通用汽车公司l两位管理者.

通用破产引发的汽车业管理反思2009-06-03 16:20:01来源: 新华网跟贴0 条手机看股票缺乏前瞻性的战略眼光、高昂的成本和金融危机是通用破产的主要个方面，通用目前的困境是一系列因素共同作用的结果，内因更重于外因。

汽车业并购：规模导向还是利润导向通用汽车的创始人杜兰特，晚年在美国弗林特当地开了一家保龄球馆度日，很多来此玩耍的人难以将这位78岁的老者，与伟大的通用汽车联系在一起。

由于过分依赖银行家提供的融资来实施并购计划，杜兰特失去了这家公司的控制权。

历史往往互相印证，现在通用汽车正在经历着历史上最大的变化，在未来破产保护程序执行完毕后，这家公司将完全被国有化，工人们也将占有17%的股份，现有的董事会将失去控制权。

回望过去的100年，虽然杜兰特早早出局，但其埋下的种子依然存在，这家公司始终把并购视为企业壮大发展的主旋律。

对于一家受资本市场监督的上市公司，通用汽车必须不断给投资者信心、预期、业绩，这些驱动之下，并购成了唯一捷径。

1929年，通用汽车并购了欧宝的80%股份，此后，它完全控制了这家公司。

通用汽车在历史的不同时期入主过很多耳熟能详的品牌，萨博、悍马、菲亚特、铃木、五十铃、富士重工、大宇。

上述品牌，除了大宇外，要么已经被通用汽车低价出售，要么将要被通用汽车出售。

也许在并购后的某一个时期，这些品牌带来过增长，但从长远看，收购这些业务都是失败的。

而与通用汽车相类似，在福特和克莱斯勒的发展历程中，并购也是主旋律。

沃尔沃、捷豹、阿斯顿·马丁、路虎、三菱等等，这些业务也没有充分融入到福特和克莱斯勒的体系中。

反观丰田和本田，仍然立足于建立自己的品牌和生产体系。

在规模导向和利润导向孰优孰劣的选择题中，以通用汽车为代表的底特律生产商显然倒向前者，而以丰田为代表的日本企业则选择了后者。

不过，情况也随时发生变化，丰田在本世纪初就瞄准了世界第一的宝座，励精图治之后，等坐稳这一位置时却遭遇了70多年来的首次亏损;而现在，大众又向丰田发起了冲击，很难说还有多少汽车企业在发展历程中，会为着“世界第一”的名头而失去节制，蒙受损失。

2006年3月31日发布（2006年8月31日修订）通用汽车公司顾客特殊要求- ISO/TS16949包括关于PPAP第四版的通用汽车公司特别说明(参见第5章节)注: 为方便起见，关于通用汽车公司顾客特殊要求和PPAP特别说明的先前版本的重大变化已经通过加下划线来突出显示，而2006 年3月31日发行的修订版加灰色阴影来突出。

但机构有责任阅读、理解并应用全部文件。

1. 范围ISO/TS 16949:2002, 第二版, 2002年3月1日 , “品质管理系统 –ISO 9001:2000应用于汽车生产和相关维修件机构的特殊要求”，及本文件规定的汽车顾客-指定部件生产和/或维修机构的通用汽车公司基本品质系统要求。

为确保供应商品质系统要求，满足下列条件的ISO/TS 16949第三方认证，通用汽车公司将接受其视为QS-9000的另一种选择：·这认证范围必须包括 ISO/TS 16949和ISO/TS 16949附加的GM-顾客特殊要求·这认证必须由一家与IATF监督办公室签约的认证机构，依据IATF 认可的汽车业认证计划来实施。

注: 品质系统要求, QS-9000, 第3版 (QS-9000:1998), 截止日期2006年12月14日所有ISO/TS 16949:2002中的要求和本文件中的要求必须在机构的品质管理系统中文件化。

