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第二讲 生产方式与生产管理模式的变革

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朱明zhubob生产运作管理第二讲

朱明zhubob生产运作管理第二讲

平行顺序移动甘特图
平行顺序移动甘特图的画法：单个移动（3件，时间为：6，6, 3, 9，3）
平行顺序移动的甘特图的画法
第一个全画齐
判断：如果后一个比前一个短，则在最后一个画搬运线，往前补齐，
如果后一个比前一个长，则在第一个画搬运线，往后补齐。
6
+18
6
+6
3
+3
9
3
（三）平行顺序移动方式的时间为：
对象专业化形式
在空间内按工艺特点来 布置生产单位，布置相同的 设备，配备大体相同工种的 员工，进行基本工艺相同的 加工。
优点是工艺相似，适应
按加工产品来设置生产 单位
优点是资金占用少、加 工运输方便，缺点是适应性 差。
性强，缺点是生产周期强，
加工运输量大。
空间组织
企业布置 • 企业选址 • 企业总平
代表。
((本人教学资料搜索:朱明zhubob(需要资料内容)
学历：本科、MBA，
专业：汽车维修与使用、企业管理、经济管理。
职业资格与职称：高级工程师、高级技师、国家经济师、高级 技能专业教师、高级国家职业资格考评员。 管理科学研究院 特约讲师、 管理顾问有限公司高级讲师。客座任教：大学、 技师学院、国家职业资格培训与考评及企业内部职业培训。Q 号657555589
生产运作过程
生产运作过程以及合理组织的原则
生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程
目标性 综合性 连续性 比例性 平行性 柔性
加工 搬运 检验 停留
生产运作过程的符号表示

玩具小熊的基本工艺过程
原原料 料
1
填料填料

第二讲-生产过程与生产类型

第二讲-生产过程与生产类型

工序数目和工序大量系数之间的关系？
工序大量系数在保证达到节拍的条件 下，为完成每一个工序所需的理论上的 工作地（或设备）数。它的倒数就是工 作地上加工的工序数目。因此，上述二 个标志是一致的。
（2）按绝对产量划分生产类型
①按产品的绝对产量划分
单件生产 小批生产 中批生产 大批生产 10台以下 100台以下 100台-500台 500台以上
教材 教室 教学用设施 教师
病人 顾客
医生、护士 医院设施 医药 实验室
展示、商品 营业员
生产过程
产出
清洗 制罐 烹调
包装 贴标签
对学生讲授知识 让学生参与实验科 研 撰写论文等活动
罐装蔬菜
有知识有素质 的专门人才
检查 观察 治疗 用药等
吸引顾客 推销产品 供应、订货
恢复健康的病 人
满意的顾客
生产过程所处的内部和外部环境
② 工序大量系数
——根据工序大量系数值来确定工作地的生产类 型，设：
K——按工序计算的大量系数值
t——工序单件时间
r——产品生产节拍
则：K= t/ r
注：r =F/N F——计划期有效工作时间 N——计划期产量
例：某生产流水线年计划有效工作时间 100000分钟，年计划生产合格品4950件， 估计废品率为1％，流水线4道工序的单 件加工时间分别为40、4、20、10分钟， 试判断第2道工序的生产类型。
练习
某产品计划日产量为240件，月初10天的 实际产量为 245,244,235,236,242,252,227,238， 250,232件，试评估其生产均衡能力。
3.2 生产类型的概念和划分
3.2.1 生产类型的概念
生产类型:就是指以生产专业化程度为标志 划分的生产类别。

第二讲 社会主义从单一模式到多种模式

第二讲 社会主义从单一模式到多种模式

加强集体领导，反对个人崇拜；
改进苏维埃制度，加强社会主义民主；
建立干部更新制度，实行轮换制，试图打破
领导职务的终身制； 改革工业和农业，提高农产品价格。 “三和”（和平共处、和平竞赛、和平过 渡)、“两全”（全民党、全民国家）的观 点。
赫鲁晓夫任期内： 苏联工业年增长率达 10%以上，氢弹爆炸成 功，原子能发电站建 成，人造卫星发射成 功，； 中苏关系破裂； 古巴导弹危机； 1964年10月，被解除 职务，1971年病逝。
73岁的契尔年科
继任，13个月后， 1985年 3月10日病逝；
1985年3月11日，年仅54 岁的戈尔巴乔夫担任党中 央总书记，结束了28个月 的新老权力交替过程。 戈尔巴乔夫生于1931年， 1955年毕业于莫斯科大学 法律系，1952年入党。 1966年9月当选为斯塔夫 罗波尔市党委第一书记， 1978年当选为苏共中央书 记。1985年3月当选为苏 共中央总书记。
苏联在国际资本主义的包围和封锁下， 在国内外经济异常困难和政治状况十分 复杂的条件下，斯大林领导苏联人民克 服了重重困难，用十多年的时间把苏联 从一个落后的农业国变成为一个比较先 进的工业国，先后实现了国家工业化和 农业集体化，全面建立了社会主义制度， 国际地位明显提高，为后来反法西斯战 争的胜利奠定的基础。

