第五章库存管理与MRP
广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。可以理解为企业储存起来的生产能力。它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。
第一节库存简介
具体地说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。
一、库存的利弊分析
按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障
库存。
其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。
虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。见下图（图5.1）所示。如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。因而也就得不到解决。
图5.1 过量库存掩盖管理问题
库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。评价库存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。其中，库存资金周转次数的计算公式为：
（元）
库存年平均占用资金额产品年销售成本（元）
）库存资金周转次数（次
上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。因而能够反映企业的库存管理水平。库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。
二、两种不同性质库存
库存是企业生产/运营的伴生物，因此，对库存的管理也就离不开生产/运营的产品/服务及其组成部分。按照库存所服务对象性质的不同，一般将库存划分为两种不同性质的需求库存：即独立性需求库存和非独立性需求库存。合理区分这两种不同性质的库存是制订库存策略的前提和基础。
所谓独立性需求，是指本身需求状况与其它物品无关，不受其它种类产品影响的需求。如商场中的绝大多数商品。所谓非独立性需求，又称为从属/相关性需求，是指由其它物品需求状况所决定的需求。如汽车轮胎，它的需求受汽车需求数量的影响。一般来说，产品中的多数另部件都具有这种特点。对于企业来说，前者主要由企业外部的需求情况决定，因而体现出较大的不确定性，库存也就不易确定。对于后者，其需求情况则主要由企业内部需求决定，一旦所生产的产品结构和生产计划确定下来，则每种零部件的需求数量、时间、地点、质量等情况就是一个确定的情况。因而其库存量能够精确确定。
能够准确地区分以上两种不同性质库存，是库存管理走上科学管理之路的开始。表5.1列出了两种不同性质库存的主要特点，供学习时参考。
表5.1 独立性需求与非独立性需求的特点比较
独立性需求相关性需求
目的满足用户（外部）本厂生产需要（内部）
需求性质随机，零散，有限预测确定，成批，准确计算
决定方式订货/预测产品产量决定/计算
库存水平按市场需要确定
有安全库存量与生产周期相关一般不设安全量
服务水平<100% 100%
控制原则经济订货批量/订货点控制在制品
第二节常用库存控制方法
作为狭义的库存管理，从大的方面看，它属于物资管理范畴。但由于它又是物资管理中的“节点”，因而又构成了物资管理的核心。由于篇幅所限，本文只简要介绍常用库存控制
方法。有关物资管理的其它内容可参考相关的教材或书籍。
一、库存成本分类
选择库存控制方法的第一步是确定库存成本。对独立性需求库存来说，如原材料和成品等，其库存成本主要包括以下几类：
（1）订货成本：由于向供应商发出采购订单去购买物料或由于向工厂（车间）发出（计划）订单而发生的成本。采购物料时，必须书写物料申请单与采购订单，收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。向工厂订制一批物料时，要发生管理费用、机器调整费用、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。所有这些费用之和就是该批的订货成本。它主要由订货次数决定。
（2）保管成本：主要是指物资在库存过程中发生的成本。除了物资占用资金发生的成本之外，通常包括报废（由于客户要求更改使库存物资不再可销而发生的费用）、损坏（因保管条件不佳或搬运等其它方式损坏或变质而发生的费用）、存储（如存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的监测记录等发生的费用）以及相关的税收和保险费用等。一般来说，它的大小与库存量多少成正比。
（3）缺货成本：是指由于无法满足用户需求而产生的损失。由两部分组成，一是生产/运营系统为处理误期任务而付出的额外费用，如赶工的加班费、从海运改为空运产生的额外运费等。二是误期交货对企业收入的影响，如延误交货罚款等。上述损失是可以用金钱衡量的，而由于企业缺货无法满足用户需求所导致的丧失市场份额等后果则无法用金钱衡量，损失也更为巨大，影响也更为久远。
（4）能力关联成本：即与生产/运营能力相关的库存成本。如发生转包、雇佣、培训、解雇与停工等情况时所发生的费用。当需要增加/减少能力或能力暂时地过多/过少时，一般就会发生这种费用。有时，它与缺货成本的第一种情况很相似（在多数情况下，确定与使用此项成本来作库存决策时会遇到许多困难。故一般很少应用）。
在上述库存成本中，在需求确定的前提下，增大每次的订货批量有利于减低订货成本和缺货成本，但是订货批量的增加通常会导致库存量的增加，引起保管成本的上升，如何合理控制库存，使库存总成本最低，是库存控制决策的主要目标。
二、经济订货批量
有关库存成本最小化的数学模型有很多种。其中最简单、最重要的是确定情况下的固定订货量库存模式。所谓确定情况是指需求均匀、各种成本数据固定、订货提前期确定、交货提前期为零、无缺货和数量折扣的情况。在这种情况下，生产/运营系统的变化如下图（图5.2）所示。库存控制的目标就转化为确定合适的订货批量与订货点。
订货量Q
订货点
保险量
ac = ce 订货间隔期
图5.2 确定性固定订货量系统模型
此时，库存总费用= 库存保管费用+ 订货费用+ 物品价值
= 平均库存×保管费率
+ 每次订货费用 × 年订货次数 + 年需求量 × 物品单价
即TC =
2
1
Q ×H + Q D ×S + C ×D
=
2
1
Q ×C ×h + Q D ×S + C ×D
使TC 最小化，求导:
dQ dTC = 2
1
C ×h - 2Q DS 令其等于0，得
Q *
=
Ch
DS
2 此即经济订货批量（EOQ ）— 年库存总成本最小的订货批量。如果用图形表示的话，经济订货批量相当于下图（图5.3）中的库存成本最低点。此时的订货成本与储存成本相等。
图5.3 经济定货批量示意图
与其相关的还有年订货次数和定货点计算： 年订货次数 n =
*
Q D 订货点 R = d × LT
= 平均日需求量×订货提前期
下面举几个例子说明其具体应用：
例5.1：某企业每年需要耗用1000件某种配件，现已知其单价为20元；每次订货成本为5元；订货提前期为10天；每年工作250天；保管费为其物品价值的20%。试确定其经济订货批量、库存总成本，并帮助找出订货点。
根据经济订货批量公式，可以计算出： Q * = 50（件） 库存总成本 = 订货成本 + 储存（保管成本）+ 采购成本 = 100 + 100 + 20000 = 20200（元）
年订货次数 = 1000/50 = 20（次）
订货点处的储备量 = 订货提前期⨯单位需求量 = 10⨯（1000/250）
= 40（件）
从这道题的结果来看，采购成本在库存成本中占有绝对大的比重。降低的办法有两个：一是采取“准时制”库存管理方式，缩短物流时间，加快库存周转速度；二是采取批量折扣方式，通过降低单价来减少采购费用。具体过程见下题计算结果。
例5.2：某产品预计年需求5000件，订货费用49元/次，保管费率20%。订货量少于999件时，单价为5.0元/件；1000至1999件时，单价为4.8元/件；大于2000件时，单价为为4.75元/件。试确定其经济定货批量、总库存成本，应该怎样采购？
计算结果见表5.2所示：
表5.2 经济定货批量计算表
*：因折扣批量大于EOQ，故不能采用EOQ，只能采用最小折扣批量。
从上表中可以看出：订购1000件的方案总成本最小，可以优先采用。但订购2000件的总成本比1000件也没有高得太多，因而也应该考虑。至于到底采用哪个方案，可以根据具体的产品状况、仓库情况和需求态势和以往的经验来最后决定。
三、库存控制的基本方式
库存控制的基本方式分为两种，一种是连续检查控制法，侧重于库存量的连续观测，并以此做为库存控制的主线；另一种是周期检查控制法，通过固定时间间隔的检查，达到控制库存的目的。与之交叉的常用方法还有ABC控制方法、准时制库存控制方法等。
（一）连续检查控制法
采用连续检查控制方式的生产/运营系统在每次物资出库时，均需盘点剩余物资，检查库存量是否低于预先设定的订货警戒线，如果低于订货警戒线，则应该发出订货指令。由于从订货指令发出到所购物资进入仓库通常需要一段时间，在此期间库存储备不断减少，物资不断地投入生产环节、转换成产品、直到库存储备降到最低点。当订货到达时，库存储备得到补充，达到最大值。
连续检查控制方式的特点是每次的订货批量固定，通常是经济订货批量；相邻两次订货的时间间隔通常是变化的，其大小主要取决于需求量的变化情况；订货提前期基本不变，它是由供应商的生产与运输能力等外界因素决定的，与物资的需求情况没有直接的联系，故通常认为是一个常数。
连续检查控制方式的库存控制要点是订货批量的确定与订货警戒线的设立，前者影响整个的库存平均水平，后者影响服务水平。一般来说，价值较低、需求数量较大，并且市场上容易采购的物资以及价格昂贵需要严格重点控制的物资，适宜采用连续检查控制方式控制，前者是因为此类物资价低量大，采用连续检查控制方式可以简化控制程序；后者是因为连续检查控制方式可以及时地搜集库存信息，较灵活地控制库存。
连续检查控制方式常采用收发卡片法或双堆法确定订货时机。
收发卡片法，顾名思义就是用特别设计的收发卡片控制订货时间的方法。收发卡片上通常标有物资代号、名称、规格、货位、最低库存储备量以及物资进出库的时间、数量、领料单位等信息。管理者可以通过查看收发卡片上现有库存量与最低库存储备量等基本信息，决定是否订货或何时订货。
