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Teamcenter成功案例——松下小家电保健产品使生活更加舒适日本松下电工株式会社（MEW）有六项核心业务：照明产品、自动控制、电子和塑料材料、建筑产品、信息设备和布线产品以及家用电器。
家用电器业务部将其产品分为四类：美容类、健康类、趣味类和舒适类产品。
这些产品包括剃须刀、干发器、电动工具、按摩椅和血压计等。
日本松下电工株式会社将该产品线归为“保健产品”，并且进行生理和心理方面的研究以确保产品的不断创新。
这些产品市场正在经受由通货紧缩引起的对价格的侵蚀和更加激烈的竞争。
由于这些因素正在压缩产品生命周期，该业务部保持其市场份额的战略就是不断提供新的产品。
另一个战略就是通过在全球范围内销售其商品来扩展市场。
“为了实现这些目标，我们需要一个更加高效的开发过程。
” 在该业务部的开发过程创新小组工作的Tetsuo Kawamoto表示，“这包括改进我们的海外开发能力以及总部的响应能力。
”数字化工程缩短了周期时间为了提高产品开发过程的效率，该业务部基于Siemens PLM Software公司的NX®数字化产品开发解决方案实施了数字化工程方法。
利用NX，该业务部能够实行并行工程并且在整个开发过程中使用产品数据。
比如，下游运用NX数据来生成虚拟的快速样机，作为模具设计的依据，并且通过虚拟装配分析来加快制造准备过程，更快速地创建市场营销资料。
在设计过程中使用NX的效益之一就是更加完美的设计。
这是因为使用了计算机分析、数字样机和虚拟样机验证等等，所有这些共同提高了最终设计的准确性。
另一个效益就是由于把模具要求并入到设计数据之中，对模具的修改只有大约一半，从而使模具制造加快了50%。
“整体而言，NX使新产品开发的周期时间缩短了30%，并且我们期望最终达到缩短50%的目标。
”Kawamoto表示。
利用全球化工程来扩展市场日本松下电工株式会社的全球设计战略叫做“WISDOM”，它代表了日本松下电工株式会社的开发之全球智能通信系统(WorldwideIntelligent Communication System for Development of MatsushitaElectric Works)。
松下电器案例报告为一个企业作评价首先要看它的使命，而现在所要谈及地松下它又有什么使命呢？松下幸之助曾说：“我们的努力，正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大的贡献。
”这就是松下的使命，将担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
一般人认为企业的目的就是追求利润，而松下幸之助的话却更好的诠释了松下电器的真正经营目的。
他认为，企业的最基本的使命是把物美价廉的产品充分地供应给社会。
而这一使命的体现就用一个例子来说明吧。
早在1927年，松下首次成立电热部，计划生产电熨斗。
当时全日本电熨斗每年销量不超过10万个，每个价格在4～5元。
幸之助则认为：“这么方便的东西，但因为价钱贵，很多想用的人都买不起。
因此，只要降低价钱，就会有许多人去买。
如果很多人要买，乍看起来月产一万个似乎多，但实际上是能够卖出去的；先决条件是，降低价格，使大家都能买得起。
”于是松下决定，以大量生产来降低价格，每月生产1万个，销售价格3.2元，结果大获成功。
这就是松下使命的体现提高全人类的生活水准。
松下的经营理念概括起来，以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。
尤其是“自来水哲学”，被幸之助看作经营的根本理念，并以此作为他的自传书名。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻，即把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
而对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
松下幸之助用自来水哲学比喻企业的使命，要求企业承担起消除贫困的责任。
这样的经营理念也很好的体现了它的使命。
这种自来水哲学，使松下公司的经营特别注重顾客导向，关注大众需求。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
它的产品，一般都具有批量大、成本低、质量高、服务好这四个特征，能够赢得较高的市场份额。
松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权实际成效决定信息化发言权。
温段平作为松下万宝(广州)压缩机有限公司及广州松下空调器有限公司情报系统中心负责人，率先在松下电器集团中国区实施ERP。
从1999年1月业务改革项目，到2000年5月ERP成功上线，温段平始终追求最低成本实现最大成效。