为了对付战争，苏维埃政权采取了以下措施： 第一，实行余粮收集制 第二，实行所有企业全部国有化 第三，由国家垄断贸易 第四，对产品和原料实行统一调拨和分配 第五，实行普遍的义务劳动制
（2）战时共产主义政策的实行结果：

从人力、物力上保证了击败帝国主义武装干涉， 赢得国内战争胜利。
苏联从1928年实行第一个五年计划，仅

生产管理PPT课件

生产管理PPT课件

作为企业的最基层管理者，每天面对的就是生产
一线的员工，当生产出现差错或发生生产事故时， 某些车间领导往往第一要务就是归咎操作者的责任， 对于自己的管理责任则一句话轻描淡写的带过，久 而久之车间领导在职工心中失去威信，带来的后果 是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁 不止。所以车间领导应正视管理中存在的问题，敢 于向职工检讨问题，诚恳地承担相应的责任，是基 层领导树立威信的基础，一旦管理者有威信就可以 认定该管理者是最适合的。
内容提要
第一讲 生产管理 第二讲 如何做好车间管理 第三讲 尊重员工 人性化管理 第四讲 PDCA循环管理法 第五讲 建设企业文化 第六讲 仓库管理
第一讲 生产管理
1.计划精神:
每月生产计划，月中还应根据需要进行修订计划，相应地 有第二版、第三版、第n版。
2. POWERPOINT的应用
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明 了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向）， 管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。 4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、 流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶 化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要 任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的 稳定性来达到保障管理结果的目的。
3.敢于承担责任是车间主任树立管理威信的基础
一个好的基层管理者总是应该承担责 任.承担责任意味着无论是什么原因导致了 失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是 第一个站出来正视失败并检讨自己的存在 的过错,在实际工作中我们看到这些勇于承 担责任的管理者反而获得了别人的尊重。 从管理角度来看管理者没有最优秀的，只 有最合适的，车间领导应如何做到最合适， 值得管理人员深思。

第二讲-战略性人力资源管理-讲义

第二讲-战略性人力资源管理-讲义
第二讲 战略性人力资源管理
主讲：李成彦
人力资源战略管理
• 人力资源战略的涵义
– 是指为实现组织目标而制定的关于人力资源开 发与管理的总体规划，是计划和程序。是企业 发展战略的重要组成部分。 – 其实质就是要在人力资源管理与企业战略规划 之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战 略形成和战略实施的不同阶段上所扮演的角色、 所承担的职责及所发挥的作用。
战略形成与人力资源管理
• 人力资源在组织战略形成中扮演重要角色
– 一方面限制企业的战略选择 – 另一方面迫使企业的高层管理者考虑，怎样去 获取或开发企业成功地实现某种战略所必需的 人力资源
战略形成与人力资源管理
• 理想境界
企业环境分析 企业战略决策 企业发展规划
外部 环境 评价
战略 目标 选择
规划 方案 确定
• • • • • • • • 培训开发 交叉配置 平等主义 工资浓缩 内部晋升 长期观点 绩效监测 连贯哲学
——劳伦斯．S．克雷曼
人力资源管理策略
• 吸引策略
– 靠金钱吸引员工
• 参与策略
– 对员工授权，让员工参与管理
• 投资策略
– 把员工看成是投资的对象
组织战略与人力资源管理的关系
组织战略与人力资源管理链
人力资源规划的一般知识
• 人力资源规划的发展历程
– 詹姆斯．W ．沃克对其进行了研究，他认为
• 20世纪初，人力资源规划的焦点是小时工 • 20世纪二次世界大战期间，加强对员工生产率的关 注 • 20世纪60年代重点是管理人才、专业及技术人才的 供求平衡 • 20世纪70年代人力资源规划快速发展，受到格外重 视 • 20世纪80年代以后，人力资源规划更多地与组织战 略联系起来