2. 参考文献2.1 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车品质系统要求 (QS-9000), 第三版, 1998年3月.2.2 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车生产件批准程序（PPAP), 第四版, 2006年3月.2.3 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车统计制程管制 (SPC), 第二版, 2005年7月.2.4 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车产品品质先期策划与控制计划, 1994年6月2.5 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车测量系统分析（MSA），第三版，2002年3月2.6 戴姆勒克莱斯勒, 福特汽车, 通用汽车潜在失效模式及后果分析, FMEA第三版, 2001年7月2.8 对 ISO/TS 16949:2002的IATF指导，AIAG版本, 2002年.2.9 ISO/TS 16949:2002汽车业认证计划, ISO/TS 16949:2002的获得IATF 认可的规则，第二版， 2004年5月.2.10 ISO/TS 16949:2002标准,第一版, 2002年3月 (2003年12月修正版本)可以应用上述列出的参考文献的最新版本，除非GM采购部门另有规定。

The theory of the business（经营之道）彼得·德鲁克彼得"德鲁克，被誉为大师中的大师、现代管理之父。

正是因为有了他，科学管理逐渐向一种新的思想方法转变。

德鲁克认为管理是哲学，他没有去分析具体的管理任务而是力求找到各种管理任务中的一般原则。

在其管理思想中，管理被缩减为一系列的一般任务。

在他看来目标比职能更重要，为此他创造了目标管理的概念。

本文是德鲁克在《哈佛商业评论》上发表的第31篇文章。

在不甚久远的过去，大概也就是20世纪40年代末或50年代初那段时间之前，当时尚未出现今天这么许多的新潮管理“方术”——缩编、外包、全面质量管理、经济价值分析、基准比较、流程再造等等，这些工具中随便哪一项都称得上是强弩劲矢。

但是，除了外包和流程再造之外，这些工具的设计宗旨无非都是换个“新”方法来做“老”工作，解决的都是“如何做”的问题。

然而，管理者，尤其是那些长期以来一直为成功所眷顾的大公司的管理者，却越来越多地要面对另一个重要挑战——“做什么”。

下面这样的故事早已是尽人皆知：一家昨日还是超级明星的公司，今天却发现自己生意萧条、挫折连连、险阻重重，甚至还有可能会面临一场在劫难逃的危机。

这一现象决不仅限于美国，在日本，在德国，在荷兰，在法国，在意大利，在瑞典，这种现象俯拾皆是；在商业领域之外的工会、政府机关、医院、博物馆甚至教会也屡见不鲜，然而发生在这些领域的危机似乎更令人感到不知所措。

导致这些危机的根本原因，并不是管理者把事情做砸了，甚至也因为他们做了不该做的事情。

事实上，在大多数情况下，管理者都是该做的事情，只不过是劳而无功罢了。

那么，为何会有这等怪事呢?究其原因，是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。

而正是这些设想塑造着组织的一切行为，支配着组织做什么和不做什么，界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。

这些设想涉及到市场，涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识，涉及到技术及其动态，涉及到公司的优势和劣势。