目前压缩机产量与1998年相比翻了5倍，松下万宝(广州)也成为世界最大压缩机生产基地之一。
选型，成本的源头松下万宝ERP项目耗时15个月，选型8个月，实施却只用7个月。
短时间上线而节约的大量实施经费，源于温段平对软件提供商的全面考察。
1993年，松下万宝广州设生产线，同时进行信息化建设，并从日本总部引进MRPⅡ(mapics)，信息化促进公司快速成长。
然而，1998年产销量增长，经营结果却从赢利变为巨额亏损。
1999年1月，松下万宝总经理开展业务改革活动，改进企业信息系统，启动ERP项目，以扭转经营劣势。
有实施MRPⅡ经验的温段平懂得，“ERP项目是企业长期投资的行为。
”因此，为了避免企业陷入“IT黑洞”，有效控制项目成本，选型首当其冲。
选型是一个了解过程，不仅要求项目负责人对公司业务情况和战略了如指掌，而且对软件提供商有足够的调查和分析。
1999年，中国迈向世界制造基地，公司拟定全球化发展战略，通过ERP实现业务流程优化，商业模式和组织架构有效整合，以降低运营成本。
根据公司战略，温段平把20多家管理软件分为3组：国际顶级软件、国际中型软件、国内软件，然后分别考察分析。
考察结果选定国际顶级软件。
“原MRPⅡ属于国际中型管理软件，新系统需要向高端软件靠拢。
国内ERP属于区域性产品，不足以支撑集团国际化经营；国际中型软件从功能和总体拥有成本上，不能满足公司长期发展的需求。
”8个月后，松下万宝选择SAP。
“在全球化运营的战略下和品质经营的思路下，SAP的持续运营能力及强大功能最终打动了公司，”温段平补充道，“SAP与其他软件相比如同麦当劳和中国餐馆一样。
![企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]](https://img.taocdn.com/s1/m/273a9f41a517866fb84ae45c3b3567ec102ddc1d.png)
企业战略管理案例--松下文化战略[推荐5篇]第一篇：企业战略管理案例--松下文化战略案例1松下文化入乡随俗与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的。
但在仅仅20年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。
松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团前往松下在中国合资企业参观、访问，探求成功之道。
显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方也充分发挥了人力、物力和地理方面的优势。
但除此之外，松下的成功还有秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”的企业文化。
松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展做出贡献”。
作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制度孕育了企业文化。
松下事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各个部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。
总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业的发展确定战略方向。
未来3年的中期发展计划由各个事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。
年度事业计划也由各个事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各个事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。
这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将被视为违反合同。
因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都为完成事业计划而竭尽全力。
松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制度为经营母体，孕育出了自己的企业文化。
其中企业文化可以概括为以下5个方面：1、全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。
松下的起步经营一从１００日元起步辞职自立，是松下人生必然的选择，是迟早都要出现的事情。
谋求成功、实现自身价值，是他辞职自立的必然因素；而疾病，则是偶然的，但这种偶然也是重要的因素之一。
年轻时的松下身体很不好，而且，从二十岁开始一直到五十岁，松下一直处于半病状态，一直为疾病所困扰，一面治病一面工作。
