效评价体系,以提升公司的绩效管理水平以及公司核心竞争力。

【总页数】4页(P126-129)
【作者】石美琪
【作者单位】山东工商学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.构建基于平衡计分卡的食品企业绩效评价体系——以B食品股份有限公司为例
2.基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系的构建--以传统制造业为例
3.国有企业绩
效评价体系构建——基于平衡计分卡绩效评价模式4.基于平衡计分卡的海底捞绩效管理研究5.基于改进平衡计分卡的企业绩效评价体系构建--以K公司为例
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平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。

经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。

2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。

平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。

它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。

从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。

这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。

平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。

学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。

财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。

公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。

平衡计分卡作者：何正娜来源：《企业文化》2017年第12期摘要：在全球化、顾客化和快速变化的时代，无论是高新技术产业的新时代还是已经“站稳脚跟”的的制造业的“老兵”。

有效的实施战略都至关重要。

然而，一个毫不夸张的事实是，十个组织却有九个不能有效的实施其战略。

这些组织需要一种可以平衡历史财务数据的精确性、完整性和当今经济成功动因的绩效评价系统。

基于此，平衡计分卡崭露头脚。

关键词：平衡计分卡；绩效；薪酬管理一、平衡计分卡的产生哈佛大学会计学教授罗伯特.卡普兰和同样来自波士顿地区的咨询师大卫.诺顿两个人共同开发了平衡计分卡。

1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组，研究十几家公司的绩效评价的新方法。

该研究的起因是人们逐渐认为仅仅财务绩效指标无法适应现代组织的绩效评价要求。

这些公司，还有卡普兰和诺顿，都确信依靠财务绩效指标这一方法在影响公司创造价值的能力。

他们讨论了各种各样的可能够替代的方法，最后决定采用采用计分卡理念。

计分卡理念的基本特征是囊括了整个组织活动的绩效指标。

当然，所有这些绩效指标也是股东关心的问题。

卡普兰和诺顿为这种新的工具起名为平衡计分卡，随后在《哈佛商业评论》发表第一篇关于平衡计分卡的文章“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系”，总结了这个概念。

平衡计分卡除采用财务指标外，从客户、内部流程以及学习与成长三个维度丰富和拓展了绩效测评的指标。

二、平衡计分卡的发展平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段。

第一代平衡计分卡提出了四个角度的框架，建议从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度），强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。

这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评价的改进工具来使用的。

第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标体系。

战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略，沟通战略的有效工具第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用，强调企业应建立基于平衡计分卡的战略管理体系。

最新【精品】范文 参考文献 专业论文 平衡计分卡的相关理论与实践 平衡计分卡的相关理论与实践

1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺 顿共同创制了 “平衡计分卡（Bala need score card ）”，其初衷是 针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管 理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。但是随着企业实践的深 入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创 制者的原始想法。