JIT生产方式

JIT生产方式

第2周
库存上限值 库存下限值
月计划（大致）
周计划（确定）
28
由于市场变化太快，在生产过程 中经常会出现“插单”现象，JIT能解 决“插单”问题吗？
❖ 推进式生产很难解决“插单”现象。 ❖ 拉动式生产能较好解决“插单”现象。 ❖ 解决“插单”通过随时修改生产计划达
成。 ❖ JIT插单生产的案例。
29
点点停 缺勤
不良品
故障
调整时间长 能力不平衡
水平面
计划有误
品质不一致
（b)减少库存发现问题
10
4、管 理 浪 费
所谓管理是指问题发生后，管 理人员事后想办法补救的浪费。科 学的管理是事先有预见、有规划， 在事情推进过程中有管理控制。
11
JIT生产→一种生产管理技术(起源于丰田)
人员,生产周期时间
②临时看板： 进行设备维护、设备修理、临时任务时所使
用的看板。
38
看板的使用方法
入
出
口
口
存
作业点
存
放放出出来自每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部 件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个 传送看板对应的容器也是一定的。
39
当后工序需要补充零部件时，传 送看板就被送至前工序的出口存放处 并附在放置所需的零部件的容器上， 同时取下该容器上的生产看板，放入 生产看板专用盒中，传送看板附在装 有零部件的容器从前工序的出口存放 处搬运到后工序的入口存放处。
32
看板操作的6个使用规则：
1、没有看板不能生产，也不能搬送； 2、看板只能来自后工序； 3、前工序只能生产取走的部分； 4、前工序按收到看板的顺序进行生产； 5、看板必须与实物在一起； 6、不能把不良品交给后工序。

生产方式的变革42页PPT文档

生产方式的变革
2019310107 翟海燕
一、生产方式与企业竞争优势 二、基于成本竞争的大量生产方式 三、基于质量竞争的精细生产方式
Company Logo
一、生产方式与企业竞争优势
价值和成本
– 竞争优势的决定因素：价值（V）和成本（C） – 竞争：（企业索取的价格）P<V（独占供应的价格）
产品装备 输出 WC4 产品
图2 拉动式生产（紧张连贯式）
每个工序按当时需要向前道 工序发出生产指令。
市场需求
Company Logo
推动式生产
拉动式生产
优点 缺点
•适用于不同的生产方式
•市场需求波动时，造成 库存量增大，过量生产 与短缺并存，市场适应 差。
•适应市场需求具有品种变化的产 品生产，避免过量生产和短缺， 实现按需生产 •消除了在制品仓库的入库和出库 管理
优点：生产周期短 产品质量好 效率高
规模化生产
– 流水线生产：机器体系操作人
专用化 封闭性
缺点：灵活性差 工人易疲劳
节拍统一：流水线上前后出产相邻两件产品的时间间隔
同步化：每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致。
市场环境：以规模化需求和区域性的卖市场为决策背景 生产方式：少品种、大批量、刚性、专用流水线 管理组织：多级控制、管理跨度小、层次多 管理思想：集权式，追求稳定和控制 竞争模式：以规模求效益 与社会关系：以企业为中心（推动式生产） 与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系 企业运作模式：采用“高度自制”策略，“纵向一体化”模式
•不适合生产周期长的生产。
Company Logo
二、基于成本竞争的大量生产方式
产生背景 主要特征 面临的挑战

第二讲：管理的基本原理和方法案例


1.职工是企业的主体。 把人视作主体，而非客体。管理既是对人的管理，也是对 人的服务。管理不是单纯的商品生产，还包括人与社会的和 谐发展。 泰罗：把人视作机器的附属物，视作生产过程的要素， 实现最大效率。 梅奥：人的行为由动机决定，需要决定动机。管理者要 根据职工的需要，从多方面刺激劳动者的热情，引导他们的 行为，使之符合企业的需要。
陈光标说，这是2003年以来，企业最困难的时候。还好，企业抗击风 险的能力还是比较强。因为企业没有贷款，以前每年赚的钱，50%捐了出 去，企业账户上还有50%的留存。“这些钱，还在那里。没有业务做。员 工收入减半，1个月2000元左右。”陈光标说，这样的话，员工吃老本， 能维系3年。 “但这样毕竟不是办法。企业需要发展，而且是慈善事业的强力支撑。” 但这并不影响陈光标的善举继续。他说，一方面，自己准备抢抓业务， 恢复以前的元气。同时，自己将继续做环保、慈善，继续坚持守法经营的 理念。 “我一家人的名字现在都改了。我叫陈低碳，两个儿子叫陈环保和陈环 境，妻叫张绿色。不会改变的是，企业50%的利润捐赠。”陈光标说。 迄今为止，我已捐赠14多亿元，帮助70多万人次。但我们还是有一个 大的原则，就是救急不救穷。
第二讲：管理的基本原理和方法
本讲你将学到： 华为在公司治理中如何体现效率和效益？ 宜家是如何进行人性化服务的？ 曹操割发代首等中外管理故事