很多企业的经理人，在没有进行沟通的情况下，就进行命令式的管理，这是管理中的大忌。

美国通用汽车公司就犯了此大忌，不注重与员工进行沟通，使得企业面临破产的边缘，之后企业管理者及时改变管理方式，才使企业转危为安。

80年代初，由于石油危机的爆发，以及日本汽车的涌入，美国的通用汽车公司出现了60年以来的第一次重大亏损，亏损金额高达7.6亿美元。

为了挽救危机，公司最高领导层出现了变动。

在巨大的亏损压力下，新上任的总经理不得不采取了大规模裁员以及大规模削减财政预算的方法，来减少成本。

这遭到了强烈的批评，引起员工的不满。

总经理并没有看到公司因减少成本而带来的强烈动荡。

由于工人对自己前途失去信心，公司的生产、销售、研制、创新等一系列工作都受到了影响。

他终于明白了，削减预算并不能解决实质的问题。

要想挽救危机，必须从体制上、观念上、组织上进行全面改革。

从此，公司发生了根本性的改变，最明显的是公司上层对员工的态度发生了变化。

总经理及公司各部门的经理人放弃了原来的“世界第一大企业”的架子，开始以真诚的信任和坦诚的态度与员工进行亲密的沟通。

信任和沟通都是双向的。

在这种环境中，工人们理解了公司的困难，公司也了解了员工的难处，企业采取了一系列有利于工人的措施，工人们也更加卖力了。

通用汽车公司的管理者们深深地体会到，发挥工人的创造性、主动性，比任何人向他们发号施令都有用。

比如，过去给车门安装玻璃的损坏率达46％，也就是说几乎有一半的玻璃在安装过程白白浪费了，车间主任想尽办法也无能为力。

后来，企业发动群众来探讨解决问题的办法。

工人们根据平日里的工作经验，找到了玻璃破裂的原因：在安装车窗玻璃时，因形状不规则，容易发生扭斜，玻璃自然就会破裂。

企业后来改进了装配工艺，并派技术较高的工人来安装玻璃。

结果，破损率很快就降了下来。

除通用汽车公司之外，美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，也十分肯定地回答了一个“人”字。

通用汽车启示录6月1日，阳光一如往常撒在通用汽车位于底特律的那座具有标志性意义的“香烟楼”，这座背水而建的大楼，在通用汽车全盛时期的估价高达30亿美元，但通用汽车的危机在去年底进一步加深之后，其复兴中心的裙楼只卖了区区1.26亿美元。

在底特律整体沦陷之后，这座标志性建筑的整体估值已经不到5亿美元。

斯隆和通用汽车的崛起作为美国的标志性企业之一，这个庞然大物从其1932年坐上全球汽车沙皇的宝座，便一直坐了整整77年，跌下来便是破产重组，没有任何缓冲的中间阶段。

“这是美国的悲哀，底特律的悲哀，也是全球汽车业的悲哀，它标志着底特律时代的终结与接近一个世纪的商业模式的终结。

”华尔街日报的一位专栏作家如此描述通用汽车破产事件。

通用曾是美国奋斗精神的典范，在1932年经济大萧条结束之前，斯隆带领通用一举超越当时全球最大的汽车公司福特，成为全球汽车业绝对的领头羊。

担任通用汽车公司总裁之后，斯隆下决心像外科医生那般成为专业的管理人，把自己的喜恶严格地与公司分隔开来。

基于这样的管理哲学，斯隆学会了用职业的眼光看待市场，他认为对于汽车的研制与开发，如果离开了具体的服务对象——顾客，就没有“最好的汽车”。

对于顾客，永远没有最好的技术，只有最能解决他们问题的技术。

因而，斯隆坚持对市场的多种顾客需求做出详细的调查与研究，针对市场上的每一个价位设计出质量优秀和适用的汽车。

“为每一个钱包和每一种用途生产汽车”是斯隆的管理哲学。

在这种最基本的客户需求导向之下，斯隆为美国人设置了一个由通用旗下不同品牌所组成的“成功阶梯”：雪佛兰是普通人买得起的车，庞蒂亚克和奥兹莫比则较为高档，别克是真正的高档品牌，而凯迪拉克则是豪华轿车。

