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146大众商务成本管理是企业经营永恒的话题，它是指企业在经营过程中对各项成本费用的规划、控制、核算、分析等一系列行为的统称。
它的目的是企业通过组织全体员工，对企业生产经营各个环节进行有效管理，力求以最少的耗费获得最大的产出。
一、成本管理的重要性（一）有利于降低成本，为企业提效增收降低成本一方面体现在企业价格竞争能力的提高，另一方面，体现在产品质量的提升、产品设计的优化、产品销量的提高，既可以提高客户认可度，也可以提高市场占有率。
成本降低的同时会为企业带来更多的利润，当利润积累到一定时期，企业便会通过采用新设备、新工艺流程、新产品设计、新材料等，扩大生产规模，提高生产效率，为进一步降低成本提供新的空间。
成本管理的好坏直接影响企业的经济效益，企业要把成本管理作为基础和核心工作来开展，通过不断的管理优化和成本降低来提高企业的经济效益。
（二）体现了企业经营的实质企业要提高经济效益，要在市场上占有一席之地，就必须要把成本管理作为企业管理的首要工作，以成本管理工作来带动其他各项管理工作，从而达到提高经济效益和企业整体管理水平的目的。
成本的降低体现了企业经营管理的许多内容，包括企业的经济效益、盈利水平、生产水平、技术水平、研发水平和管理水平。
二、LC公司成本管理存在的问题LC公司成立于1997年10月，是一家专业从事高中低压配网成套开关设备研发、生产、销售和技术服务的民营企业。
公司主要产品有高中低压配网成套开关设备、预制舱式箱式变电站、真空断路器、低压电器及自动化电力仪表等，具有服务于电力、化工、煤炭、冶金、水利、市政等诸多领域的生产能力和服务保障能力。
LC公司成本控制只注重产品生产制造环节的成本，忽略了产品设计、采购、质检、售后等环节的成本控制，导致产品生产成本高于同行业成本，产品价格市场竞争力处于行业劣势。
（一）成本管理维度较窄，成本核算内容缺失1.产品设计环节的成本控制问题产品设计环节决定着70%以上的产品生产成本，技术人员对产品工艺结构的设计是什么样的，企业就要承担什么样的成本。
敏捷制造的特点及应用一.敏捷制造的特点1、从产品开发到生产周期的全过程满足要求敏捷制造采用柔性化、模块化的产品设计方法和可重组的工艺设备，使产品的功能和性能可根据用户的具体需要进行改变，并借助仿真技术可让用户很方便地参与设计，从而很快地生产出满足用户需要的产品。
它对产品质量的概念是，保证在整个产品生产周期内达到用户满意；企业的质量跟踪将持续到产品报废，甚至直到产品的更新换代。
2、采用多变的动态组织结构21世纪衡量竞争优势的准则在于企业对市场反应的速度和满足用户的能力。
而要提高这种速度和能力，必须以最快的速度把企业内部的优势和企业外部不同公司的优势集中在一起，组成为灵活的经营实体，即虚拟公司。
所谓虚拟公司，是一种利用信息技术打破时空阻隔的新型企业组织形式。
它一般是某个企业为完成一定任务项目而与供货商、销售商、设计单位或设计师，甚至与用户所组成的企业联合体。
选择这些合作伙伴的依据是他们的专长、竞争能力和商誉。
这样，虚拟公司能把与任务项目有关的各领域的精华力量集中起来，形成单个公司所无法比拟的绝对优势。
当既定任务一旦完成，公司即行解体。
当出现新的市场机会时，再重新组建新的虚拟公司。
虚拟公司这种动态组织结构，大大缩短了产品上市时间，加速产品的改进发展，使产品质量不断提高，也能大大降低公司开支，增加收益。
虚拟公司已被认为是企业重新建造自己生产经营过程的一个步骤，预计10年到20年以后，虚拟公司的数目会急剧增加。
3、战略着眼点在于长期获取经济效益传统的大批量生产企业，其竞争优势在于规模生产，即依靠大量生产同一产品，减少每个产品所分摊的制造费用和人工费用，来降低产品的成本。