管理中应该坚持的系统原理、人本原理、责任原 理、效益原理。 管理的法律、行政、经济、教育等方法。
案例：华为的时间管理
1.华为 的时 间管 理培 训指 出， 企业 目标 要达 到 SMAR T标准。
2.有效管理的关键是职工参与。 管理的两种基本方式： 高度集权，从严治厂，依照严格的制度和纪律， 取得企业目标。 适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与， 使职工与企业实现目标整合与良性互动。 职工参与的方式： 参与选举、生产管理（质量管理、设备管理、成 本管理、现场管理等）等。 思考：“三拍”干部的危害。

精益生产与八大浪费课件.ppt

1/2~2/3 1/10 1/2 1/4 3
精益生产的特点
消除一切浪费、追求精益求精和不断 改善，精简并撤除一切不增值的岗位及流 程。以最优品质、最低成本和最高效率对 市场需求作出最迅速的响应。
精益生产之成本论
成本下降10%, 利润获得100％
增加利润 的唯一途径
精益生产推进体系
企业整体利润增长 精益创新的达成与维持
视频01-丰田发展(2分8秒) 视频02-丰田拉动式生产(1分10秒) 视频03-丰田生产方式演示(6分6秒)
精益生产方式的优越性及其意义
序号 1 2 3 4 5 6
项目 人力资源 新产品开发周期 生产过程在制品库存 占用空间 成品库存 产品质量
大批量生产方式 1 1 1 1 1 1
精益生产方式 1/2
精益生产的5原则 价值 价值流 流动； 拉动 尽善尽美
生产方式的变革与精益思维起源
1. 十九世纪前
2.
市场特点：需多供少---手工作坊
3.
生产特点：产量低、品质不能保证、技能要
求高
4.
进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高。
5. 十九世纪~二十世纪：
6.
市场特点：供需两旺
7.
生产特点：以流水线为主体的大规模
3 专家指导下的全方位方法教育培训 2 精益创新的现场改革基础：5S 3定
标准作业
性 ，
发
多能工培训 挥
人 少人化管理 的
作
善
1 精益创新的前提： 意识改革
用
问题点的 组建精益 精益管理 精益生产 精益生产 精益生产 精益生产 提出和讨 生产改善 体系的建 试点与强 目标的设 指导、教 智慧发挥 论实施 项目小组 立与落实 化推进 定和跟进 育、素养 改善实施