斯隆如此设置品牌的目的在于，客户可以随着自己人生地位的提高依次选购不同品牌的汽车，永远都不会离开通用汽车。

斯隆认为管理最核心的因素在“人”，他认为如果不花几个小时讨论一个人是否适合某一个哪怕是基础岗位，那么通用汽车将要花费几个月的时间来处理不善的后果。

1、企业即人——日本经营之神松下幸之助2、企业最大的资产是人——日本经营之神松下幸之助3、用人不在于如何减少人的短处,而在于如何发挥人的长处——着名管理学家彼得.杜拉克4、卓有成效的管理者善于用人之长——着名管理学家彼得.杜拉克5、造人先于造物——日本经营之神松下幸之助6、员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资——着名的企业管理学教授沃伦;贝尼斯7、千方百计请一个高招的专家医生,还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯;柯林斯8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才,尤其是需要聪明的人才——世界首富比尔;盖茨9、把我们顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司——世界首富比尔.盖茨10、将合适的人请上车,不合适的人请下车——管理学者詹姆斯.柯林斯11、人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的大赢家——联想集团总裁柳传志13、20世纪是生产率的世纪,21世纪是质量的世纪——美国着名质量管理学家约瑟夫.朱兰博士14、对产品质量来说,不是100分就是0分——日本经营之神松下幸之助15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来——华硕总经理徐世明16、质量等于利润——管理思想家汤姆.彼得斯17、将良品率预定为85%,那么便表示容许15%的错误存在——质量管理大师菲利普.克劳斯18、产品质量是生产出来的,不是检验出来的——美国质量管理大师威廉.戴明博士企业的成功靠团队,而不是靠个人19、企业的成功靠团队,而不是靠个人——管理大师罗伯特.凯利20、合作是一切团队繁荣的根本——美国自由党领袖大卫.史提尔21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想,即便是迈克尔.乔丹也需要队友来一起打比赛——通用电话电子公司董事长查尔斯;李22、大成功靠团队,小成功靠个人——世界首富比尔.盖茨创新是做大公司惟一之路23、不创新,就灭亡——福特公司创始人亨利.福特24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力——着名管理顾问詹姆斯.莫尔斯25、创新是做大公司的惟一之路——管理大师杰弗里26、顾客是重要的创新来源——管理学家汤姆.彼得斯27、创新是惟一的出路,淘汰自己,否则竞争将淘汰我们——英特尔公司总裁安迪.格罗夫28、创造性模仿不是人云亦云,而是超越和再创造——哈佛大学教授西奥多.莱维特29、创新就是创造一种资源——管理大师彼得.杜拉克30、管理就是沟通、沟通再沟通——通用电器公司总裁杰克.韦尔奇31、沟通是管理的浓缩——沃尔玛公司总裁萨姆.沃尔顿32、管理者的最基本能力：有效沟通——英国管理学家L.威尔德33、不善于倾听不同的声音,是管理者最大的疏忽——美国女企业家玛丽.凯34、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通——日本经营之神松下幸之助管理就是决策35、管理就是决策——美国着名管理学家赫伯特.西蒙36、世界上每100家破产倒闭的大企业中,85%是因为企业管理者的决策不慎造成的——世界着名的咨询公司——美国兰德公司37、正确的决策来自众人的智慧——美国社会学家T.戴伊38、一个成功的决策,等于90%的信息加上10%的直觉——美国企业家.沃尔森39、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能,但也失去了成功的机会——美籍华裔企业家王安博士40、在没出现不同意见之前,不做出任何决策——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德.斯隆41、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里——美国经济学家托宾42、一次良好的撤退,应和一次伟大的胜利一样受到奖赏——瑞士军事理论家菲米尼43、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键——美斯坦大学教授艾森哈特44、决不能在没有选择的情况下,作出重大决策——美国克莱斯勒汽车公司总裁李.艾柯卡45、如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃,这是一个必要条件——联想集团总裁柳传志46、爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业——法国企业界名言48、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多——美国西南航空公司总裁赫伯.凯莱赫49、感情投资是在所有投资中,花费最少,回报率最高的投资——日本麦当劳董事长藤田田50、除了心存感激还不够,还必须双手合十,以拜佛般的虔诚之心来领导员工——日本经营之神松下幸之助51、自始自终把人放在第一位,尊重员工是成功的关键——IBM创始人托马斯.沃森52、是员工养活了公司——亚州首富李嘉诚企业的成功,20%在策略,80%在执行53、制定正确的战略固然重要,但更重要的是战略的执行——联想集团总裁兼CEO杨元庆54、战略越精炼,就越容易被彻底地执行——花旗银行董事长约翰.里德55、三流的点子加一流的执行力,永远比一流的点子加三流的执行力更好——日本软银公司董事长孙正义56、让流程说话,流程是将说转化为做的惟一出路——战略专家姜汝祥57、企业的执行力靠的就是纪律——中国台湾华建公司总裁卢正昕现代企业离不开危机管理58、一个伟大的企业,对待成就永远都要战战兢兢,如覆薄冰——海尔集团总裁张瑞敏59、危机不仅带来麻烦,也蕴藏着无限商机——美国大陆航空公司总裁格雷格.布伦尼曼60、微软离破产永远只有18个月——世界首富比尔.盖茨61、预防是解决危机的最好方法——英国危机管理专家迈克尔.里杰斯特62、奖励什么,就会得到什么——管理专家米契尔.拉伯福63、我们宣布讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人——管理专家米契尔.拉伯福64、不能搞平均主义,平均主义惩罚表现好的,鼓励表现差的,得来的只是一支坏的职工队伍——管理学者史蒂格65、不只奖励成功,而且奖励失败——通用电器公司总裁杰克.韦尔奇66、无法评估,就无法管理——管理学家琼.玛格丽塔67、你不能衡量它,就不能管理它——管理大师彼得.杜拉克68、如果强调什么,你就检查什么；你不检查,就等于不重视——IBM公司总裁郭士纳。