敏捷制造是采用先进制造技术和具有高度柔性的设备进行生产，这些具有高柔性、可重组的设备可用于多种产品，不需要像大批量生产那样要求在短期内回收专用设备及工本等费用。
而且变换容易，可在一段较长的时间内获取经济效益，所以它可以使生产成本与批量无关，做到完全按订单生产，充分把握市场中的每一个获利时机，使企业长期获取经济效益。
论文2敏捷技术的结构体系及组成形式一．敏捷制造（Agile Manufacturing）的产生背景第二次世界大战之后，日本和西欧各国的经济遭受战争破坏，工业基础几乎彻底被摧毁，只有美国作为世界上唯一的工业国家，向世界各地提供工业产品。
所以美国的制造商们在60年代以前的策略是扩大生产规模。
到了70年代，西欧发达国家和日本的制造业已基本恢复，不仅可以满足本国对工业的需求，甚至可以依靠本国的廉价的人力，物力生产廉价的产品打入美国市场，致使美国的制造商们将策略的重点由规模转向成本。
80年代，原西德和日本已经可以生产高质量的工业品和高档的消费品与美国的产品竞争，并源源不断地推向美国市场，又一次迫使美国的制造商将制造策略的重心转向产品质量。
进入90年代，当丰田生产方式在美国产生了明显的效益之后，美国人认识到只降低成本，提高质量还不能保证赢得竞争，还必须缩短产品开发周期，加速产品的更新换代。
当时美国汽车更新换代的速度已经比日本慢了许多，一次速度问题成为美国制造商们关注的重心。
“敏捷”从字面上看正是表明要用灵活的应变去对付快速变化的市场需求。
20世纪90年代，信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、培养竞争优势的先进的制造计划。
在这一浪潮中，美国走在了世界的前列，给美国制造业改变生产方式提供了强有力的支持，美国想凭借这一优势重造在制造领域的领先地位。
在这种背景下，一种面向对世纪的新型生产方式——敏捷制造（Agile Manufacturing）的设想诞生了。
敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。
智能制造中的创新管理研究随着科技的飞速发展和全球市场竞争的日益激烈，智能制造已成为制造业转型升级的重要方向。
在这一过程中，创新管理扮演着至关重要的角色。
它不仅能够推动技术创新，提高生产效率和产品质量，还能增强企业的竞争力，实现可持续发展。
智能制造是一种基于先进信息技术和制造技术的新型制造模式，它将数字化设计、智能化生产、自动化控制、网络化协同等环节有机融合，实现了生产过程的智能化和高效化。
然而，要实现智能制造的成功转型，企业需要在技术创新、管理模式、组织架构等方面进行全方位的创新管理。
技术创新是智能制造的核心驱动力。
在智能制造中，企业需要不断投入研发资源，推动人工智能、大数据、物联网、云计算等新兴技术在生产中的应用。
例如，通过利用大数据分析，企业可以实时监测生产设备的运行状态，预测设备故障，从而实现预防性维护，提高设备的利用率和稳定性；借助人工智能技术，企业可以实现产品质量的自动检测和优化，提高产品的一致性和可靠性。
然而，技术创新并非一蹴而就，它需要企业建立完善的研发体系，加强产学研合作，培养高素质的技术人才，同时还要注重知识产权的保护和管理。
管理模式的创新也是智能制造中不可或缺的一环。
传统的制造业管理模式往往注重生产过程的控制和成本的降低，而在智能制造环境下，企业需要更加注重客户需求的个性化、产品的快速迭代和创新能力的提升。
因此，企业可以采用敏捷制造、精益生产、并行工程等先进的管理理念和方法，优化生产流程，提高生产效率和灵活性。
此外，企业还应建立数字化的管理平台，实现生产数据的实时采集、分析和决策支持，提高管理的科学性和精准性。
组织架构的创新对于智能制造的推进同样具有重要意义。
智能制造需要跨部门、跨领域的协同合作，传统的层级式组织架构难以满足这一需求。
因此，企业可以构建扁平化、网络化的组织架构，打破部门之间的壁垒，促进信息流通和知识共享。