第二讲企业组织结构

导的缺陷 • 缺点： 职能层与管理层协调有难度 • 适用范围：中型企业
4、事业部制组织结构形式
•总经 理
•人事 部
•财务 部
•开发 部
•投资 部
•事业 部
•事业 部
•事业 部
•工厂 A
•工厂 B
•技术 部
•销售 部
•采购 部
事业部制组织结构
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领
• 部门化 • 管理幅度 • 集权与分权 • 直线与参谋
（一）部门化
管理劳动的分工
➢ 横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动 的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务
➢ 纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理 系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的 位置，规定各层次管理人员的职责和权限
部门化：
➢ 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若 干个相互依存的基本管理单位
一、企业组织结构的基本形式
• 直线制 • 职能制 • 直线职能制（直线参谋制） • 事业部制 • 矩阵结构
1、直线制组织结构形式
•车间主 任
•班组 •班组
•厂 长
•车间主 任
•车间主 任
•班组 •班组 •班组 •班组
直线制组织结构
• 特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责
• 优点：统一指挥、垂直领导 • 缺点：对最高领导要求高 • 适用范围：小型企业，技术、产品单一
影响管理幅度的因素
主管和下属的工作能力 工作的内容和性质
➢ 主管所处的管理层次 ➢ 下属工作的相似性 ➢ 计划的完善程度
工作条件
➢ 助手的配备情况 ➢ 信息手段的配备情况 ➢ 工作地点的相近性
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在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全 处于被动地位。下级只有服从和执行上级指 令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余 地。企业内实行严格的等级制，每级组织只 对其上一级组织负责。 在协调方面，强调通过正式的组织结构，同 级之间一般不发生直接联系。分工越细，协 作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心 设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个 工人的操作的。
但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这 就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具 有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理 人员具有较高的素质。 由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令 性的，有部分计划只能是指导性的。 要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形 成多功能团队。组织从效率型的“机械组织” 向适应型的“有机组织”转变
生产管理 模式
企业为中心 的管理
顾客为中心 的管理
人与环境和 谐的管理
生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系
四、生产管理模式的变革
企业为中心的管理 顾客为中心的管理
（一）企业为中心的管理
企业为中心的管理的特点
传统管理以优化企业内部资源为中心，它强 调的是内部效率 在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率 地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞 争 注重内部资源的合理利用成为企业管理的中 心
因素 价格
竞争的方式 基于成本的竞争 竞 争 方 式 的 变 化 趋 势 基于 基于 基于 基于 基于 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争 的竞争
主 要 竞 争 因 素 的 变 化 品种
环保
信誉 时间
质量
价格 低 1 2 3 4 5 6 消费水平 高
主要竞争因素与消费水平的关系
主要竞争 因素
价格
质量 基 质 于 量 的竞争
品种 基 柔 于 性 的竞争
时间 基于 间 时 的竞争
信誉
环保
基 于成 本 生产方式 的竞争 典型的生 大量生产 产方式
基于 务 服 基于 保 环 的竞争 的竞争
精细生产 计算机集成制造 敏捷制造 大量定制 绿色制造 供不应求 卖方市场 第一次转折：供过于求 买方市场 第二次转折： 理性需求 买方市场
管理人员的主要职能不再是发号施令， 而是指导，要取得管理者与被管理者之 间的相互理解和信任。 要做到对顾客需求做出快速响应，单靠 一个企业的资源是力所不能及的，这就 要求企业善于利用外部资源。出现了供 应链管理这种新业为中心的生产管理 所处的经济环境 管理追求的目标 依据的理论 决策模式 计划 组织 指挥 协调 控制 对人员要求 对任务处理方式 价值观 短缺经济，环境稳定 内部资源利 用效率 劳动 分工论 集中 、统一 指令性多 金字塔式科层结构，层次多 强调下级服从上级，下级完 全处于被动状态 通过命令链，同级不直接联 系 组织控制 素质较低，只要做好本职工 作 成批处理，提高工作效率 重机器设备，轻人工 顾客为中心的生 产管理 过剩经济，环境 不确定 对顾客的服务效率和服务质量，信誉 资源整合论 分散、自主，有共 同愿景 指导性多 多功能团队为基础的扁 平组织 上级充分听取下 级意见，下级处于主 动状态 通过协商，同级注意沟通 自我控制 素质较高，要有 全局观念并做好本职 工作，能自律 个别处理，提高服务效率 重人力资源开发
企业为中心的管理的理论基础：劳动分工论
（二）顾客为中心的管理
顾客为中心的管理出现的必然性 顾客为中心的管理的特点 顾客为中心的管理的理论基础：资源整 合论
1.顾客为中心的管理出现的必然性 最终需求和生产能力之间如果不平衡， 就会出现不同的现象
当最终需求超过社会生产能力时，造成物品 和服务的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成 卖方市场。 当社会生产能力超过最终需求时，造成物品 和服务过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买 方市场。管理必须以顾客为中心
计算机集成制造 (CIM)
信息集成是资源集成的基础，人的集成是资源集成 的保证 计算机和网络是实现信息集成的物质基础。没有计 算机就没有信息集成，就没有MRPII；没有计算机和 数字控制，加工中心就不能运作；没有计算机和网 络就不能实现企业间信息共享，也就没有供应链管 理和敏捷制造 人力资源发挥的好坏决定了其它资源的利用好坏， 人的集成才能保证其它资源的集成 计算机集成制造（CIM）是解决有限的生产能力和无 限的需求变化这对矛盾是根本途径，是组织生产运 作的哲理，是提高企业竞争力的根本途径 对现代集成制造系统（Contemporary Integrated Manufacturing System）的看法
敏捷制造 (AM)