双堆法是在每次进货时，均将物资分成两部分储备，一部分作为订货点的库存储备，单独存放。另一部分作为经常性储备，供日常发料之用。一旦在发料过程中发现经常性储备用尽时，则动用留做订货点的库存储备物资，同时马上发出订货指令。
（二）周期检查控制法
周期检查控制方式采用定期盘点库存，并根据库存情况，结合下一计划期预计的需求情况确定每次的订货批量。如果目前库存储备较少，或者预计需求将增加时，可以适当地增加订货批量，反之则可以减少订货批量。
由于每两次订货的时间间隔是固定的，因此，此控制方式也称为固定订货期系统。与订货期相反，订货批量通常是变化的。此种控制方式的关键是确定订货期。由于周期检查控制方式采用固定的订货间隔期，通常按月或季来划分，有利于企业科学管理。例如，采用周期检查控制方式的生产企业从客观上比较容易制定出统一的采购计划，将一段时间企业需要采购的物资汇总采购，更容易获得价格优惠。
一般说来，价值较高和具有相同供应来源（同一厂家生产或产地在同一地区）的物资，以及需要定期盘点和定期采购的物资，采用统一采购策略，不仅能够节约订货和运输费用，而且可以获得一定的价格折扣，降低购货成本。因而多采用与计划期同步的周期检查控制方式控制，并纳入生产/运作计划进行管理。
（三）库存重点控制法—ABC分析法
由于企业的库存物资种类繁多，对企业需用的全部物资进行管理是一项复杂而繁重的工作，如果管理者对所有的库存物资平均使用其精力，通常只能使其有限的精力过于分散，造成管理效率低下。因此，在库存控制工作中，应该强调重点管理的原则，将管理重心放在重点物质上，ABC分析法便是最常用方法之一。
ABC分类的指导思想是20-80原则，即20%的少量因素带来了80%的大量结果。如20%的产品带来了80%的利润，20%的供应商造成了80%的延迟交货等，当然，这里的20%或80%不是绝对的，也可能是25%和75%，或30%和70%。ABC管理方法是在上述思想指导下，通过对大量存货物品进行分类，找出占用大量资金的少数物品，对它们进行重点的管理与控制，而对那些占用少量资金的大多数物品，则实施相对松一些的管理控制。在做法上，首先是根据管理控制的需要，如库存成本、物品特性、用户性质、重要性等，选定划分标准。对于成本控制来说，一般将占用65~80%价值的15~20%的物品划分为A类物品；将占用15~20%价值的30~40%的物品划分为B类物品；将占用5~15%价值的40~55%的物品划分为C类物品。
对库存物资进行ABC分类后，企业可以针对不同类别的物资，视情况采取不同的控制策略。A类物资是工作重点，应该严格控制其库存储备量、订货量、订货时间，在保证生产的前提下，尽可能地减少库存，节约流动资金。B类可以适当控制，在力所能及的范围内，适度地减少B类库存。C类物资可以放宽控制。在不影响库存控制整体效果的同时，减少库存管理工作的工作量。这样不仅能大大减少占用资金，而且还能使存货结构合理化。具体做法如下：
A类—尽可能进行严密控制，包括最精确、完整的作业记录，最高的作业优先权，高层次管理人员经常检查，精确计算、制定订货点和订货批量，将安全库存量控制到最小，实行严密的用户跟踪措施，采取一定的技术性措施进行保管等。
B类—正常控制，即按正常的企业经营方式来调节库存数量，包括作业记录，按固定时间检查，按经济批量订货等。在保管上，可按购销情况、出入库频度，适当堆码摆放。
C类—尽可能简单控制，减少管理工作量。如进行简单的作业记录，检查次数减少、降低优先作业次序，保持较大的安全库存量，加长订货的时间间隔，进行集中大量定货（如通过半年一次的盘存来补充库存）等。
例5.3：某仓库产品共有10个类别，它们的需求预测数量和单价情况见表5.3所示。试将其进行ABC分类，以便于更好控制。
表5.3 某仓库库存情况一览表
首先，根据已知存货数据，计算出各类物品的总费用，然后，按照大小排序。结果见上表所示。
其次，按照大小顺序将库存物品重新排列，计算累计总费用和累计百分比。结果见下表所示。
表5.4 ABC分类表
最后，根据分类标准，划分、确定各种物品的A、B、C类别（结果见上表）。然后，画出ABC分类汇总表，供管理控制使用。见下表（表5.5）所示：
表5.5 ABC分类汇总表
例5.4：某仓库共保管有3439种不同种类物品（各种物品单价已知），试应用ABC分类法简化其管理过程。
由于该仓库物品太多，如果按照前面的办法处理，则势必显得非常烦琐。为简化起见，我们可以采用分层的ABC 分析方法，即以100元为一档，用资金占用额将各种物品分层，减少物品项目数量。然后再按照正常程序计算，确定出物品的A 、B 、C 类别。
限于篇幅，具体的计算过程省略。结果见下表所示。 表5.6 ABC 分类表
从表中可以看出：属于A 类的物品有346种之多。显然，这没有体现出ABC 分析方法抓关键要素的特点，因而在实际工作中也不能很好地指导库存管理工作。为此，我们可以在A 类物品内部，再进行一次ABC 分类，最后，得出的分类结果为AA 、AB 、AC ，同理，也可以在B 类、C 类中进行再次分类，最后的结果分别为：BA 、BB 、BC 和CA 、CB 、CC 。这样，我们就将原来的A 、B 、C 三类分成了九类，基本上可以满足具体的存货管理需要。
值得说明的是：在第二次分类时，可根据管理控制的目的不同，改变分类标准。如原来是以占用资金为标准，现在则可以考虑以物品特性、对保存条件的要求、用户特点、运输时间长短等为标准，将二者进行组合，这样对实际的存货管理工作会更加有效。下表就是一种简化的分类结果，格中的数字为物品（分类）代号。
表5.7 双重标准ABC 分类表
按 供 应 保 证 程 度 分 类
在选择连续检查控制方式还是周期检查控制方式时，物资的类别是要考虑的必要因素。一般地讲，A 类物资采用连续检查控制方式较好，而周期检查控制方式较多地应用于C 类物资管理。
（四）准时制库存控制思想
以上介绍的内容主要是经典的库存控制方法与理论，近几十年，随着人们对库存认识的深入，库存控制思想不断地发展变化，特别是日本汽车企业采用的准时化生产方式（JIT ）的成功，使库存控制思想发生很大的转变。具表现在以下方面：
按 占 用 资 金 分 类
A B C
1.对库存的认识
传统上认为库存对企业极为重要，保持一定数量的存货有助于使企业提高效率，而现在则一般认为它是一种浪费，为掩盖管理工作失误提供方便，应尽量减少。提出了“零库存”的概念。
2.库存控制范围
传统的库存控制只是局限于生产企业内部的生产物流控制，而现代的存货控制则是强调对整个供应链系统的存货进行控制。不仅力图减少原材料库存，而且要控制在制品库存、部件库存和成品库存，控制范围更广。
3.库存控制机理
传统的库存控制一般只是强调控制成本，而现代观念在强调成本控制的同时，还进一步强调对存货质量和生产时机的控制，即实行“准时制（JIT）库存”。体现出现代企业管理的整体观念。
所谓准时化/制生产方式（Just In Time，JIT），是日本丰田汽车公司首创的一种全新的管理体制，其目标是要彻底消除无效劳动与浪费。如制造过剩零部件、搬运和操作中的无效劳动、空闲待工、库存积压和产品质量问题等。为达到上述目的，JIT系统试图做到零库存、零废品、准时生产。事实上，上面三项是相互关联的统一体，如果生产系统实现了准时生产，只在需要的时候生产需要的产品，则库存将大大减少。同时，由于库存量很少，生产投入量是按需要安排的，客观上就不允许废品出现，否则无法实现准时生产。因此，实施JIT生产方式的企业在加强质量管理与计划控制的同时，特别注重库存控制，并采用以保持各类库存量稳定为特点之一的拉动式计划控制方法，将库存控制有机地融入企业发展的整体战略中，取得显著的效果。
在具体做法上，日本人认为减少库存的关键是把供应商看成是本企业在生产过程中的合作者。丰田公司使用如下典型的看板管理方法：企业在每次制定90天的生产进度计划时，把供应商也包括了进去。每个供应商每月都接到一份公司在以后90天内需用各种零部件的参考清单，但正式订购单仅是第一个30天的需用量。其生产进度计划和正式订购单准确地告诉供应商在第一个30天内丰田公司每天所需要的零部件数量。如此滚动，每个月在收到下一个90天的计划和第一个30天的正式订购单后，供应商就能够确知第一个30天的订购数量和其余60天所需各种零部件的最佳估计数量，从而将他们自己的生产计划与丰田公司的生产计划联系起来，以达到相互协调一致。在日本，几乎所有的汽车零配件和汽车安装都在东京、名古屋、广岛三个城市进行，丰田汽车公司的供应商们常常每天要多次地把其产品送货到离其不到60公里远的丰田汽车装配厂，许多供应商与丰田汽车装配厂分布在同一个工业区。
与此相反，在20世纪90年代以前，美国企业则把供应商看作是敌手。在日本，生产所需各种原材树和零部件照例分别只向一个供应商订货。因此，在同一段时间里，丰田汽车公司只有250个卖主，而美国通用汽车公司则有4000个卖主。丰田汽车公司在使用了看板管理后，每年库存周转平均可以达到100次，而最好的美国汽车公司其库存周转次数每年也只也有15次。
参考资料5.2：物流管理—第三利润源
说起“物流”，也许您还不一定完全了解它的确切含义，但如果说起中国人的古语：“兵马未动，粮草先行”，您就会马上想起军队中的后勤工作。这里所说的“物流”，其来源就是军队中的后勤工作—“军事装备物资、设施与人员的获取、供给和运输”。泛指对供应、保管、运输、发送等过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。
对具体的企业来说，按照物流活动发生的先后次序，可将其划分为四部分：(l)供应物流。包括原材料等生产资料的采购、进货、运输、仓储、库存管理和用料管理。(2)生产物流。包括生产计划与控制、厂内运输(搬运)、在制品的仓储与管理等。〈3〉销售物流。包括产成品的库存管理、仓储发货运输、订货处理与顾客服务等活动。(4)回收、废弃物流。包括废旧物资和边角余料等的回收利用、各种废弃物的处理（废料、废气、废水等）等。各种物流活动都是由物资的包装、装卸、运输、配送、存储、流通加工、包装物和废品回收以及与之相联系的物流信息等工作构成的。
以日本为例，物流的发展大体经历了五个阶段：
第一阶段，是其经济的复兴阶段（1945一l953年）。当时日本战后急需恢复经济，百废待举，但当时物流渠道尚未理顺。国内商品流通主要靠铁路运输，这个时期的物流主要是指运输。
第二阶段，即以生产为主导的阶段（l954一1963年）。当时生产发展很快，开始重视流通，在运输、包装、装卸和仓储等方面有较大改进。这个时期开始把运、储、装卸、包装联系在一起。