在这段漫长的时间里，肺炎一直与松下相伴，工作过于劳累时，疾病就随之而来，常常使松下不得不停下工作而休息。
但疾病并未拖垮松下，相反，在长期与疾病的斗争中积累了不少切身的体验和感触。
对于健康，松下认为，健康固然可喜，不健康也并非不幸。
相反，不健康的人有得到幸福的，健康的人反倒有因为自恃健康而转为不幸的。
一个健康的人，自恃健康，总是要走在别人的前面，反而可能因此失败；不健康的人因为明白自己的实力，万事以自己的实力作前提，选择适切的目标和途径，可能更容易成功。
因此他劝告、勉励那些如他一样身体长期不那么健康的年轻人："你们不要担心自己身体虚弱，不健康也不必挂在心上，你要按照自己身体许可的程度工作。
你是有生以来就这样不健康地生活着的，所以要以不健康也不错的心绪继续做下去，事情总会有所转机的。
谈起自己的体弱多病，松下以为受累有之，获益却更多。
其中最重要的一条，就是自己作为领导能充分相信下属，让下属拥有更多的权利。
如果他身体很好、精力充沛，他可能事必躬亲，不能放手让下属去干。
这样的结果，是自己累坏了，下属不满意，效果也不好。
松下身体差些，所以许多事情不得不充分委托他人去干，这样反倒刺激了下属的责任心和积极性，做出好的成绩来。
有的时候，当职员代松下去见顾客，说出"经事长本来要来的，可是由于生病不方便，所以派我来"一番话，甚至比松下自己去还能让对方感动，更能促使生意的成交，并且联络起基于生意又超越生意的情感关系来。
看来，生病不是一件好事，但如何对待生病，运用生病还是挺有学问的。
松下认为，有病与无病，健康与不健康，是对立统一的，是可以转化的。
松下的经营理念案例分析松下的经营理念案例分析松下的企业使命是“实业人的使命”，即“我们的努力正是为了提高全人类的生活水准，为社会全体的繁荣做最大贡献。
”这也被称为“自来水哲学”——消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。
正是有了这样的使命，松下企业通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
由此，奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，渡过了一个又一个难关，逐步走上壮大之路。
松下在产品开发上以模仿为主，走短平快路线。
一旦发现某个有前景的新产品，松下就会拿过来，做出比别人甚至比原发明者质量更高、价格更低的“新产品”。
“模仿中的创新”使松下取得了经营上的成功。
但是，在真正的原创上就略逊一筹。
引领产业先锋的原创型创新，会受到自来水哲学的局限。
然而，自来水哲学中蕴含的服务思想、顾客至上观念、推动社会走向繁荣和富裕的愿望并不过时。
自来水哲学的深层价值，在于把企业使命最终定位于社会责任上。
在“自来水哲学”的基础上，松下提出了“堤坝式经营”和“玻璃式经营”。
堤坝式经营有效地避免了经营过程中的周期性震荡，减少不确定性对企业的冲击。
而玻璃式的要旨是公开和透明，种公开和透明是建立在对员工信任的基础之上。
这使得雇主与员工坦诚相待，互相信任。
这正是松下能发展到今天这个地位的重要原因。
优秀的领导者松下幸之助使得松下这个品牌深入人心，其独特的经营理念更是受到了不少中国经理的青睐，在一些企业中采取类似做法也收到了相应的效果。
但且不可忘记，松下的成功之处，是外在仪式和内涵意义的有机结合。
很多人以为，企业的目的就是赚钱，就是利润最大化。
对此，幸之助有他独特的见解。
企业的存在目的绝不仅仅是赚钱，企业的真正使命，在于实现社会繁荣。
赚钱是为企业履行社会责任创造条件的，一个不能为社会繁荣作出贡献的企业，哪怕赚钱再多，也背离了正道。
幸之助宣称：“担负起贡献社会的责任是经营企业的第一要件。
松下公司的实践经营案例日本松下电器公司是松下幸之助于 1918 年创立的，该公司之所以迅速发展成为世界一流的企业，是与它出色的经营管理方式分不开的。
据 1980 年 6 月的计算，该公司职工人数居日本国内企业的第 11 位，总资本占第 13 位，产品销售额居第 16 位，而纯利润则居第 4 位，松下电器在经营管理方面的主要特点是：实行事业部制、注重市场调查，加强产销结合，重视人才开发，关心职工生活，正确处理与承包企业的关系。
平民出身的松下幸之助，刚踏入社会时是在一家自行车商行当学徒，当时每天的收入大约相当于0.25美元，生活之艰苦可想而知。
美国著名科学家发明电灯的消息传到日本时，松下幸之助受到很大鼓舞。
于是他决定辞去原有的有固定收入的工作，和妻子两个人在没有资金、工作经验几乎是零的情况下，着手创办新企业。
1918年，松下电器公司正式成立。
他的第一项产品是双插座接合器，制造工厂就在他家的客厅。
这种电器可用螺丝固定在日光灯插座上，使得日本式房屋一个插座可同时插上两个插头，方便了广大居民，故生意十分兴隆，在不到十年的时间内电器公司的业务就一跃而起，成为日本电器行业的领导者。
松下公司之所以能有今天，是和松下先生管理有方、经营得法分不开的。