敏捷制造的观念 使顾客富裕；销售的是解答而非产品 用合作去加强竞争 急救室式的工作 充分发挥人和信息的作用
1. 2. 3. 4.
实施敏捷制造的措施
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
将继续教育放在实现敏捷制造的首位 计算机技术和人工智能技术的广泛应用 方法论的指导 环境美化 绩效测量与评价 标准和法规的作用 组织实践
二、生产方式变革的实践
组织生产的方式随着时代的发展而变化
手工生产 大量生产(Mass Production) 精细生产(Lean Production) 计算机集成制造(Computer Integrated Manufacturing , CIM) 敏捷制造(Agile Manufacturing) 大量定制生产(Mass Customization) 绿色制造（Green Manufacturing, GM） 为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变 化？
不同生产方式 的比较 生 产方式 手 工生产 大 量生产 劳动者 劳 动工具 劳 动对象 多样化、 个性化 单一 、重复 信息 与劳动者 不分离 通过技术 文件、 生产指令 传给工 人 通过看板 控制系 统指 挥生产 通过 MRPII 实现 企业内信 息集成 通过 ERP 和网络 实现企业 间信息 集成 通过网络实现顾 客 参 与产 品设 计、制 造、装配 需求信息 、制造 信息和环 境信息 集成 全能技工， 体力、 简单的手 工工具 脑力劳动 者不分 体力劳动 者技能 次要，脑 力劳动 者具有专 业知识 多技能工 人和精 打细算的 管理者 知识重要，操作 技能次要 ，出现 知 识工人 知识重要，操作 技能次要 ，知识 工人比 例增大 知识重要，操作 技能次要 ，知识 工人 为主体 知识重要，操作 技能次要 ，知识 工人 为主体 机器体系 构成的 刚性 流水线 机器体系 构成的 有柔性的 流水线
2.顾客为中心的管理的特点
顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价 值，要求对顾客的需求做出快速 快速响应。 快速 要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才， 不能依靠命令和控制 要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织 扁平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员 沟通的时间。 同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策 权，这就要求权力适当分散。决策分散使最了 解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的 正确性。
第二讲
生产方式与生产管理模式的变革
问题的提出 生产方式变革的实践 生产方式变革的原因 生产管理模式的变革
一、生产方式和管理模式
劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同 水平的配置与不同的整合方式，构成了不同 的组织生产的方式，或称生产方式。如福特 生产方式、丰田生产方式等。 管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调 与控制的方式和方法。
三、生产方式变革的原因
价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出 。当价格成为主要竞争因素时，就出现”基于价格的竞争 ” 质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因 素时，就出现”基于质量的竞争” 品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种 成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争” 时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为 主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争” 信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当 信誉成为主要竞争因素时，就出现”基于服务的竞争” 环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响 程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就出现”基于环 保的竞争”
敏 捷制造
大量定 制生产
绿 色制造
劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要 依靠技能，到主要依靠知识 劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自 动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智 能的工具 劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到 多样化产品，再到个性化产品 信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内 集成，到企业间集成
在控制方面，严格按照计划决定的标准，通过上级 下达的指令使生产进度符合计划的要求。 在生产方面强调大批量生产，在事务处理上强调成 批处理，以提高效率、降低成本。 在制造商起决定作用的稳定环境下，企业为中心的 生产管理是高效的，它使得企业像一部精心设计的 机器（机械组织）那样高效运转，向顾客提供廉价 的产品。
精 细生产 集 成制造
多型号规 格，开 始强 调服务
电脑、 数控机器、 多品种、 小批量 FMS、 CIMS、网 产品和服 务，重 络通 讯设施 复性低 电脑、 数控机器、 一样一件 生产和 FMS、 CIMS、电 服务， 不重复 子商 务系统 电脑、 数控机器、 个性化产 品和服 FMS、 CIMS、电 务，标准 化的模 子商 务系统 块 电脑、 数控机器、 包括报废 处理过 计算机集 成制造 程的个性 化产品 和拆卸系 统，电 和服务 子商 务系统
竞争因素的变化
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是影响顾客对产品需 求的6大因素。这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6 求的6大因素。这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6大因素 在不同历史时期对竞争力的影响程度是不同的，它们是随居民消费水 平的提高而变化的。
低 居 民 消 费 水 平
在计划方面，强调集中决策，要求企业各部门按照 统一的、周密细致的计划进行生产活动。集中决策 只需要企业高层管理人员有较高的素质和领导水平 ，一般中层管理人员无须参与决策，也无须了解企 业总体的情况，他们只要高效率地完成分工范围内 的任务就行了。 在组织方面，强调按功能或职能实行专业化分工， 将一个完整的业务过程细分成简单的一系列活动或 操作，以提高每个部门和每个人的工作效率。经典 的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的 控制幅度，形成多层次的金字塔式的组织结构，使 得沟通的效率大大降低，对外界变化的反应迟钝。