人力资源管理概论笔记,彭剑锋版(可编辑修改word版)

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《人力资源管理概论》教学大纲第一部分大纲说明一、课程性质与目的1。

课程性质《人力资源管理概论》(HRM，Human Resources Management）是现代管理理论体系当中的一门新兴学科，同时也是具有很强理论性和应用性的学科。

随着世界经济发展进入一个新的转折时期，人力资源开发与管理已成为现代管理中的重要问题，以及管理理论研究的热点之一.人力资源管理是当前各工业化国家在工商管理、公共行政管理课程设置当中的一门重要课程。

在我国，人力资源管理也是MBA教育课程设置方案中的一门核心课程，以及企业领导干部培训计划中的正式课程。

本课程通过对人力资源管理学的基本框架及其产生、发展、变化的分析以及对这一广泛领域中的成熟理论和主要原则的简要介绍，展示人力资源管理学科的基本面貌，并结合我国社会实际，对有关问题进行分析阐述。

2。

目的和要求本课程的目的，是使学生了解人力资源管理的基本理论、原则和方法,为学生提供基本观点、分析和解决有关问题的方法和思路，帮助学生在理论和方法上建立更进一步在相关领域深造或工作的基础。

人力资源管理学的应用性很强，在理解基本理论和原则的基础上，有很多实际操作当中的问题需要具体分析、判断。

因此，本课程要求教师和学生都要注重针对性，尤其是在运用人力资源管理理论时的联系实际、分析和解决问题的能力.同时，还要注重将这样一门原本是“舶来品”的学科与我国的社会实际相结合，针对中国改革开放当中面临的各种问题进行较为深入的分析。

第五章第五章 工作分析工作分析工作分析第一节第一节 工作分析概述工作分析概述工作分析概述一、工作分析的基本含义工作分析，亦称为职务分析，它是通过观察和研究，确定关于某种特定职务的性质的一种程序。

也就是说，工作分析就是把每个职务的内容加以分析，清楚地掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任。

工作分析的实质就是研究某项工作所包括的内容及工作人员必需的技术、知识、能力与责任，并区别与其他工作的差异；亦即对某一职位工作的内容及有关因素做全面、系统、有组织的描写或记载。

工作分析公式(The Job Analysis Formula)，即：用谁(Who) 在何时(When)和何地(where)做什么(what)，以及如何做(How)、为什么做(why)和为谁做（For whom）。

工作分析的系统模型见下图。

二、工作分析的目的和意义在人力资源管理领域内，工作分析的主要目的有两个。

（1）工作分析所得到的关于工作人员的技术、知识、能力等方面的要求资料可以作为人员选拔的依据，从而达到人与工作的最佳匹配；（2）工作分析中所得到的工作规范的资料可以作为工作绩效考核的依据，通过考核决定奖惩，并通过奖惩等激励手段调动工作人员的工作积极性，从而产生最佳的组织行为，以使其组织的效能得到最大程度的发挥，最有效地实现组织的目标。

工作分析的目的见下图。

工作分析对于人力资源管理有很重要的作用。

具体有以下七方面的作用 选拔和任用合格的人员制定有效的人力资源预测和人力资源规划 设计积极的人员培训和开发方案 提供考核、晋升的标准 提高工作和生产效率建立先进、合理的工作定额和报酬制度加强职业咨询和职业指导第二节第二节 工作分析的实施工作分析的实施工作分析的实施一、工作分析的前期准备工作分析是一项技术性很强的工作，需要作周密的准备。

这一阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。

人力资源管理概论彭剑锋人力资源管理（Human Resource Management，HRM）是指企业对其员工进行全面管理，包括招聘、培训、激励、绩效管理等方面的工作。

作为一种管理学理论和实践，人力资源管理是组织管理中非常重要和关键的一环。

人力资源管理的目标是通过合理的人力资源配置，提高组织的效率和竞争力，为组织创造价值。

通过合理的招聘和选拔机制，选聘到合适的人才；通过培训和发展机制，提高员工的工作技能和团队合作能力；通过激励机制，激发员工的工作积极性和创造力；通过绩效管理机制，评估员工的工作表现并给予奖惩；通过员工关系建设，构建和谐的工作环境和企业文化。