松下是日本第一家用文字明确表达企业精神或精神价值观的企业.松下精神,是松下及其公司获得成功的重要因素. 一,松下精神的形成和内容松下精神并不是公司创办之日一下子产生的,它的形成有一个过程.松下有两个纪念日; 一个是 1918 年 3 月 7 日, 这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起, 开始制造电器双插座;另一个是 1932 年 5 月,他开始理解到自己的创业使命, 所以把这一年称为"创业使命第一年",并定为正式的"创业纪念日".两个纪念日表明,松下公司的经营观,思想方法是在创办企业后的一段时间才形成.直到 1932 年 5 月.在第一次创业纪念仪式上,松下电器公司确认了自己的使命与目标,井以此激发职工奋斗的热情与干劲.。
松下幸之助认为,人在思想意志方面,有容易动摇的弱点.为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去,应制定一些诫条,以时时提醒和警诫自己。
松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。
松下幸之助规定公司的活动原则是：“认清实业家的责任，鼓励进步，促进全社会的福利，致力于世界文化的繁荣发展”。
松下先生给全体员工规定的经营信条是：“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现”。
进而，松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大、友善一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩等七方面内容构成的“松下精神””。
在日常管理活动中，公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。
每天上午八时，松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条，放声高唱《松下之歌》。
松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。
在解释“松下精神”时，松下幸之助有一句名言：如果你犯了一个诚实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评，直至解雇。
正是这种精神价值观的作用，使得松下公司这样一个机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。
见过松下电器的人都知道“NATIONAL”，它不仅是松下公司电器产品的商标，而且成为日本产品形象和经济起飞的象征。
与此同时，松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有名的。
公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议，而且由职工推举成立了一个推动提供建议的委员会，在公司职员中广为号召，收到了良好的效果。
1986年，全公司职工一共提出了663475个提案建议，其中被采纳的多达61299个，约占全部提案的10%。
公司对每一项提案都予以认真的对待，及时、全面、公正地组织专家进行评审，视其价值大小、可行性与否，给予不同形式的奖励。
即使有些提案不被采纳，公司仍然要给予适当的奖励。
仅1986年一年，松下电器公司用于奖励员工提案的奖金就高达30多万美元。
当然，这一年中合理化提案所产生的效益则远远不止30万美元。
松下幸之助经过常年观察研究后发现：按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20-30%，而如果受到充分激励则可发挥至80-90%。
于是松下先生十分强调“人情味”管理，学会合理的“感情投资”和“感情激励”，即拍肩膀、送红包、请吃饭。
拍肩膀。
车间里、机器旁，当一个员工兢兢业业、一丝不苟操作时，常常会被前来巡视的经理、领班们发现。
他们先是拿起零件仔细瞧瞧，然后会对着你的肩膀轻轻拍几下，并说上几句“不错”、“很好”之类的赏识话。
送红包。
当你完成一项重大技术革新，当你的一条建议为企业带来重大效益的时候，老板会不惜代价地重赏你。
他们习惯于用信封装上钱款，个别而不时当众送给你。
对员工来说，这样可以避免别人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较，减少因奖金多寡而滋事的可能。
请吃饭。
凡是逢年过节，或是厂庆，或是职工婚嫁，厂长经理们都会慷慨解囊，请员工赴宴或上门贺喜、慰问。
在餐桌上，上级和下属可尽情唠家常，谈时事，提建议，气氛和睦融洽，它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。
更令人叫绝的是，为了消除内耗，减轻员工的精神压力，松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。