第三阶段，是经济成长时期，即以流通为主导的阶段（1964—1973年）。在这个时期初制订了国民收入倍增计划，重化学工业发展较快，从而对物流提出较高的要求。在此背景下，引入了美国的“物流”（Physical distribution)概念，大力加强了物流设施建设，修建了铁路新干线、高速公路和集装箱码头，实现汽车大型化、火车高速化、仓库自动化，降低物流成本，使物流系统化。
第四阶段，即以生活（或消费）为主导的阶段（l974一1983年）。由于石油危机，在经济上受到冲击，处于低经济成长时期。因此，采取各种措施来节约能源和资源。为了与工业标准化相适应，建立物流标准化体系。建立配送中心，广泛运用电子计算机进行管理，实现仓库无人化。注重在物流上从人员、设施、费用、时间、业务、位置六个方面满足客户的要求。换句话说，也就是将客户需要的物品，在需要的时间内，以较低的收费，优质的服务，保持物品的良好状态，搬运到需要的地点。
第五阶段，即国际化阶段(l984年以来)，日本以贸易立国，因此需要实现物流国际化。为此，正在建立物流信息网络，加强物流全面质量管理，实现物流的高效率化。
在这个新的阶段中，物流概念的内涵与外延有了新的发展。过去的物流（Physical distribution）主要是指产品出厂后，经过流通过程送达到消费地或消费者手中。而现在引入“后勤”(Logistics)概念，实际上指的是综合物流，不仅包括前者，而且包括原料供应、生产物流、回收物流、废弃物流等等。
在理论上，日本还提出了“第三利润源”的概念。即从历史发展过程看，人类社会经济发展先后出现过两个大量提供利润的领域。第一个是资源领域。起初是廉价原材料、燃料的掠夺性开采利用，其后是依靠科技进步，节约消耗、综合利用乃至大量人工合成资源而获得高额利润。第二个是人力领域。最初是廉价劳动，其后是靠科技进步提高劳动生产率，提高成本，增加利润。在这两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况下，物流领域的潜力越来越被人们所重视，因此，按时间序列被排为“第三个利润源”。
资料来源：根据陈福军《怎样做物流管理》（大连理工大学出版社，2000）第一章改编。
第三节MRP原理
MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划，是在传统的库存管理基础上发展起来的，主要用于非独立性需求或相关需求性质的库存控制。
一、非独立性/相关性需求库存特点
在传统的库存管理模式中，一般都是把库存物品看作是相互独立的。因此，对企业内部大量的非独立性需求库存来说，传统的经济订货点很难处理特定时间的未来需求，如季节性需求或周期性需求，往往不给出提前的通知就直接开始订货，并且，在产生当前订单之后，不能提供将被发放的未来订单信息，因而也就提不出不同于交货日期（发放订单用）的订货日期（安排计划时使用）。造成上述结果的根本原因在于独立性需求与相关性需求特点不同。前者一种波动性的连续、随机需求，而后者则呈现出确定的跳跃性离散特点。它们通常不是以持续均匀的速率被利用，并且，在它们所构成物品生产之前是不需要的。制造业中的物料需求性质多数属于这种情况。见图5.4所示：
图5.4 独立性需求与相关性需求特点比较
MRP即是针对上述相关性需求特点，以计算机应用为基础的生产计划和库存控制系统。主要目的是控制相关性库存水平，把储存费用减少到最低水平，使生产运行效率提高到最高水平。即只在需要的时间，向需要的部门提供其恰好需要的物料（品种、数量和质量）。二、MRP的基本逻辑
相关性库存的订购及其补充，通常通过应用下列逻辑分析来处理：
（１）要生产什么产品（时间、品种、数量、质量）？
（２）需要哪些组件或成份？
（３）这些物品已在手头的有多少？
（４）此外已经订了货的有多少，它们将在何时到达？
（５）何时需要更多些，而且需要多少？
（６）这些物品应何时订货？
这就是MRP的基本逻辑。有时也被称为“制造业的方程式”。它适用于包含多种组件（成份）的产品生产过程。上述内容可用图5.5简要表示如下：
产品出产计划
物料表MRP 库存报告
基本报告 派生报告 生产作业计划 计划完成分析 生产指令 急件催办报告 采购订单
重点物料需求
图5.5 MRP 基本逻辑
在上述问题中，第一个指的是出厂产品，属于独立性需求。它由主生产计划确定；第二个指的是产品结构，一般用物料清单或物料表（bill of material ，BOM ）来表示；第三、四个指的是库存信息；第五个是MRP 的计算过程；第六个指的是MRP 发出的计划/订货指令。 三、MRP 的输入
根据前面的基本处理逻辑，MRP 的输入主要有产品出产计划（又称主生产计划，MPS ）、产品结构文件BOM 和库存状态文件。
（1）产品出产计划 — 是企业向外界提供的产品或零部件计划，是MRP 的驱动源。基本样式见下表（表5.8）所示：
表5.8 产品出产计划（MPS ）
（2）产品结构文件BOM — 又称物料清单/物料表。是产品结构树的数量表示。它不仅能列出构成产品的所有组件，还可以反映出产品的结构层次和制造先后顺序。下图（图5.6）是一个木制方桌的BOM 示意图：
（1）木制方桌组成示意图
1
结构层次
螺钉、
胶、
油漆
（2）木制方桌结构树/物料表
图5.6 产品结构树/物料表示意图
有时，物料清单也表示为表5.9所示的表格形式：
表5.9 开关插头物料清单
制造代码４１８
组件编号描述所需数量来源
１３１４开关１外购
２１９外壳１自制
３２６底座１自制
２２０外壳绝缘１外购
２２２底座绝缘１外购
４０５螺杆１自制
（3）库存状态文件—即每一个库存物品的库存现状。它不仅说明仓库中实际存放的物料库存量，而且说明其中未出/入库，但已经有预留安排或即将到货的物料，因此，这是一个动态信息，与过去手工管理的仓库台帐有本质的差别。见下表（表5.10）所示：表5.10 库存状态报告
四、MRP的输出
MRP的输出主要包括零部件出产计划、原材料需求计划、库存状态记录、工装设备需求计划、发出订货计划、已发出订货调整、生产与库存费用预算报告和各种统计报告等内容。根据企业性质和生产管理的实际需要，其生产和库存控制报告形式可以有很大不同。表5.11和表5.12是两种典型的零件出产计划报表格式。其它各种输出的报表格式从略。有兴趣的读者可以查阅有关参考资料。
表5.11零件出产计划典型报表格式（竖式报表）
物料号：1001 计划日期：2001／02／26 计划员：CFJ
物料名称：ABC 现有库存量：8 安全库存量： 5
表5.12零件出产计划典型报表格式（横式报表）
物料号：1001 计划日期：2001／02／26 计划员：CFJ
物料名称：ABC 现有库存量：8 安全库存量： 5
*：净需求中包括补充安全库存的需求量
表5.12中的计算过程如下：
在第1时段，毛需求为12，现有量8加上计划接收量10等于18。可以满足12。此时，库存结余为6，大于安全库存，不发生净需求；时段2的毛需求为8，大于库存结余6，库存结余为－2，产生净需求2，系统考虑补足安全库存量5，再修订为7。为满足净需求7，系统根据设定的批量生成计划产出量10，再根据提前期1，建议在时段1下达计划投入量10；时段3没有毛需求，库存量不变；时段4毛需求为5，库存结余8虽能满足，但余量3小于安全库存量5，系统自动修订净需求为2，并生成计划产出量以补充安全库存。逐个时
段照此办理，推算出整个计划期内的物料需求，此即MRP的数据处理和输出过程。由于产品结构中包括了加工件和采购件，所以，在MRP系统中，所有物料的生产计划和供应计划是一次同时完成的，因而避免了一般计划工作中的冗余和差错，体现了信息集成的优势。
在上述输出报表中，经过MRP系统运算后生成的信息主要净需求量、预计可用库存量、计划接收量、计划产出量、计划投入量和可供销售量等。
•毛需求（Gross Requirements，GR）即“生产或需要什么和多少”。对产品来说，它是产品合同与预测的组合；对零部件来说，它是MRP系统汇总了所有要生产的相关上层物料投入量以后计算得出的。此时，它不再是预测信息，而是生产信息。
•计划接收量（Schedule Receipts，SR）。主要指在报表中第一个时段日期前已经下达、现在正在执行中的定单上的产品数量。它将在报表日期之后某个时段完成。可以理解为正在途中即将到达的物料。
•预计可用库存量（Projected Available Balance，PAB）。它是指在现有库存中，扣除了预留给其它用途的已分配量，可以用于需求计算的那部分库存，即每个时段的期末库存结余。它同现有库存量不是同一个概念。用下式计算：
预计可用库存量= 前一时段末的可用库存量十本时段计划接收量
一本时段毛需求＋本时段计划产出量
在上式中，若右侧前3项计算结果为负值，说明如果不补充库存将出现短缺。表示为表5.12中预计可用库存量行中上面一半的数据。该数据加上计划产出量后的计算结果，则对应显示在其下面的半行中。
•净需求（Net Requirements）是指“还缺什么？”。在安全库存为零的情况下，其计算公式为：
净需求= 本时段毛需求一（前一时段未的可用库存量＋本时段的计划接收量）
若计算值＜0，则无净需求。
若设定了安全库存量，即存在最小库存量，系统将判断本时段的库存结余（预计可用库存量）是否小于安全库存量，如果小于安全库存，将自动修订净需求量来补足。
•计划产出量（Planned Order Receipts，POR）。它是为满足净需求，由MRP系统根据规定的批量规则计算得出的结果。常用定货批量规则主要有固定批量、经济订货批量、定期订货批量和按需要确定批量等四种。在MRPII中被称为订货策略（order policy）。
•计划投入量（planned order releases）是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的结果。是MRP的主要输出结果。
•可供销售量（Available to Promise，ATP）。是指在某个计划产出时段内，计划产出量超出下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和的数量，是可以随时向客户出售的。因而是销售人员同临时来的客户洽商供货条件时的重要依据。可供销售量的计算公式为：可供销售量= 某时段计划产出量（含计划接收量）一
下一次出现计划产出量之前各时段合同量之和
如果有条件的话，可通过MRP软件的操作来熟悉、掌握以上内容。
第四节从MRP到ERP