这些都是人力资源管理的核心内容和目标。

人力资源管理的理论基础主要包括社会心理学、组织行为学、劳动经济学、职业发展学等学科的理论和方法。

这些理论和方法帮助管理者更好地了解员工的需求与动机、团队的协作与沟通、组织的激励与发展等方面的知识，为管理者提供科学决策和实践指导。

人力资源管理的实践工作包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、劳动关系等环节。

其中，人力资源规划是人力资源管理的起点，通过对组织的战略目标和人力资源需求的研究，确定员工数量和岗位需求；招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过适合的招聘渠道和选拔方法，找到适合岗位的人才；培训与发展是人力资源管理的核心环节，通过为员工提供培训课程和发展机会，提高员工的职业技能和个人素质；绩效管理是人力资源管理的评价机制，通过对员工工作表现的评估和反馈，激发员工的工作积极性和主动性；薪酬与福利是人力资源管理的激励手段，包括工资、奖金、福利等形式的激励；劳动关系是人力资源管理的沟通与协商机制，通过与员工代表团体进行谈判和协商，维护和谐的劳动关系。

人力资源管理对企业的重要性不言而喻。

科学的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作效率和创造力，提高组织的竞争力；合理的人力资源管理可以提高员工的工作满意度和幸福感，促进员工的职业发展，增强员工的忠诚度和归属感。

第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。

企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。

2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。

美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。

Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。

价值=收益/成本。

收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。

V ALUABE位例四个特征之首。

第二，独特性（UNIQUE)。

第三，难模仿性（INIMITABLE）。

第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。

智力资本为组织资本和人力资本。

二．人力资源以及人力资源管理。

1.人力资源及其特征。

2.人力资源管理及其主要职能。

本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。

第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。

一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。

SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。

人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。

只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。

二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。

2020年彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总人力资源管理部分（三道简答一道论述）第一章导论1.人力资源管理如何促进员工创新。

（2015论述）1.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2.创新是指人们为了发展的需要，运用己知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律：创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。

3.人力资源管理促进员工创新，需从以下十个方面着手：1.树立和引导企业的创新战略。

创新和企业战略是紧密相关的，一个企业创新做的好，很大程度上是其在组织的使命、愿景以及战略目标上都树立了创新的战略，把创新作为终极目标来考虑。

人力资源管理应该进行全面性的匹配来适应这种创新要求，通过清晰明确的战略，把创新要素放在比较重要的位置。

2.多样化的能力导向的人才选聘机制。

个性上应该尊重多样性，在“和而不同”中发生“化合反应”，激发创新。

3.推进工作的丰富化与授权。

通过工作权限的自主性，树立专家权威，推行自我管理的团队等等．4.建立正式的跨部门沟通与员工建议机制。

3M的经验共享、教训共享与问題共享都是非常重要的：其强调的是通过员工参与和建议制度将个人知识组织化，包括内部专利申报制度。

5.全面实施发展导向的培训制度。

创新不是盲目的、不加管理的、自主形成的，是可以通过组织化的方式能够实现的东西，比如需要发散思维、逆向思维、探素性认知、典型的创造性人格、独立判断、广泛兴趣、不确定性容忍、保险倾向、自信、敏锐知觉、想象力、审美意识等等。

6.指导改进性的绩效管理。

一个创新型的文化体现在人力资源管理的各个流程方面，比如员工绩效改进支持，关注绩效结果而放松对工作过程的监控，在绩效评估之后对员工进行发展型的反馈，提出改进意见。

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第一篇：《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。

2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。

5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。

其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。

步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI 访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。

人力资源管理概论笔记,彭剑锋版一、人力资源管理的基本概念。

这可是人力资源管理的基础哟！人力资源管理呢，简单来说，就是企业通过各种管理手段，对员工进行合理的配置、开发和利用，让员工和企业都能得到发展。

就好比一场精心编排的舞蹈，每个舞者（员工）都要在合适的位置，发挥出自己的特长，这样整个舞蹈（企业）才能跳得精彩。

彭剑锋老师强调呀，人力资源管理不仅仅是招人、发工资这么简单，它涉及到企业的方方面面，从员工的招聘、培训，到绩效考核、薪酬福利，再到员工的职业发展规划，都是人力资源管理的重要内容。

比如说招聘吧，就像是给企业找合适的“演员”，得根据不同的角色（岗位）要求，找到最匹配的人。

二、人力资源管理的发展历程。

人力资源管理可不是一开始就是现在这个样子的哟，它也是经历了好多阶段才发展到现在的。

1. 传统人事管理阶段。

这个阶段呢，企业主要关注的是员工的考勤、工资计算这些基本的事务性工作，就像是一个管家，只负责安排好员工的生活起居（基本工作安排），对员工的发展和企业的战略目标考虑得比较少。