里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像，旁边还放上几根木棒、铁棍，假如那位员工对自己某位主管不满，心有怨气，你可以随时来这里，对着他的塑像拳脚相加棒打一顿，以解心中积郁的闷气。
过后，有关人员还会找你谈心聊天，沟通思想，给你解惑指南。
久而久之，在松下公司就形成了上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。
在与国内外同行竞争中，松下公司的电器产品总是格外受人青睐。
松下精神,作为使设备,技术,结构和制度运转起来的科学研究的因素,在松下公司的成长中形成,并不断得到培育强化,它是一种内在的力量,是松下公司的精神支柱,它具有强大的凝聚力,导向力,感染力和影响力,它是松下公司成功的重要因素. 这种内在的精神力量可以激发与强化公司成员为社会服务的意识,企业整体精神和热爱企业的情感,可以强化和再生公司成员各种有利于企业发展的行为,如积极提合理化建议,主动组织和参加各种形式的改善企业经营管理的小组活动;工作中互相帮助,互谅互让;礼貌待人,对顾客热情服务;干部早上班或晚下班,为下属做好工作前的准备工作或处理好善后事项等。
如今，松下公司一直遵循“注重人”的经营思路。
注重发挥员工的个性，公司向员工提供可以选择工作的方式，同时根据每个人贡献的大小来确定待遇的高低。
公司从1998年开始实行了“全额工资支付制度”，将退职金（退休时一次性发放的资金）加到工资中提前发放，用这种方法留住了大量人才。
公司逐渐减少资历收入部分所占的比重，提高实际工作成果收入的比重，目的是让那些努力在工作中实现自我价值并取得实际业绩的人获得丰厚的报酬。
松下奉行的是“全员经营”的传统理念，即公司所有的员工都是经营者。
具体做法就是让所有的员工都持有松下电器的股份，让他们对公司整体的经营业绩具备更多的主人翁意识。
一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，做到今天胜过昨天，明天胜过今天，即使在恶劣的环境或不景气的情况下，也能克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。
[案例分析]管理是社会协作劳动的要求，它伴随着人类大的生产实践活动而产生和发展。
管理就是管理者或者管理机构，在一定范围内，通过计划、组织、控制、激励等措施。
对组织所拥有的资源（包括恩、财务、时间、信息等）进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。
从1930年到1945年，以梅奥、马斯洛为代表的资产阶级管理学者，把资本主义的社会学和心理学等引进了管领域，提出了用调节人际关系、改善劳作环境条件、注重人的内在因素等办法来提高劳动生产率。
梅奥的人际关系学说，其主要观点有以下几个方面： 1.工人是“社会人”，而不是“经济人”。
2.企业中存在着非正式组织。
3.生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他与周围人的关系。
松下的成功取决于富有特色的内部公关。
员工是企业开展内部公关的首要对象，处理好员工关系是企业开展公关工作的起点。
企业只有做到员工至上，员工才会把顾客放在第一位。
因此企业展开与内部职工的充分交流与沟通，尊重员工、激励员工显得尤为重要。
松下公司建立了“松下精神”的经营理念，并培养了员工积极向上的“精神价值观”增强了企业的凝聚力和向心力。
松下从确立员工的个人价值入手，使每位员工能在团体的环境中追求和实现个人的价值，既满足了员工的“成就感”和自我实现的需要，又强化了员工对企业的认同感、归属感，增强了他们对组织的凝聚力、向心力。
松下公司充分运用了情感型激励理论。
松下公司在企业活动中进行了长期的感情投资，运用了情感传播的方式，使企业的管理具有浓厚的人情味。
同时还十分重视激励的方法，激励员工的创造性和进取性。
它的合理化建议制度既充分地调动了员工的创造性潜能，又有效地实现了管理者与员工的双向传播与沟通，融洽了双方的关系，并且还提高了企业的劳动生产率。
它现今推行的工资制度的改革和“全员经营”的理念，打破了论资排辈的陈旧观念，有助于激发年轻人的积极性，挖掘人才。
同时又增强了员工的主人翁意识，促进了企业的壮大发展。
可见，管理公共关系是一门内求团结、外求发展的艺术。
梅奥的人际关系理论第一次正式的把社会学、心理学、引入到企业管理领域中来，有力地冲击了传统的管理理论，使管理者认识到人才是企业的真正主体，只有充分发挥人的主动作用，才能充分发挥现代技术的作用。
所谓生成和发展简单来说，就是日新，又日新。
这就是宇宙万物运动的自然规律。
从这个观点来看企业的经营，可以认为各个产品或各个行业也存在着一定的寿命，原则上必须不断地进行新的开发，新的投资投资，而企业形象，企业战略也必须与时代的发展投资相适应，要日新月异。