同时，企业还可以组建跨职能的创新团队，整合研发、生产、销售、服务等环节的资源，提高创新的效率和效果。
制造业成本管理(精选)目录•制造业成本管理概述•制造业成本核算方法•制造业成本控制策略•制造业成本分析与优化•制造业成本管理挑战与对策•总结与展望CONTENTSCHAPTER01制造业成本管理概述成本管理的定义与重要性定义成本管理是指企业在生产经营过程中，对各项成本进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列科学管理行为的总称。
重要性成本管理是企业管理的核心组成部分，对于制造业企业而言尤为重要。
通过有效的成本管理，企业可以降低成本、提高经济效益，增强市场竞争力。
制造业成本构成及特点成本构成制造业成本主要包括直接材料成本、直接人工成本和制造费用。
其中，直接材料成本是指构成产品实体的原材料、辅助材料等成本；直接人工成本是指直接从事产品生产的工人工资及福利等成本；制造费用则是指为组织和管理生产所发生的各项费用。
特点制造业成本具有多样性、复杂性和动态性等特点。
多样性表现为不同产品、不同生产工艺和流程会产生不同的成本；复杂性在于成本的发生和形成受到多种因素的影响，如原材料价格波动、劳动生产率变化等；动态性则是指成本随着市场环境和生产条件的变化而不断变化。
目标制造业成本管理的目标是在保证产品质量的前提下，通过降低成本、提高生产效率等方式，实现企业经济效益最大化。
具体目标包括降低单位产品成本、提高劳动生产率、优化生产流程等。
要点一要点二原则为了实现成本管理目标，制造业企业需要遵循以下原则：全面性原则，即成本管理应涵盖企业生产经营的全过程；经济性原则，即在保证产品质量的前提下，尽可能降低各项费用支出；责权利相结合原则，即明确各部门和人员的成本管理责任与权限，建立相应的奖惩机制；例外管理原则，即重点关注和处理那些对成本影响较大的异常情况。
成本管理目标与原则CHAPTER02制造业成本核算方法传统成本核算方法品种法以产品品种作为成本计算对象的一种成本计算方法。
分批法以产品批别作为成本计算对象的一种成本计算方法。
精益生产与敏捷制造有何异同在当今竞争激烈的制造业领域，企业为了提高生产效率、降低成本、满足客户多样化的需求，不断探索和应用各种先进的生产理念和方法。
精益生产和敏捷制造是两种备受关注且广泛应用的生产模式，它们在理念、方法和应用场景等方面既有相似之处，又存在显著的差异。
一、精益生产精益生产起源于日本丰田汽车公司，其核心思想是通过消除浪费来提高生产效率和质量。
这里所说的浪费，不仅仅是指材料的浪费，还包括生产过剩、等待时间、运输、库存、动作、过度加工以及缺陷等七种常见的浪费形式。
精益生产强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候，按照需要的数量，生产所需的产品。
这要求企业具备精确的生产计划和高度协调的供应链管理，以确保原材料和零部件能够准时到达生产线，成品能够及时交付给客户，从而减少库存成本和资金占用。
同时，精益生产注重持续改进，通过员工的参与和团队合作，不断发现和解决生产过程中的问题，优化流程，提高生产效率和质量。
例如，采用价值流图分析整个生产流程，找出其中的非增值环节并加以改进。
另外，精益生产提倡自动化和人机结合。
自动化并非指单纯的机器自动化，而是当生产出现异常时，设备能够自动停止并发出警报，以便及时解决问题，避免产生不良品和浪费。
二、敏捷制造敏捷制造则是在快速变化的市场环境下应运而生的。
它的核心目标是快速响应市场需求的变化，以最短的时间为客户提供个性化的产品和服务。
敏捷制造强调企业的灵活性和快速应变能力。
这包括快速调整生产计划、重新配置生产资源、快速开发新产品等方面。
为了实现这一目标，企业需要建立跨职能的团队，能够在短时间内协同工作，解决各种问题。