一、平衡计分卡理论的创立 （一） 平衡计分卡的提出 平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导 体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提 炼改进，于1992年提出的。 最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和 认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业 普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标， 这就导致企业的管理层 过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长 期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。 针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成 长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足， 通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与 导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡， 保证企业的持 续健康发展。这正是创制者的初衷。 （二） 平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度 对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应 结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各 角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行 动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。 最新【精品】范文 参考文献 专业论文 在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财 务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。在分解时可按 如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。 顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的 期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有意义的交货或者产品上市 时间、产品的质量、性能与服务、成本等。 内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这 一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析， 有针对性地确定改进 内容和方式并设计考核指标。常用的指标有生产周期、返工率等。 学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力 的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并 确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素， 并以一定的措施保证 其实现。常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度 等。 财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情 况及现金流等。这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩， 以保 证现期的经营与长远战略目标一致。 另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来， 即财务目 标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服 务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。 以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至 少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光； 由于 绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。 可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理 哲学。但平衡计分卡的亮点并不仅限于此， 它的另一个亮点就是通过 战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现 方式及其对自身的要求更明确。平衡计分卡实现这一过程所依赖的是 指标之间的逻辑因果关系。尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实 践的结果对这一做法的科学性还是支持的。 （三）平衡计分卡实践层面的补充 可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命， 更是 企业管理思想的革命。但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到 有最新【精品】范文 参考文献 专业论文 效运用仍然是一个有待解决的问题。 比如，如何科学地在各角度分 解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常 工作行为。这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业 实际高度匹配。 为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用， 卡普兰和诺顿共同 提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序， 即说明愿景、沟通与联 系、业务规划以及反馈与学习。具体内容及其关系如图 2所示。 需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次， 而是一个多 次循环的过程。周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理 体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内 外部的环境相匹配。并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员 工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的 工作行为。 二、对平衡计分卡的再认识 2003年《哈佛商业评论》在庆祝自己 80岁生日时，评选出“过 去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第 2。 Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前 1000位公 司中有70%勺公司采用了平衡计分卡系统。Brain & Company调查也 指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估手段。 可见平衡计分卡在欧美地区传播较为广泛。 反观我国，由于引入时间 晚，加之国内企业的管理实践还很有限， 所以平衡计分卡的运用相当 滞后，仅有少数企业在尝试。 平衡计分卡的总体应用虽然很广泛， 但在理论界和实务界，对平 衡计分卡的效果、应用的障碍、适用条件等的讨论却从来没有间断过， 所以，很有必要对平衡计分卡的相关理论和实践进行重新审视。 （一）对平衡计分卡的基本认识 综合前人研究成果和实践经验，对平衡计分卡的认识基本上可归 纳为以下两点： 首先，平衡计分卡是一套科学的业绩评价体系和思想。它通过四 个方面的相对平衡，可以保证长期目标与短期绩效的统一， 从而可以 保证企业的持续健康发展。 其次，平衡计分卡有助于建立科学 最新【精品】范文 参考文献 专业论文 的战略管理体系。通过四个管理程序的循环进行，使得战略能够通过 基于平衡计分卡的逻辑因果关系链层层分解， 从而将企业长期战略与 当前行动有效的统一起来，保证了战略的有力执行。 （二）平衡计分卡在实践中的难点探析 总体来说，理论界对平衡计分卡的质疑不在其本身所体现的管理 思想上，而在于这些思想如何在实践中得到贯彻。 具体说来主要有以 下几个方面： 第一，对平衡计分卡四个角度的理解。在理论研究和实践中，人 们往往对平衡计分卡各个角度指标的选取上存在分歧， 特别是客户角 度、内部流程角度、学习与成长角度等非财务指标。比如对于“按时 交货率”和“新产品销售占比”，有的学者将其视为客户角度的指 标，有的学者则认为这是内部流程角度的典型指标， 类似的例子很多， 这里不一一列举。由于对平衡计分卡各维度的认识模糊， 所选指标与 企业实际不能很好匹配，造成企业运用平衡计分卡设计的业绩测评指 标不能科学反映企业战略，最终导致企业测评体系的低效甚至无效。 第二，因果关系链的确定。前面我们已经对平衡计分卡的因果驱 动关系有所涉及，可以说因果关系链是应用平衡计分卡对战略进行管 理的基础和依据，各层次各角度指标构成的因果关系网络体现了企业 战略的实现路径。但是有一些学者对所谓的因果关系提出批判， 他们 认为很难在实践中找到确切的证据表明指标之间的因果驱动关系， 而 实践中那些所谓的因果关系链仅仅是人们通过推理得出的逻辑关系。 所以，基于平衡计分卡的由所谓因果关系链构成的战略执行体系的科 学性就理所当然地受到质疑。 第三，指标在分解中存在困难。平衡计分卡之所以能够有效地把 企业战略与普通员工的行为联系起来，就是因为战略目标能够层层分 解到每个部门和普通员工。然而在实践中，有的指标很难分解到下级 的某一个独立部门，常常出现的情况是几个下级部门共同分担上级的 某个指标。一些学者认为，这样势必削弱指标对各部门评价的有效性， 从而失去了相应目标的可控性，也就大大限制了平衡计分卡的实用 性。另外，在进行部门级和员工级的业务目标和考核指标的分解时， 是由上一级的目标出发分解到下级各部门或个人呢？还是就每一个 部门最新【精品】范文 参考文献 专业论文 或个人再进行四个角度的分解？究竟哪种做法更科学， 在理论界 和实务界还有分歧。 本文认为，这些争议源于对平衡计分卡的误解和理论与实务之间 的鸿沟。首先，这些争议出现在理论界是很正常的，因为理论追求的 是普遍适用性，他们希望平衡计分卡作为一个通用的模版出现， 而不 需要对企业有多少了解就可以方便地解决企业的战略管理问题。 但是 正如平衡计分卡的创制者一再强调的，平衡计分卡并不是一个在某企 业或行业通用的模版，而仅仅是一种管理思想，在运用时必须结合企 业的具体经营实际。所以，从某种意义上说，企业采用的具体指标的 独特性，可能恰恰是正确应用平衡计分卡的结果。其次，目标与其考 核指标是有区别的，考核指标是对目标的实现结果进行衡量的标尺， 因而可以是直接的也可以是间接的，企业在选用时可根据企业的具体 情况而定。学者们在各角度指标选取上的分歧很大程度上源于对目标 与考核指标的混淆。再次，基于平衡计分卡的战略目标的层层分解是 以企业的经济哲学为基础的。所谓企业的经济哲学就是企业的使命、 战略、技术、运作方式、文化等，这些是企业在长期的经营实践中总 结归纳出来的，因而也是经过实践锤炼的。企业的经济哲学正是因果 关系链的内在依据。最后，在进行指标分解时，固然难以将上层指标 分解为各下级单位或岗位能够独立负责的指标， 但是完全可以根据管 理的系统性原理通过其他系统性的指标加以补充， 从而实现对业务目 标的控制。而对于如何在部门与个人层面进行分解的问题， 本文认为， 应从上一级的目标入手，根据内在驱动关系逐层分解到该级的各个单 元，这样可以较好地保证由上而下的因果驱动关系。 而从每个单元出 发基于四个角度的分解方式实际上破坏了上下级的因果联系。 综上，我们可知，平衡计分卡在实践中的难点恰恰是对平衡计分 卡的正确理解和对企业自身经营管理方方面面情况的透彻把握。 （三）平衡计分卡在实践中的成功因素 实践证明，平衡计分卡的应用并不总是能够成功， 理论界的研究 表明，基于平衡计分卡的管理体系能够成功建立并达到预期效果需要 如下条件的支持： 第一，有明确清晰的战略。我们已经明确，平衡计分卡并不仅仅 是