MRP在20世纪60年代出现后，很快就被人们认同和接受。到目前为止，它已经经历了基本MRP、闭环MRP、MRPII和ERP四个发展阶段。
一、MRP的发展历程简介
早期MRP主要用于订货管理和库存控制。产生背景是规模化大生产（Mass Production）的低成本竞争。当时企业追求的目标是如何按时生产出所计划的产品。所要解决的主要矛盾是库存积压与短缺问题。图5.5是早期（基本）MRP的基本工作逻辑。
（一）闭环MRP
到了70年代，企业所追求的目标是要以最少的资金投入获得最大的利润。因此，需要对财务状况及时进行分析，把财务系统和生产/运作系统结合为一体，于是就出现了有反馈功能的闭环MRP(Close MRP)，采用计划－执行－反馈的管理逻辑对生产各项资源进行规划和控制。其工作逻辑见替5.7所示。
图5.7 闭环MRP工作逻辑示意图
由于闭环MRP纳入了生产能力作业计划（CRP）、车间作业计划和采购作业计划，同时在计划执行过程中，加入了来自车间，供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行计划的平衡调整，从而围绕着物料需求计划，使企业生产的全过程形成一个统一的闭环系统，所以，它已经不是一个订货系统，而成为一个实际的企业生产/运作计划系统或工具，这是企业物流管理方面的重大发展。
（二）MRPII
到了80年代，为了适应更加激烈的市场竞争，人们又将生产活动中的其它主要环节如销售、财务、采购、成本、工程技术等与闭环MRP连接在一起，集成为一个综合性的计划系统。即制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning）。它可以在周密的计划下（甚至可以对执行结果进行事先模拟）有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产
周期，实现企业制造资源的整体优化。图5.8是其工作逻辑简图。
图5.8 MRPII 工作逻辑示意图
MRPII是以MRP为核心，覆盖企业生产制造活动所有领域、有效利用制造资源的生产管理思想的人/机应用系统。与闭环MRP系统相比，它具有以下一些特点：•计划的一致性。MRPII通常将企业中的各级计划管理统一起来，集中在厂/公司级职能部门编制，并根据反馈信息及时调整，因而是一种计划主导型管理模式，其计划层次由粗到细逐层细化，但始终与企业经营战略目标一致。“一个计划”是MRPII的原则精神。
•管理的系统性。MRPII把企业所有与生产/运营直接相关部门的工作联系成一个整体，由于只有“一个计划”，每个部门都从系统整体出发做好本岗位工作，每个人都清楚自己的工作同其它职能的关系。
•数据的共享性。MRPII是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，作到数据共享，在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策。
•动态应变性。MRPII是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈企业内外部环境条件的变化情况，并迅速做出响应，及时决策调整，保证生产计划正常进行。并保持较低的库存水平和缩短的生产周期，因而有较强的应变能力。
•模拟预见性。MRPII一般具有模拟功能。它可以解决“如果……，将会……”等问题，可以预见相当长的计划期内可能发生的问题，因而它能够事先采取措施，调整相关计划，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。
•物流和资金流的统一。MRPII包括了成本会计和财务管理功能，可以由生产活动直接产生财务数字，把实物形态的物流转换为价值形态的资金流，保证生产与财务数据一致。使财务部门及时得到有关资金信息来控制成本、分析企业的效益情况，指导企业经营管理活动。
（三）ERP
到了90年代以后，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，MRPⅡ主要面向企业内部资源管理的思想逐步发展为怎样有效利用供应链上的整体资源。企业资源计划ERP（Enterprise Resources Planning）随之产生。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能之外，它还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能，能够支持企业的集团化、跨地区、跨国界运行，把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。能够将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。可对供应链上的所有环节有效地进行管理，从而在管理范围上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。同时，在管理技术上，ERP 在对整个供应链的管理过程中更加强调和加强了对资金流和信息流的控制，这就将对供应链的管理上升到对价值链的控制。
与MRPII相比，ERP具有以下一些特点：
•在资源管理范围方面，MRPII主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP 系统在MRP II的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链（Supply Chain）并对供应链上的所有环节进行有效管理，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。
•在生产/运作方式管理方面，MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式，如批量生产、按订单生产等，对每一种类型都有一套管理标准。但随着多品种、小批量以及准时制等生产方式的采用，单一的生产方式向混合型生产发展，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。
•在管理功能方面，ERP除了MRPII系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持对工作流（业务处理流程）的管理等内容。
•在事务处理控制方面，MRP II通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统则支持在线分析处理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服务及质量反馈，强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。
• 在计划体系内容方面，在MRPII 中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供、产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值反映。而ERP 系统则将财务计划功能和价值控制功能集成到整个供应链上，在整个计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，ERP 还扩展了销售执行计划和利润计划。而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
• 在跨国（或地区）经营事务处理方面，ERP 系统应用完善的组织机构，可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。 • 在计算机信息处理技术方面，ERP 系统可以对整个供应链的信息进行集成管理。采用客户/服务器（C/S ）体系结构和分布式数据处理技术，ERP 可以支持Internet/Intranet/Extranet 、电子商务（E-business 、E-commerce ）、电子数据交换EDI ，此外，还能实现在不同平台上的互操作。
上述MRP 的发展过程可用图5.9简要表示。
二、MRPII/ERP 系统实施评价
企业实施MRPII/ERP 系统的结果评价一般可分为战略规划、团队精神、全面质量管理、新产品开发、计划与控制等五个方面。可分为实施业绩考核和管理规范考核两部分。下面以举例方式试加以说明。
（一）实施业绩考核
基本内容见表5.13。仅供参考。具体计算公式从略。 表5.13 MRPII/ERP 系统实施业绩考核指标 70年代 80年代 90年代 现在 全方位
物料计划与库存控制管理 一、本文概述 1、物料计划与库存控制的重要性 物料计划与库存控制管理在制造行业中扮演着至关重要的角色。它们是确保生产顺利进行和实现企业高效运营的关键因素。本文将探讨物料计划与库存控制的重要性，以及如何将它们整合到企业的战略规划中。 物料计划是一个关键的供应链管理环节，它通过对所需物料的数量、质量和时间进行准确的预测和规划，以满足生产需求。有效的物料计划不仅可以避免生产中断，提高生产效率，还可以优化库存水平，降低库存成本。库存控制则侧重于通过合理的库存管理，实现对库存水平的实时监控和调整，以确保持续的物料供应和生产过程的高效运行。物料计划与库存控制的重要性主要体现在以下几个方面： 1、确保生产顺利进行：物料计划和库存控制都是生产流程的重要环节。准确的物料计划可以确保在生产过程中不出现物料短缺的情况，避免生产中断和浪费。而合理的库存控制则可以确保库存水平始终保
持在合理范围内，满足生产需求，提高生产效率。 2、提高企业经济效益：优化物料计划和库存控制可以显著降低库存 成本和采购成本，从而提高企业的经济效益。通过减少库存积压和降低采购成本，企业可以节省大量的资金，并将这些资金用于其他重要的业务领域。 3、提升客户服务水平：良好的物料计划与库存控制管理可以确保持 续的物料供应，提高交货的准确性和及时性，满足客户的需求。这有助于提高客户满意度，提升企业的市场竞争力。 4、促进企业战略规划：物料计划和库存控制是企业管理的重要组成 部分，它们与企业其他战略规划密切相关。通过将它们整合到企业的战略规划中，可以确保企业在整体战略目标的指导下，实现更加高效和可持续的运营。 总之，物料计划与库存控制管理对于企业的运营和发展具有重要意义。它们是确保生产顺利进行、提高企业经济效益、提升客户服务和促进企业战略规划的关键因素。为了实现这些目标，企业需要不断优化和改进物料计划与库存控制管理策略，确保其在快速变化的市场环境中始终保持竞争优势。