与精益生产不同，敏捷制造更注重利用信息技术来实现生产过程的可视化和智能化管理。
通过数字化设计、制造执行系统（MES）、企业资源规划（ERP）等信息系统，企业能够实时获取生产数据，快速做出决策。
此外，敏捷制造强调企业之间的合作和协同。
在全球化的市场环境下，单个企业往往难以独自应对快速变化的市场需求，因此需要与供应商、合作伙伴甚至竞争对手建立紧密的合作关系，形成动态的供应链网络，共同应对市场挑战。
敏捷制造生产方式下的企业成本管理环境分析作者：胡国强康玲来源：《财会通讯》2008年第03期敏捷制造从适应市场激烈竞争、响应市场迅速变化的角度，创造性地构建了一种依靠现代通讯技术和信息技术的虚拟企业。
敏捷制造的特征及要素，构成了敏捷制造企业的基础结构，并使敏捷制造的战略目标得以实现，同时这些特征与要素也使得敏捷制造生产方式下的成本管理环境发生了巨大变化。
一、敏捷制造生产方式下成本管理的战略环境分析(一)SWO了分析首先是外部环境的机会和威胁分析。
敏捷制造生产方式下，企业外部可能面临的机会或威胁主要有：市场需求的多样化及多变性、动态联盟的灵活运作、企业间激烈竞争转变为有效协作、高速网络通信技术的充分发展、分布于世界各地的各种资源的充分利用、人力资源的充足供给等。
其次是内部环境的优势和劣势分析。
敏捷制造生产方式下，企业内部可能存在的优势或劣势主要包括：对市场环境的适应能力、对市场信息的灵敏程度、扁平结构的管理方式、网络化下信息传递成本、柔性化、无库存的生产组织方式、企业人员的创造力、核心技术的研发能力、营销网络的布局等各个方面。
(二)“五种力量”分析第一，现有企业间的竞争状况分析。
敏捷制造下，动态联盟使得企业与企业之间的竞争机制已经转化为“竞争、合作、协同”机制。
战略合作关系对快速响应市场需求起着重要作用。
借助于动态联盟实现的竞争优势取决于联盟中每个成员相互之间的互补性和核心优势的集成能力。
因此在敏捷制造下，企业间的竞争已不只是单个企业实力的竞争，而转变为动态联盟中主导企业(盟主)组织动态联盟能力的竞争，以及动态联盟与动态联盟之间的竞争。
第二，潜在进入者的威胁分析。
(1)行业总体角度。
敏捷制造下，企业的战略重点已由内部能力的充分发挥转化为外部优势的充分利用。
因此对于整个行业，潜在进入者并未给现有企业带来直接威胁，而是提供了更多可利用的外部资源。
(2)动态联盟角度。
与企业处于横向竞争关系的潜在进入者，在进入动态联盟时，对企业的威胁依然存在，两者基于同一核心优势而进入动态联盟的竞争将更为激烈。
第三，替代产品或服务的威胁分析。
敏捷制造下，企业的利润则取决于其确定顾客的个体需求或机会并将其转化为产品服务组合的速度。
营销概念也已发生了本质的变化，即在拥有一定顾客需求信息的基础上，确定一个产品服务组合体——方案产品，在虚拟制造技术(VM)的支持下，迅速地加以调整，以迎合顾客的需求，降低来自于替代产品或服务的威胁。
第四，供应商议价能力的分析。
在纵向合作的动态联盟中，企业与供应商是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，而且在敏捷制造下，动态联盟的战略使得企业可以动态选择，择优录用供应商，所以敏捷制造下，供应商议价能力对于企业的威胁较小。
第五，顾客议价能力的分析。
在敏捷竞争中方案产品的价值是通过提高顾客自身利益的程度来确定的，与传统生产方式相比，产品价值和该产品的成本无直接关系，顾客从经济的角度看待产品价值，只要方案产品提供的价值大于自己所支付的价格成本，就不会去计较卖主的运营成本。
因此敏捷制造下，顾客议价能力的威胁也相对较小。
(三)价值链分析第一，进货后勤分析。
敏捷制造下，企业与供货商在动态联盟虚拟组织内成为利益共同体，并依赖信息技术的支持，共享企业的生产管理信息，保证及时、准确地交货。