企业怎样设计平衡计分卡企业怎样设计平衡计分卡随着市场竞争日益激烈，企业管理者不得不面临着如何将企业经营战略转化为日常管理活动的问题。

同时，企业面临着一些管理上的挑战，如激烈的市场竞争、全球化的经济发展、多元化的产品和服务、快速变化的技术环境以及不断的成本压力。

为了应对这些挑战，企业需要一种能够帮助其建立一套有效的管理体系的工具。

平衡计分卡作为一种实用的管理工具，被广泛用于企业战略制定、组织设计和绩效管理等领域。

本文将重点从企业如何设计平衡计分卡的角度出发，探讨如何在企业内部实现战略的有效落地。

一、平衡计分卡的概念及作用平衡计分卡首先由美国哈佛商学院教授Kaplan和诺顿（Robert S. Kaplan和David P. Norton）于1992年提出，是一种绩效管理工具，是一种衡量企业战略和目标达成情况的方法。

平衡计分卡是一种基于战略的管理体系，涵盖企业内部的四个要素：财务、客户、内部管理和学习与成长。

通过对这四个要素的分析，使企业更清晰地了解其内部的关键流程和能力，进而制定和实施战略方案。

平衡计分卡主要作用有以下几个方面：1.帮助企业针对不同的目标进行设定和协调。

2.通过制定目标和控制指标，实现对企业执行力的监督和管理。

3.帮助企业建立起一个支持目标实现的工作流程和业务流程。

4.实现对于企业内部关键业务流程和逻辑流程的思考、认识和梳理。

二、平衡计分卡的设计流程平衡计分卡的设计流程具体可以分为如下的几个步骤：1.明确企业战略和战略目标。

设计平衡计分卡的首要任务是要将企业的战略目标明确下来。

确定战略目标需要同时考虑到外部环境因素，如市场竞争、行业趋势、政策法规等等，以及内部的企业资源和能力等情况。

企业战略的构建需要在战略层面上对企业的使命、愿景和价值观进行界定，并将其转化为量化的目标和战略指标。

2.确定平衡计分卡的四个维度。

平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部管理和学习与成长。

这四个维度的选定需要考虑到企业经营战略的具体目标和市场需求。

平衡计分卡法绩效考核（一）基本思想平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。

平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。

之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

（二）特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。

与传统评价体系比较，具有如下特点：1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。