库存管理(二)复习资料 第一章库存管理概述 一、名词解释 1.库存P5 2.周转库存P14 3.安全库存P14 4.调节库存P15 5.在途库存P15 6.订购成本P16 7.购入成本P16 8.储存(保管)成本P17 二、单选、多选 1.库存的目的是防止短缺。 2.库存使企业能够实现规模经济的三个方面P6 3.从零售企业到批发企业再到制造企业,库存的种类与数量增多,库存问题的复杂程度也依次增加。 4.表1-1各类企业所遇到的库存问题P11
5.批发企业的经济合理性来自其有无能力以小批量向零售企业提供来自不同制造企业承包的不同类型的商品。 6.按库存物品在生产过程和配送过程中所处的状态分类(每种状态由哪个部门管理控制)。P12-13 7.按库存的作用分类P14 8.周转库存的产生是基于这样的思想:P14 9.设置安全库存方法有两种:P15 10.库存成本的构成:P16 11.储存成本包括P17 12.需求、补充订货、约束和成本是所有库存系统的共同组成部分。 13.补充订货或补充生产就是库存的输入。 14.定期订货、成品库存不属于相关需求库存,轮胎的需求是相关需求库存。 15.相关需求和独立需求都是多周期需求,企业里产成品库存的管理控制问题属于独立需求库存问题,在制品库存和原材料库存控制问题属于相关需求库存问题。 16.库存管理过程包括:P23 17.库存管理中通常采用编码方式来识别仓库中存放的物品。 18.平均库存水平为每次订货批量的一半。 三、简答题
1.库存的作用(五个方面)?P6-9 2.库存的弊端?P9-10 3.库存管理的目标?P10 4.库存管理与控制问题分类(各种分类名词)?P20-21 5.库存控制系统要素?P22-23 6.库存控制的基本决策主要包括以下内容?P28 7.按不同标准对库存进行分类?P32 四、论述题 1. 根据所掌握的知识,库存管理与控制的意义?P30-31 2.影响库存控制决策的因素?P29-30 第二章库存需求预测 一、名词解释 1.预测P39 2.定性预测方法P40 3.定量预测方法P41 4.频率P43 5.市场调查法P50
第五章采购与库存管理 本章重点：采购策略和采购方式 采购的定义：企业向供应商购买货物的一种商业行为，由采购部门执行，采购员完成采购活动。 采购的重要性：表现在以下内容： 1.采购工作是组织商品生产和流通的主要保证。 2.采购工作能及时反馈信息。 3.采购工作是企业经济效益的关键。 采购的原则：适价、适时、适量、适质、适地。 采购方法的分类： 1．按采购地分：国内采购、国外采购。 2．按采购环节分：直接采购、调拔采购，委托采购。 3．按采购政策分：集中采购、分散采购 4．按采购时间分：固定采购、非固定采购、紧急采购 5．按采购性质分：秘密采购、公开采购、投机性采购、正常性采购 6．按采购形式分：口头电话采购、书信电报采购、签约采购。 采购过程由七部分组成： 1．采购申请 2．选择供应商 3．确定价格 4．签约或签发采购订单 5．跟踪协议后订单与稽核 6．接受货物 7．确认支付发票与结案。 采购政策的主要内容： 1.货物采购计划须根据需求计划拟订 2.采购方法采用集中或分散办理 3.列入管制货物采用预购备用方式，未列入管制货物则采用现用现购方式 4.决定采购方式（公开招标、比价、议价） 5.确定货物与来源地（国外或国内） 6.直接向制造商采购或向中国商（经销商或代理商）采购 7.规定金额范围，比较询价和供应商 8.区分长期和短期合约，轻重缓急 9.品质、时效、价格，谁先谁优原则。 10.采购人员的采购纪律。 11.采购人员的经济价格凤仪和从事工作态度。 采购的方式：公开招标：是采购方事先规定招标之标的有关规范，包括货物品质品牌报价方式投票手续运输方式净化日期品质检验等，公开征求供应商交货、承制。比价：限定厂商公开招标，即已知少数厂家供应商具有供应能力，事先拟定有关政策和规范条款并通知其参加投票和竞标。议价：基于货物专利或特定条件，
库存管理复习资料 第一章库存管理概述 库存：暂时闲置的用于将来目的的资源。 订货本钱：从采购需求确实认到最终到货期间所支出的费用。 在途库存：从一个地方到另一个地方处于运输过程中的物品。 平安库存：由于需求订货提前期和交货期等方面存在这不确定性，需要持有超过周转库存的平安库存 库存本钱：企业为持有库存所需花费的本钱。包括：占用资金的利息、保管费〔仓库费用、搬运费用、管理人员费用等〕、保险费、库存物品价值损失费用等。 库存管理的根本目标是防止超储和缺货，以最合理的本钱为用户提供所期望的效劳水平，即在到达顾客期望的效劳水平下，尽量将库存本钱减少到可以承受的水平。 库存的作用有哪些？ 1、库存使企业能够实现规模经济； 2、库存能够平衡供给及需求； 3、库存能够预防供给及需求的不确定性； 4、库存在供给链中起缓冲器作用； 5、库存能够消除供需双方的地理位置上的差异。 过多的库存会产生哪些弊端？ 1、占用大量资金 2、产生库存本钱 3、带来一些管理上的问题。 库存控制系统是如何分类的？列出4中不同的库存类型。 按不同的标准对库存进展分类。 1）库存按其在生产中的作用分类，可分为原材料库存、在制品库存、维修库存、产成品库存4种。 2）按库存的作用分类，可分为周转库存、平安库存、调节库存、在途库存4种。 3）按用户对库存的需求特性分类，可分为独立需求库存及相关需求库存两种。 4）按库存用途分类。 库存控制根本决策包括哪些内容？ 1）确定相邻两次订货的时间间隔 2）确定每次的订货批量 3）确定每次订货的提前期 4）确定库存满足供货的效劳水平。 影响库存控制决策的因素有哪些？ 需求特性、订货提前期、效劳水平
ERP：Enterprise Resource Planning 企业资源计划 MRP：Material Requirement Planning 物料需求计划（根据主生产计划能够对物料需求进行详细地计算） MRPⅡ:Manufacturing Resource Planning 制造资源计划 MTO:（make to order），即面向订单生产 MTS:（make to stock）,即面向库存生产 MPS：（master production schedule）主生产计划 PP：（production planning）生产计划大纲 ATO:(assembled to order)，即面向订单装配 ETO:（engineer to order），即面向订单设计 JIT:（just in time）准时生产 BOM:（Bill of materials）物料清单 DRP：分销需求计划 CRP：能力需求计划 RCCP:（rough cut capability planning ）粗能力计划 PAC：车间作业计划 EOQ:经济订货批量法 PDM：产品数据管理 BOR（bill of resource）资源清单 闭环MRP：除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP形成一个闭环系统。MRPⅡ又是在闭环MRP基础上建立起来的比闭环MRP 多了财务管理和模拟功能。 MRPⅡ一般只能实现事中控制，而ERP强调企业的事前控制能力。 第一章：企业资源管理的名词解释MRP-ERP,ERP(MRP2)各个子模块的概念和应用 1.ERP系统中的计划体系主要包括：企业战略规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、能力计划、车间作业计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等。 2.ERP的应用要求企业体制发生变革，打破部门间的信息壁垒，由金字塔式组织向扁平化组织转变，进行业务流程重组。 3.ERP是将企业内外部资源进行整合集成管理，简单地说是将企业的三大流：物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的面向供应链的管理信息系统。 4.ERP系统主要有以下模块：①销售管理模块②生产管理模块③采购模块④仓储管理模块⑤财务管理模块⑥人力资源管理模块⑦设备管理模块⑧质量管理模块；ERP的核心管理功能是销售管理模块、生产管理模块和采购管理模块。 5.ERP发展的五个时期：订货点法、物料需求计划MRP、闭环MRP、制造资源计划MRP Ⅱ、企业资源计划ERP. 订货点法：即对生产中需要的各种物料，根据生产需要量及其供应和储存条件，规定一个安全库存量和订货点库存量，各物料在日常消耗中不得低于安全库存，低于安全库存就要下单补充库存。 6.MRPⅡ为生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统的集成。 MRPⅡ的基本思想是将企业作为一个有机整体，从整体最优的目标出发，对企业的各种资源和生产、销售、供应、财务等各个环节进行有效的计划、控制和实施，协调各个环节充分发挥作用，从而提高企业的运营效率。
库存治理名词解释和简答题 一、名词解释 1、库存：是指暂时闲置的用于将来目的的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。库存无论是对制造业还是对服务业都十分重要。 2、固定订货量系统：就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。 3、逆向物流：就是为了资源回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料、在制品、成品和相关信息从消费点到原始产出点的流动和储存，进行规划、执行与治理的过程。 4、看板：是一种在生产上实现JIT的方法。在日文中，看板被翻译为卡片、公告板或标记。 5、集成供给链：就是将上、下游的企业有机地连在一起，形成同步的网络体系，使企业与其上、下游之间建立有形或无形的联系，对市场需求做出快速反应。 6、购入成本：某种物品的购入成本有两种含义：当物品从外部购买时，购人成本指单位购入价格与购人数量的乘积；当物品由企业内部制造时，指单位生产成本与生产数量的乘积。单位成本始终要以进入库存时的成原来计算。对于外购物品来说，单位成本应包括购价加上运费。对于自制物品来说，单位成本则包括直接人工费、直接材料费和企业治理费用等。 7、单箱库存系统：对库存进行周期性的补充，以固定的时间间隔将库存补充到预定的最高水平。 8、收发卡片法：顾名思义就是用非凡设汁的收发卡片控制订货时间的方法。 9、浴盆曲线：通过研究发现，在设备使用的不同时间阶段，设备的故障发生率是不同的。故障发生率是指单位时间内故障发生的比率。所引入的新设备或产品有一个重要的特征，即其使用备件和元件的“浴盆曲线”效应。 10、标杆治理：指企业将自己的产品、服务和经营治理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过学习提高自身产品质量和经营治理水平，增强企业竞争力。 11、订货提前期：是从发出订货至到货的时间间隔，其中包括订货预备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所需花费的时间。12多余物品：包括废料、富余物料和陈旧物料。