成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量，从而降低自身的商品物资储存成本。
第二，生产运作分析。
柔性制造使企业能够实现快速生产新产品及各种各样的变型产品，达到产品成本和生产批量无关。
产品的设计过程、生产准备过程甚至加工过程可以跨地区、跨部门同步进行，由传统的串行反馈循环工作方式转变为并行制，不仅可缩短新产品的开发周期，还可以及早发现并修改设计方案存在的问题，从而有效降低生产成本，提高产品质量。
第三，出货后勤分析。
敏捷制造下，动态联盟可以将处于不同地理位置的若干配送、运输、仓储、流通加工企业通过互联网连接起来，通过盟主企业对其资源进行优化组合，为顾客提供配送服务。
由于各成员企业都具有较强的服务水平，以及组成虚拟企业后业务量上升带来的规模效应，能够有效降低客户成本，提高客户总价值。
第四，营销业务分析。
敏捷制造下，方案营销的营销模式取代了传统生产方式下的产品营销。
方案产品一般在两个方面带给顾客更高的价值：一是降低顾客的使用成本、库存成本以及其他的基础设施成本；二是增强顾客的市场渗透、扩大市场份额以及开拓新市场的能力。
第五，客户服务分析。
敏捷制造下，客户在价值链中的角色已经从被动和间接参与者变成了主动与直接参与者。
企业可以根据客户的要求组织相关的成员重新组合价值链，其中客户是价值链组成的原动力。
第六，采购业务分析。
企业与供应商之间是一种战略合作关系，双方运用“并行工程”，用最短的时间将新产品打人市场，以期共同获得最大的收益。
因此相对传统生产方式，敏捷制造企业的采购效率更高，且采购成本更低。
第七，技术开发分析。
计算机辅助设计(CAD)、快速成形和快速制模，在信息互联网支持下形成的快速虚拟制造系统，是敏捷制造的主体核心技术。
而柔性制造技术、并行工程的运用使敏捷制造在生产成本控制上与其他生产方式有了质的区别。
第八，人力资源分析。
敏捷制造提倡以人为中心进行管理，建立一种能充分调动员工积极性、保持员工创造性的环境，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。
人力不只是生产成本中的一部分，更重要的是人力已变成企业的二个重要资源。
第九，基础结构分析。
企业基础结构是指总体管理、计划、质量管理等活动。
敏捷制造下，采取扁平化的组织结构和自我管理型组织单元，使组织内部之间的信息交流迅捷，加快了组织内部的信息传递速度，提高管理效率。
(四)战略定位分析敏捷制造下，企业在战略定位方面的变化主要体现在企业的总体竞争战略、一般竞争战略、业务战略等三个方面：(1)企业的总体竞争战略分析。
敏捷企业在总体竞争战略上一般选择发展型竞争战略，而在集中化、一体化和多元化的发展型竞争战略中，敏捷制造企业又以集中化发展战略为主。
(2)企业一般竞争战略分析。
敏捷企业在一般竞争战略上，不再以竞争对手为标杆，而是以价值创新为基石，以成本领先或标新立异为市场竞争战略，不断提高“顾客满意度”和“市场响应速度”。
(3)企业业务战略分析。
敏捷制造下，企业业务战略一般选择兼顾“金牛”业务与“明星”业务，辅以“问号”业务的战略。
其中，“金牛”业务是企业现金流的主要提供者，同时对“明星”产品给予较高的投入，以在高速增长的市场中保持领先。
另外，敏捷企业应充分利用其内、外部有利条件，较快地实现“问号”业务向“明星”业务的转化。
二、敏捷制造生产方式下成本管理的战术环境分析(一)产品决策分析敏捷制造下，产品决策分析主要体现在：(1)产品品种决策分析，敏捷企业充分关注顾客的需求，以高度细分化、个性化的市场为目标市场，这种方式下，企业不再专注于单一品种的生产，而是要满足顾客多样化的需求；(2)产品产量决策分析，敏捷企业的生产直接由顾客需求驱动，所以，产品产量决策主要是尽量地满足客户需求；(3)产品质量决策分析，在敏捷制造下，通过并行工程(CE)和虚拟制造技术(VM)的应用，追求零缺陷和产品的一次成功率。