2. 人力资源管理阶段。

到了这个阶段呀，企业开始重视员工的能力和发展了。

开始注重对员工进行培训，提高他们的技能，让他们能更好地为企业服务。

这时候的人力资源管理就像是一个教练，不仅要安排好训练计划（培训计划），还要关注每个队员（员工）的成长。

3. 战略人力资源管理阶段。

这可是比较高级的阶段啦！在这个阶段，人力资源管理和企业的战略紧密结合起来了。

人力资源部门要根据企业的战略目标，制定相应的人力资源战略，为企业的发展提供有力的支持。

就好比是企业的军师，要为企业的长远发展出谋划策。

三、人力资源管理的主要职能。

人力资源管理有好多重要的职能呢，下面就来给大家详细说一说。

1. 人力资源规划。

这就像是给企业画一张未来的地图，要根据企业的发展战略和目标，预测未来需要多少人，需要什么样的人。

比如说企业要开拓新的市场，那就要提前规划好需要招聘哪些专业的人才。

《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第一章人力资源管理与企业核心能力一一题目+解答版第一章人力资源管理与企业核心能力1、人力资源管理的概念?Page 6人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

2、企业核心能力的标准?Page 9-10价值性、独特性、难模仿性、组织化3、企业核心能力的概念?Page 10企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的,竞争对手在短时间内无法模仿的知识、技能、技术、管理等要素的组合。

4、企业核心能力的来源?Page 10-12智力资本（组织资本、人力资本）5、形成企业核心能力的根本来源?Page 12-16①人力资源的价值有效性；②人力资源的稀缺性与独特性；③人力资源的难以模仿性；④人力资源的组织化特征。

6、Snell “战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17①研究背景和基本假设:全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识管理、培养核心能力f竞争优势②研究的出发点----核心能力A.价值二收益/成本B.独特性二社会的复杂性+原因的模糊性C.持续学习二经验*挑战D.可扩展性：内容更新;因地因时制宜③企业核心能力的来源:人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）④人力资本的分层分类管理与核心人力资本根据价值性和特殊性分为:核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才⑤运行机制（对企业核心能力的支撑）A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力7、华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的素质？Page 34-36①专家角色：“工程师+销售员”②战略伙伴角色:理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）；很强专业能力;客户价值导向③业务伙伴角色:将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务经理解决实际问题④员工服务者:平衡各方利益⑤变革推动者:主动参与,提供方案⑥知识管理者:潜能发挥、提高每个员工的绩效8、密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42战略贡献:文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系个人可信度:个人能力、取得绩效、沟通HR的实施:人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理业务知识:理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张的理解）HR技术:e-HR9、中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55①中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节,新的战略、业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；②中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求；③企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与制度不配套；④企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；⑥企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉求；⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点；⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；⑨企业从本土走向国际化；⑩竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。

第三章第三章 人力资源管理的环境人力资源管理的环境人力资源管理的环境第一节第一节 环境与人力资源管理环境与人力资源管理环境与人力资源管理人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。

众所周知，世界上任何事物的存在都不可能是孤立的，都会受到各种因素的影响，有其生存的环境条件，当然这种环境条件并非都是自然环境，社会环境也在之列。

人力资源管理同样如此，它的存在和发展也受到了诸多因素的影响。

因此人力资源管理研究应当将这种环境因素纳入进来，对环境条件加以明确，有助于实现人力资源管理活动与环境的和谐统一。

依据不同的标准，可以将人力资源管理的环境划分为不同的类别。

例如，按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境；按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境，有时也将直接环境称作具体环境、间接环境称作一般环境；按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境。

人力资源管理的外部环境和内部环境分别包括很多具体的内容。

就外部环境而言，一国的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等因素都会对人力资源管理活动产生影响；内部环境中，企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及企业的文化等都是影响人力资源管理的重要因素。

一定的相互关系使人力资源的管理趋于复杂。

无论在什么条件下，都必须根据其对一个部门的潜在影响来考虑一项行动的内涵。

人力资源经理必须意识到大环境的重要性，而不仅仅局限于公司经营的一个小的侧面。

无论资源的情况如何，人力资源管理的基本任务实质应是相同的，但完成任务的方式实际上会随着外部环境因素的变化而变化。

第二节第二节全球化全球化全球化 最近所发生的一些社会和政治变革加速了国际化的竞争发展趋势。

这些变革所产生的影响是深刻的，并且影响是深远的。

而且，许多变革还都处于发展变化过程之中。

一、全球性变革1、欧洲经济共同体（欧盟）欧洲国家独立地管理自己的经济已经有很多年了。