第一章仓储管理概述 一、仓储概述 1.仓储的概念仓储是对有形物品提供储存场所，并对存放物品进展保管、控制的过程。 2.性质 １．仓储是物质产品的生产过程的持续，起到缓冲的作用。 ２．是静态和动态的储存 ３．必须是特定的场所 ４．仓储对象是实物，包括：生产资料、生活资料。 3.仓储具有的生产性质： 〔１〕仓储活动是社会再生产过程中不可缺少的一环。 〔２〕商品仓储活动具有生产三要素，即劳动力、劳动资料、劳动对象。 〔３〕商品仓储活动中的*些环节，实际上已经构成了生产过程的一个组成局部。 4. 仓储的功能 〔一〕仓储是社会生产顺利进展的必要过程。专业化生产使劳动生产率提高，出现产品剩余，需要仓储。另：原料也需有一定的储藏，以备生产不连续进展。 〔二〕调整生产和消费的时间差异，维持市场稳定。 〔三〕劳动产品价值维持和增加的作用。 〔四〕加快资金周转、节约流通费用、降低物流本钱、提高经济效益的有效途径。 〔五〕仓储的整合功能。整合装运的最大好处就是能够把来自不同制造商的小批量货物集中起来形成规模运输．使每一个客户都能享受到低于其单独运输本钱的效劳。 〔六〕市场信息的传感器 生产者：根据存量，调整生产 流通者：根据存量，决定订货 消费者：根据存量，决定购置量 〔七〕提供信息保证〔仓单〕 1．是供货方供货的保证 2．用仓单作为融资工具 〔八〕现货交易的场所 5.仓储的逆作用：固定费用和可变费用支出、旧损失和跌价损失、时机损失、保险费支
出、仓储作业费用支出。 6.仓储的种类A.企业自营仓储、商业营业仓储、公共仓储〔保证车站、码头的货物作业；具有部效劳的性质：为车站，码头的运输和作业效劳；具有营业仓储的性质：无仓储合同，仓储费包含在运费中〕、战略储藏仓储〔战略储藏物质主要有粮食、油料、能源、有色金属、淡水等〕；B.储存仓储、物流中心仓储、配送中心仓储、运输转换仓储、保税仓储。 二、仓储管理 1. 仓储管理是指对仓库和仓库中储存的货物进展管理。 2. 仓储管理的根本容 A.仓库的选址与建立问题。 B.仓库机械作业的选择与配置问题。 C.仓库的业务管理问题。 D.仓库的库存管理问题。 3.仓储作业主要由入库、保管、出库三个阶段组成。包括仓储作业技术与作业流程。 第二章库存管理 一、库存的根本概念库存就是指用于保证顺利生产或满足顾客需求的物料储藏。 1.库存分类：A.周转库存、平安库存、在途库存;B.独立需求库存、相关需求库存。 2. 多余库存的原因 A. 订货预测出现误差。 B. 生产方案粗放管理，提前进货或工程变动。 C. 库存管理水平低下，库存积压。 D. 信息不畅，订货周期过长。 3.库存管理的评价指标——库存周转率=年销售额/年平均库存额。 4.库存本钱总本钱＝采购本钱＋持有本钱〔空间本钱+资本本钱+库存效劳本钱+库存风险本钱〕＋生产准备本钱＋订购本钱＋缺货本钱. 5.库存合理化库存合理化是指以最经济的方法和手段从事库存活动，并发挥其作用的库存状态及其运行趋势。 (1) 库存“硬件〞配置合理化以能够有效地实现库存职能，满足生产和消费需要为基准，做到适当合理地配置仓储设施和设备。 (2) 管理科学化
库存管理名词 1. JIT：只在需要的时候，按需求的量，生产所需的产品 2. MRPⅡ：在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。涵盖了整个企业的生产经营活动，包括销售、生产、库存、人力资源、设备、财务、销售等进行综合计划管理 3. QR：即快速响应是快速应对市场的生产和流通系统。是为掌握消费者的需求，将零售店铺的信息快速的传递给生产企业的信息系统 4. 安全库存：是为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存 5. 产成品库存：是准备运送给消费者的完整的或最终的产品 6. 储存成本：物品在仓库储存过程中发生的各种成本，包括收货、存储和搬运费用等 7. 单独库存系统：双堆系统也可以仅用一堆来实现这时称为单箱库存系统。 8. 单周期库存：所谓单周期库存即仅仅在比较短的一段时间内或库存时不可能太长的需求，也被称为一次性订货量问题 9. 订货成本：是从需要的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用 10. 订货的时间间隔：每相邻两次订货时间的间隔 11. 订货点：是指发出订货单时库存的存储量 12. 订货提前期：指从发出订货到获得时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订单、供方生产、产品发运、产品到达、提货、验收、入库等所需花费的时间 13. 多余物品：也成为多余物料，包括废料、富余物料和陈旧物料 14. 多周期库存：是指在足够场的时间里对某种物品的重复的、连续的需求，其库存需要不断的补充 15. 服务水品：表示存货满足用户需求的能力 16. 甘特图：是利用作图的方法描述机器设备的作业计划和生产负荷的情况，图中表述每项作业的计划开始时间、计划结束时间、当前时间以及实际进展情况 17. 供货商管理库存：VMI就是有供货商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需要时就运送过去。无论采用哪种方式，用户都可以有效的获得库存 18. 供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后于销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、
MRP生产运作管理 MRP，即物料需求计划（Material Requirements Planning），是一 种通过计算和控制企业物料需求量的生产管理方式。它基于企业的销售计 划和采购计划，通过运用相关数学模型和计算方法，确定制造企业在未来 一段时间内所需要的物料数量和供应时间，在此基础上进行生产安排，以 满足市场需求，并保持合理的库存水平。 1.提高生产效率：通过精确计划和控制物料需求，减少了生产过程中 的浪费和缺货情况，提高了生产效率。 2.简化库存管理：MRP将物料需求与库存水平直接关联，实现了精确 的库存控制，避免了过度库存或缺货的问题。 3.降低成本：MRP通过提升生产运作的效率和减少库存水平，从而降 低了企业的生产成本。 4.提升客户满意度：准确满足市场需求，通过及时交付和优质产品， 提升了客户的满意度。 1.制定销售计划：基于市场需求和销售预测，制定未来一段时间内的 销售计划，确定销售量和交货时间要求。 2.制定物料需求计划：根据销售计划和产品结构，确定所需物料的数 量和供应时间，建立物料清单和需求计划。 3.确定物料采购计划：根据物料需求计划，确定采购数量和采购时间，保证物料供应的及时性。 4.制定生产计划：基于物料需求计划和现有资源，制定生产计划，包 括生产任务分配、生产量和生产时间安排。
5.跟踪和控制生产过程：监控生产进程，及时反馈实际情况，对生产计划进行调整和优化，确保生产进度和质量的达到预期目标。 6.监控物料库存：基于物料需求计划和物料采购计划，定期进行库存盘点和补充，确保物料供应的及时性和准确性。 总之，MRP生产运作管理是一种基于物料需求计划的生产管理方式，通过准确计划和控制物料需求，实现了生产运作的高效性和准确性。它可以提高生产效率、简化库存管理、降低成本，并提升客户满意度。企业在实施MRP时，应根据销售计划和物料需求计划，确定物料采购计划和生产计划，并及时跟踪和控制生产过程，以确保生产进度和质量的达到预期目标。
mrp计算原理：根据主生产计划(mps)、库存计划、物料清单(bom)，制定物料需求计划(mrp) 主要公式：毛需求量=独立需求量+相关需求量 计划库存量=上期期末库存量+本期订单产出量+本期预计入库量-毛需求量 净需求量=本期毛需求量-上期库存量-本期预计入库量+安全库存量 bom中各物料的数量关 系 高层次与其下一层在数量上的倍数关系，由下一层旁边括号内的数字决定。例如： a b ┌───┼───┐┌───┼───┐ d(1) e(2) c(1) e(1) f(2) c(1) ┌─┴─┐ ┌─┴─┐┌─┴─┐ e(1) f(1) f(2) d(1) f(2) d(1) ┌ ─┴─┐┌─┴─ e(1) f(1) e(1) f(1) c、d、e、f的相关需求关系式为： c=a+b d=a+c e=2a+b+d f=2b+d+2c 计算mrp时注意三个问题 1.是否有安全库存 2.是否有批量限制 3.提前期是多少 例题1：已知1个a由2个b和1个c组成，1个b由1个d和1个c组成，各物料的提 前期均为1周，下表是客户对产品a的订单需求表，运用mrp求a产品的物料需求计划。 例题2.某家具公司组装餐桌，具体部件包括4个桌腿和1个桌面，提前期分别为2周和 3周，组装需要1周的时间，公司接到40张餐桌的订单，需要在第5周交货，另外70张要 在第7周交货，当前库存中有6张完工的餐桌，80张桌腿和44张桌面，请利用mrp求出公 司的订货计划。 练习题： 主生产计划： bom： 库存信息以及提前期： 物料的需求计划： 例题3：某厂生产产品x，产品x的需求量见表1，并已知安全库存为3件，批量为25 件，投入提前期为1周，期初库存为8件，期初计划到货为20件。1件产品x需要2个部件 y，并已知部件y每周作为备件外售需要量为4件，安全库存为12件，批量为60件，投入提 前期为1周，期初库存为18件，计划第1周入库50件，试用mrp方法编制x和部件y的生 产作业计划。表 1 产品x的需求量 篇二：mrp计算题 mrp库存管理练习题 1、购买零件a的前置时间是4周，零件a现有数量为22件，另外在第4周的预计到达 量为20件，今后8周对零件a的需求量如表6-31所示。请用mrp系统计算表确定发出订单 的时间和数量。订货批量q不小于20件 表6-31 今后8周对零件a的需求量 解：今后8周零件a的mrp的运算结果表如下所示：零件a的mrp的运算表（lt=4） 零件a的mrp的运算表（lt=4） 表：产品产品a的错口式物料清单 解： 产品a的mrp计算表（lt=3） 2 零件b的mrp计算表（lt=2）