(二)产品设计分析产品设计是“决定产品质量的关键，直接影响产品的制造成本、生产周期、工艺准备、物资供应、生产组织等，在技术上决定着产品的前途和命运”。
在产品设计全过程中，特别是产品设计早期，有效利用合作企业的设计、制造资源是虚拟企业产品设计技术的关键。
灵活的动态联盟依托于以CAD/CAE/CAM/PDM集成为核心的数字化设计信息网络，采用仿真、建模、虚拟现实等集成的虚拟制造设计方法，使产品从概念形成、设计到制造全过程，都可以进行全方位的动态模拟，最终使新产品的开发一次获得成功。
(三)生产方式构成要素分析敏捷制造下，劳动者、劳动工具、劳动对象和信息呈现出以下特征：(1)敏捷型劳动者应具有高度灵活、训练有素、多面手技术操作能力和自我管理能力；(2)劳动工具的组成包括柔性制造系统、计算机集成制造系统、网络通讯设施；(3)劳动对象要求多型号、多品种，并且开始强调其服务性功能；(4)信息方面包括企业内管理信息系统MIS和企业外信息集成系统两部分。
(四)生产工艺流程分析敏捷制造生产方式下，基于动态制造资源的产品工艺流程规划系统主要由产品零件信息处理、工艺知识管理、基于知识的逻辑加工路线设计、工艺分工和系统集成接口五个功能模块组成。
(五)管理因素分析敏捷制造提倡以人为中心的管理，强调用分散决策代替集中控制，用对话沟通机制代替递阶控制机制。
其基础组织是“多学科群体”，是以任务为中心的一种动态、松散的组合，提倡“基于统观全局的管理”，充分做到权力下放，以此调动和发挥人的主动性和积极性。
三、敏捷制造生产方式下成本管理的信息环境分析敏捷制造下，企业成本管理处于一个可重构、可扩充、开放性、交互性的信息系统之中，其信息环境发生了巨大变化。
具体表现在：(一)成本信息管理主体敏捷制造信息系统中日益智能化的成本信息管理软件使单一企业以及整个动态联盟的成本分析、成本核算、采购支付等成本信息传递工作的主体逐渐由“人”向“人机共管”转变。
(二)成本信息构成内容柔性生产能力使生产过程从整个过程链中最慢的一环转变成为最快的一环。
首先，高度自动化的设备使得单个操作工人的监控范围扩大、单台设备的产出量增大，对普通机器操作工人的数量需求减少，传统意义上的直接人工费将大大降低。
其次，企业制造费用所占比例大幅上升，构成将更加多样化，产生了大量非产量驱动的制造费用，如准备、检验和调度、研究开发费用等。
(三)成本费用分配方法在传统生产方式下，产品消耗相似数量的辅助性服务，同时非产量驱动的成本相对较少，制造费用所占比重较低，所以一般按照生产工时或机器工时进行分配，即使在分配中出现一些误差，也不会使成本信息产生太大误差。
然而，敏捷化制造过程将导致制造费用性质、产品成本结构发生变化。
在敏捷企业里，为满足用户需求，产生了大量非产量驱动的制造费用，如准备费用、检验费用和调度费用，制造费用所占比例大幅上升，产品品种产生了多样性和复杂性，若继续沿用传统制造费用的分配方法，将不可避免地严重歪曲成本信息，所以，在敏捷制造生产方式下，产品应负担的制造费用应按作业基础进行分配，分配标准应是各产品类别、产品批别或产品线带来的作业量。
(四)成本信息管理流程敏捷制造生产方式下，信息系统的开放性、交互性、重构性、重组性是其主要特征，体现在企业成本信息管理中，使成本信息管理各种职位发生结构性转型，其管理流程也由单向性向网络化、多元化转变，敏捷企业要立足于市场、有效运用先进的信息技术来建立企业内部，尤其是企业之间成本信息的传输、共享机制，并在此基础上建立能够随时反映并控制生产与市场间动态联系的成本信息系统，由特定的成本管理人员、成本信息处理工具和成本信息处理软件包集成一个有机整体，以计算机技术作为成本信息处理手段，通过成本管理模型库、方法库和数据库的构建和应用，收集、加工、存贮和输出成本信息，有效地满足成本核算、成本决策和成本控制，为战略和战术成本管理提供信息支持。