库存管理与MRP练习题答案 库存管理与MRP练习题 一、判断题 1、安全库存是由年需要量决定的× 2、ABC分类法是按照物品的单价高低进行的。× 3、平均库存量和每年订货次数成反比∨ 4、提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险∨ 5、库存管理的任务就是将库存储备控制为零。（×） 6、凡是供应部门已购进但未投入使用的原材料、外购件、尚未售出的产成品，生产中正在加工、运输、检验的处在等待状态的在制品，都处于储备状态，都是库存物质。（×） 7、对于价格折扣模型，计算出来的经济批量如果可行，则一定是最佳订货批量（总费用最低）× 8、MRP处理的相关库存，因此不需要安全库存× 9、MRP的三项主要输入时产品出产计划、物料清单和库存信息∨ 10、产品出产计划说明哪些零件何时出产多少× 11、物料清单包含提前提的信息∨∨ 12、MRP处理的相关需求 13、产品的包装物不是相关需求× 14、产品结构文件是×MRP系统产生的 15、MRPⅡ与MRP是完全不相关的系统× 二、选择题 1、库存信息主要包括（ ABE ）。 A 现有库存量 B 预计入库量 C 提前期 D 订 购批量 E 安全库存量
2．下列属于相关需求的是（ CD ）。 A 客户订购的产品 B 科研试制需要的样品 C 售后 维修需要的备品备件D 半成品、零部件、原材料需求3．是否考虑生产活动与财务活动的联系是（B ）的主要区别。 A 基本MRP与闭环MRP B 闭环MRP与MRPⅡ C MRP Ⅱ与ERP D 敏捷制造与传统制造模式 4． MRP的发展经历了的阶段是（ ABCD）。 A 基本MRP B 闭环MRP C MRPⅡ D ERP 5、下列关于基本MRP，说法正确的是（ B ）。 A 涉及企业与市场的界面 B 一个完整的生产计划与控制系统 C 涉及公司与工厂（车间）的界面 D 考虑了市场需求与生产能力的平衡 6．基本MRP的依据是（ ACD ）。 A 主生产计划 B 工艺路线 C 物料清单 D 库存信息 E 工作中心 7、企业库存费用主要包括 ACE 。 A. 存储费 B. 订货费
第一章库存管理概述知识点 1.库存的定义：暂时闲置的用于将来目的的资源。（注意：资源的闲置就是库存，与是否放在仓库无关，与是否处在运动状态无关） 2.库存的作用： （1）使企业能够实现规模经济；（2）能够平衡供给与需求；（3）能够预防不确定性的、随机的需求变动以及订货周期的不确定性；（4）能够在供应链中起缓冲的作用；能够消除供需双方在地理位置上的差异。 3.库存的弊端：占用大量资金；发生库存成本；带来其它管理上的问题。 4.库存管理的基本目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。 5.各类企业所遇到的库存问题 零售企业：消耗品、产成品库存 批发企业:消耗品、产成品库存 制造企业：消耗品、原材料、在制品、产成品库存 6.库存的分类： （1）按按库存物品在生产过程中和配送过程中所处的状态进行分类，可分为：原材料库存（一般由供应部门来管理控制）；在制品库存（由生产部门来管理控制）；维修库存（设备维修部门来管理控制）；产成品库存（由销售部门或物流部门来管理控制） （2）按库存的作用分类： ①周转库存（周期性批量购入所形成的库存称为周转库存。当每次的订货鼻梁为Q时，平均周转库存量为1/2Q） ②安全库存（为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。总之，提前期和需求的变动导致了安全库存） ③调节库存（用于调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。） ④在途库存（在途库存的大小取决于运输时间以及该期间内的平均需求。需要在途库存来消除生产者、中间商及最终消费者的位置上的差异） 7.库存成本的构成： ①购入成本 ②订购成本（订货申请但、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等费用） ③储存（保管）成本：存储费用，人员费用、库存记录的保存费用、安全与保险、库存物资变质） ④缺货成本（由于内部或外部中断供应所产生的成本。内部缺货，外部缺货） 8.库存管理的过程：确定需求、存货识别与编码、订购批量与订购时间的确定、服务水平与安全库存的确定、采购提前期管理等过程。 9.库存控制基本决策主要包括以下内容：确定相邻两次订货的间隔时间、确定每次订货的订货批量、确定每次订货的提前期、确定库存满足需求的服务率。 10.影响库存控制决策的因素：需求特性因素、订货提前期、服务水平 11.库存管理与控制的意义：①能够提供给客户“合适”的信息；②对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本极为重要；③良好的库存管理可以为企业大幅度降低成本，以更低的总成本为顾客提供更多的时间或服务价值，从而为企业增强竞争优势做出相当的贡献。
一、MRP在软件中的概念是物料需求计划 (Material Requirement Planning)，它的作用是将指定的订单中所需要的原材料的用量做统计，以使生产部门、仓库了解当前生产这些产品需要多少的原材料，这是因为在一般的工业企业里，产成品它是有很多的原材料组成的（即在ERP里称之为BOM），但是在下订单时，一般只会选择某一个产成品，而不会列出它是由哪些原材料组成的，不过到生产部门时，他们所要关心的是生产产品时所需的原材料数量，而并非单单的产品数量，所以此时MRP运算的作用可以体现出来了。 二、基本逻辑 净需求＝毛需求＋预计出－预计入－期初库存＋安全库存 可按自由项匹配相应的BOM分解，如找不到相应的BOM，系统按默认版本BOM分解 虚项及生成子订单物料不生成计划订单，按净需求分解下级物料 三、MRP的基本任务 1.从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)； 2.根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 四、主生产计划 主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品。通常包括如下内容： 1、要生产什么东西？ 2、什么时候需要？ 3、要生产多少？ 主生产计划是独立需求，主要是根据客户合同或者对市场的预测，把在一定时期内需要生产的产品一一预测，使之成为展开物料需求计划的主要依据。 主生产计划是MRP的源头，所以，其的重要性是不言而喻的。若其包含的以上三个主要参数有错误，则下面的计算肯定是错误的。所以，主生产计划编制时，一定要准确，否则，不但不能给企业带来效益，反而会给企业带来损失。 NC对主生产计划的说明： 包括主需求计划和主生产计划，可满足工业企业生产计划制定与管理的要求，并提供主生产计划的生成模拟与能力分析。 主需求计划是主生产计划的驱动数据，其主要来源是销售订单与销售预测，并可在不同的时区设定不同的需求合并策略。
同步思考理解要点 第一章库存与库存管理 同步思考1.1 存货和库存之间有什么不同？ 理解要点：库存是一系列存储的产品，而存货指的是实际存储的产品（这 个区别现在是越来越不明显了）。 同步思考1.2 你认为该把发动机用的润滑油归到哪一类库存中去？ 理解要点：根据商业组织的具体情况，润滑油可以是一种原材料、在制品、易耗品或者零配件。 同步思考1.3 “如果供应商是相当可靠的，商业组织就不再需要库存了。”你认为这句话正确吗？ 理解要点：不正确。因为，持有存货还有其他方面的原因。 同步思考1.4 在生产运作中，库存是如何起缓冲作用的？ 理解要点：库存的存在使得相邻的作业环节分离成为可能，从而使得相邻 的作业环节出现了问题的时候，其他作业环节可以不受影响，继续运作。 同步思考1.5 粗略地估算一下，在厨房中存放一个装满食物的冰箱的成本有多高？
理解要点：假若冰箱里存储的食物的价值为250元，存储费用为每年20%。那么每周的成本大约是1元。 同步思考1.6 一家公司如果想要提高利润率，要么向供应商压低价格，要么向客户提高价格，此外别无他法。你为认这句话正确吗？ 理解要点：不正确。通过提高运作水平、降低成本、提高销售额、降低风 险等方法，都同样可以达到提高利润的目的。 同步思考1.7 为什么供应链中的各个企业需要相互合作？ 理解要点：因为它们都有一个共同的目标，即供给产品，赢得最终客户的 满意。 同步思考1.8 只有当存货被存储在距离最终客户最近的地点，才能实现良好的客户服务。你认为这句话正确吗？ 理解要点：在某种程度上，这句话是正确的。但是，还有一些其他方法， 同样也可以取得较好的客户服务。 第二章库存需求分析与预测 同步思考２.１ 为什么说库存需求分析是库存预测的前提条件？ 理解要点：一切当前所做出的计划和决策都将会在未来的某一个时间点上
7.1库存管理基本知识 7.1.1库存的含义 库存，是仓库中实际储存的货物。可以分两类：一类是生产库存，即直接消耗物资的基层企业、事业的库存物资，它是为了保证企业、事业单位所消耗的物资能够不间断地供应而储存的；一类是流通库存，即生产企业的原材料或成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。此外，还有特殊形式的国家储备物资，它们主要是为了保证及时、齐备地将物资供应或销售给基层企业、事业单位的供销库存。 对国家物资主管部门下属的物资经营者来说，库存主要包括大宗按计划进货供应的物资、年度计划尚未安排具体用户和用途的待分配物资、发挥“蓄水池”作用必须购进的物资和正常供应所需周转库存等。上述库存都占用企业的流动资金，如果库存量过大，流动资金占用量过多，就会影响企、事业单位的经济效益；库存量过小，又难以保证生产持续正常进行。因此，库存量的多少必须掌握适度定额和合理库存周转量。 补充：库存包括现有库存和在途库存或者还有合同库存，也就是账面上的和实际的。 物流管理中这样定义“库存”：指一切当前闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。其作用在于：防止生产中断，稳定作用，节省订货费用，改善服务质量，防止短缺。库存也带有一定弊端：占用大量资金，产生一定的库存成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。 库存管理认识 不同的企业对于库存管理，历来有不同的认识。概括起来主要有以下三种: 一是持有库存。一般而言，在库存上有更大的投入可以带来更高水平的客户服务。长期以来，库存作为企业生产和销售的物资保障服务环节，在企业的经营中占有重要地位。企业持有一定的库存，有助于保证生产正常、连续、稳定进行，也有助于保质、保量地满足客户需求。维护企业声誉，巩固市场的占有率。 二是库存控制保持合理库存。库存管理的目的是保持合适的库存量，既不能过度积压也不能短缺。让企业管理者困惑的是：库存控制的标准是什么?库存控制到什么量才能达到要求?如何配置库存是合理的?这些都是库存管理的风险计划问题。 三是以日本丰田为代表的企业提出的所谓“零库存”的观点。主要代表是准时生产方式(JIT)。他们认为，库存即是浪费，零库存就是其中的一项高效库存管理的改进措施，并得到了企业广泛的应用。
物流管理基础第五章试题 1、净需求量=(毛需求量)+(已分配量)—（）—(现有库存量)。 A、计划收到量(正确答案) B、卖出量 C、可控量 D、生产量 2、对已无明显利用价值的物料，采取焚毁、（）、掩埋等处理方式。 A、卖掉 B、丢弃 C、破毁(正确答案) D、转让 3、MRPП系统实现了物流、（）和资金流在企业管理方面的集成。 A、信息流(正确答案) B、劳动力 C、生产资料 D、劳动关系 4、生产企业的生产过程，实际上是物料不停的（）过程。 A、运输 B、存储 C、销售 D、搬运(正确答案) 5、企业生产物流的运行具有极强的（）性。 A、选择 B、伴生(正确答案) C、随机 D、可变 6、企业物流活动相对于投入这一环节是（）。 A、销售物流或输出物流 B、生产物流或转换物流
C、供应物流或输入物流(正确答案) D、回收物流 7、企业物流活动相对于转换环节是（）。 A.供应物流或输入物流 B.销售物流或输出物流 C.生产物流或转换物流(正确答案) D.回收物流或废弃物流 8、企业物流相对于产出的是（）。 A.销售物流或输出物流.(正确答案) B.生产物流或转换物流 C.供应物流或输入物流 D.回收物流或废弃物流 9、在买方市场环境下供应数量的保障是（）做到的。 A.容易(正确答案) B.不容易 C.不确定 D.无法 10、传统的供应物流都是以（）为调节企业内外物流的结点. A.主管物资供应部门 B.企业的销售部门 C.企业的仓库(正确答案) D.企业生产部门 11、销售物流是一个逐渐（）的过程。 A.配置 B.完善 C.分散 D.发散(正确答案) 12、销售渠道的结构有三种形式,（）渠道最短。 A.生产者→零售商或批发商→消费者 B.生产者→消费者(正确答案) C.生产者→批发商→零售商→消费者
仓储管理与库存控制 第一篇：仓储管理与库存控制 仓储管理与库存控制： 1.2.3.4.仓储托盘简述仓库的功能试述仓储合理化的途径 5.仓储的作用 6.仓储合理化的途径 7.仓储管理 8.仓储合同 9.MRP原理思想 10.MRP组成11.判断仓库经营合理化 12.仓储管理的基本任务 13.仓储管理的基本原则 14.现代物流仓储的必要性 15.仓储分类（功能，使用形态，建筑结构） 16.自动化仓库 17.自动化仓库组成18.自动化仓库的功能 19.自动化立体仓库的优越性 20.货物出库的方式 21.仓储合同的法律特征 22.仓储合同的种类 23.ABC分类法原则 24.简述仓库的功能 25.试述仓库合理化的途径 第二篇：库存控制与仓储管理 自营仓库仓储与第三方仓储的区别 自营仓库仓储：就是企业自己修建仓库进行仓储，并进行仓储管理活动。 优点： （1）可以更大程度地控制仓储
（2）管理更灵活 （3）长期仓储时成本低 （4）可以帮助企业树立良好形象 缺点： （1）仓储的固定容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用，投资较大 （2）位置和结构的局限性适用条件： 1有稳定且长期的供应商和客户 2拥有足够的资金建设优质的仓储设施环境，地理交通方便快捷 3用于暂时储存或周转或者营运中心，以便调度出售 第三方仓储：是指企业将仓储管理等物流活动转包给外部公司，由外部公司为企业提供综合物流服务 优点： （1）有利于企业有效利用资源 （2）有利于企业扩大市场 （3）有利于企业进行新市场的测试 （4）有利于企业降低运输成本 不利因素： （1）对物流活动失去直接控制是企业最担心的问题 （2）企业对合同仓库的运作过程和雇佣员工等控制较少，成为产品价值较高的企业利用合同仓储的最大障碍 适用条件： 企业若想得到高水平的质量和服务，则可利用第三方仓储，因为这些仓库设计水平高，并且符合特殊商品的高标准、专业化的搬运要求。 第三篇：仓储物流管理及库存控制 仓储物流管理 前言：仓储物流，就是利用自建或凭租库房、场地、储存、保管、装卸搬运、配送货物。目前公司仓库管理较为混乱，仓库也没有发挥其作用。同时，仓库的账务也比较混乱，账务卡没有达到一致。根据
第一章ERP理论及形成习题答案 1. 什么是订货点库存控制法？ 答：订货点库存控制法是根据安全库存设置一订货点，当物料的库存数量低于该订货点时，即进行订货采购。 订货点库存控制法需要确定两个参数：订货点和订货量 2.若某企业需进行制定采购计划，已知：采购提前期为3周，安全库存为10件，订货数量为80件，客户需求为10件/周，现有库存为40件，计划收到第2周80件，试制定该企业 =10×3＋10＝40 从上表可以看出，在第9周，库存低于为30件，低于订货点40，根据提前期为3周的已知条件，应当在第6周采购。 因采购的批量为80件，故因在第6周采购80件 3.接上题，若加入计划采购数量后，对2题的表重新进行计算并做出新表。 解：在第6周采购80件后，重新计算的表如下：
4.简述基本MRP的计划逻辑。 5.闭环MRP计划理论与基本MRP计划理论有什么异同？ 答：基本MRP是开环控制系统，在此系统中，制定主生产计划时，不考虑企业的实际加工能力。因此，在基本MRP系统中，制定的主生产计划有可能与实际情况不符。 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。 闭环MRP理论是建立在基本MRP理论基础上的。 6.MRP-II计划理论与闭环MRP计划理论有何异同？ 答：闭环MRP只反映物流及部分信息流，未反映资金流。 因资金流影响生产运作，进而影响物流运作。MRP-II理论考虑了资金流和物流、信息流，集成了应收、应付、总帐系统及成本管理，通过对企业生产成本和资金运作过程的控制，调整整个企业的生产经营规划和生产计划，因而得到更为可行、可靠的生产计划。 MRP-II的核心部分是闭环MRP。 7.ERP与MRP-II有何异同？ ERP系统是从MRP-II发展而来的，它继承了MRP-II的基本思想，还大大扩展了管理的模块（如多工厂管理、质量管理、分销资源计划等模块）。 MRP-II的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程，同时存在着资金流和信息
第五章库存管理与MRP 广义的库存是指一切闲置的、用于未来的资源。可以理解为企业储存起来的生产能力。它涉及到企业系统所有的输入、转换和输出要素及其所在环节。表现形式也多种多样，如人力、资金、设备、原材料和能源等，因而是企业管理中不可回避的重要内容。为叙述简便，本文只简要介绍以物料为主的库存和相关的常用管理方法，同时对相关的MRP基本原理和方法作简要介绍。 第一节库存简介 具体地说，库存可以定义为“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料”。在制造业中，库存一般指对产品有贡献或构成产品一部分的物资，一般分为原材料、产成品、备件、低值易耗品和在制品等。在服务行业，则一般指用于销售的有形商品和用于管理的低值易耗品。可以毫不夸张地说，任何公司都不可避免地保持有一定库存（库存管理与仓库管理不同，二者不应混淆）。因此，库存管理是企业管理，尤其是生产/运作管理中的一个重要方面。同时，这也是一个不断推陈出新的管理研究领域。 一、库存的利弊分析 按功能划分，库存有五种基本类型：安全库存、预期库存、批量库存、运输库存和屏障
库存。 其中，安全库存是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。主要用以应付各种意外变化而不需改变生产水平；预期库存是指诸如为迎接一个高峰销售季节、完成一次市场营销计划等而预先建立起来的库存，是为未来需要/限制生产速率变化而储备工时与机时；批量库存是指为保证或平衡生产过程中各个环节的相对独立，如实行经济订货批量，保证生产过程连续、稳定进行而准备的库存。生产调整时间是确定此类库存时的主要因素；运输库存是为了避免缺货，缩短供货周期，使物料从一处移动到另一处而存在的库存；屏障（投机性）库存是指为吸收季节性需求波动或为了节约成本而买进预计将要涨价的物品，如一些矿产品或农牧产品等。通过价格投机而获取利润也基本属于这种类型。 虽然库存有上述种种好处，但由于库存涉及企业管理的各个环节，如果库存数量过大，也会带来很多弊病。如加长生产/运作周期、占用大量资金、闲置资源等，掩盖了管理中的各种内外矛盾，麻癖各级管理人员思想，因此，有时被称为造成企业管理不善的“万恶之源！”。见下图（图5.1）所示。如果将库存量比喻为水位的话，虽然库存量大，水位提高，有利于船只的通航，但水下的礁石，即管理中存在的问题却不能暴露出来。因而也就得不到解决。 图5.1 过量库存掩盖管理问题 库存管理的目的是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平（即顾客的满意程度）。评价库存管理的标准主要有客户服务水平、库存占用资金和库存资金周转次数。其中，库存资金周转次数的计算公式为： （元） 库存年平均占用资金额 产品年销售成本（元））库存资金周转次数（次 上述公式的含义是为了实现一定销售额而需要用于库存的流动资金金额。因而能够反映企业的库存管理水平。库存管理就是要在保证生产/运作的连续性和合理使用流动资金之间找到两全其美的结合点或平衡点。主要包括有确定需求、安排订货/生产、控制费用和选择库存策略等内容。