5种组织结构类型
组织结构的五种基本类型有：
（一）直线职能型组织结构
即直线职能制，是直线制和职能制的结合。

适用于中等规模的组织。

（二）事业部型组织结构
即事业部制，由美国通用汽车公司的管理者斯隆首先创立，所以也称作斯隆制。

事业部制是一种典型的分权型组织结构。

实现“集中决策，分散经营”。

适用于大规模、多样化经营的企业。

（三）模拟分权型组织结构
对于化工企业、钢铁企业等无法划分成若干个独立的事业部的企业，企业的高层管理者为了实施有效的管理，借鉴事业部制“集中决策、分散经营”的优势，采取了模拟分权型组织结构。

该组织结构介于直线职能制与事业部制之间的组织结构形式。

其特点是，模拟分权制的主要组织单位不是事业部，而是由模拟事业部而形成的生产阶段。

适用于不能设置事业部制的大型企业。

（四）矩阵型组织结构
即矩阵制，又称规划——目标结构。

矩阵制是由专门从事某项工作的项目小组发展而来。

其特点是：依据职能划分部门和依据产品（项目）划分部门所形成的形似矩阵的组织结构。

适用于产品种类多、变化大、以项目为主要任务形式的企业。

（五）网络型组织结构
即网络结构，是一种新型的组织结构形式。

其特点是公司作为一个小型的中心组织，以合同为基础，依靠其他商业组织进行开发、制造、营销或其他关键业务等经营活动的结构。

适用于小型组织，大型组织也可以通过外包的方式运用网络结构。

上海通用汽车有限公司实习报告一．上海通用汽车有限公司企业简介上海通用汽车有限公司成立于97 年 6 月 12 日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资 50% 组建而成。

上海通用汽车位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积 80 万平方米。

上海通用汽车目前已经形成凯迪拉克、别克、雪佛兰三大品牌，凯迪拉克 CTS 、凯迪拉克 SR* 、别克荣御轿车、别克君威轿车、别克 GL8 商务公务旅行车、别克凯越轿车、别克凯越 HRV 轿车、雪佛兰景程轿车以及雪佛兰赛欧紧凑型轿车九大系列 33 种品种的产品矩阵，其各系列产品含有多项先进技术，在安全性、动力性、舒适性和环保方面表现优越并在各自的细分市场中处于领先地位。

上海通用汽车坚持以客户为中心、以市场为导向的经营理念，并不断以高质量、全系列的产品和高效优质的服务，满足用户日益增长的需求。

目前上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳 3 大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车 4 个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成 2 个动力总成厂。

其中金桥基地的生产能力为年产 32 万辆整车， 10 万台自动变速箱、20 万台发动机；烟台基地年设计产能为 12 万辆整车， 37。

5 万台发动机；沈阳基地年设计产能为 4 万辆整车。

上海通用汽车年总产能可达到 48 万辆，其规模与实力在国内汽车企业中位居前茅。

上海通用汽车基于精益生产理念建立了一套完整的采购、物流、制造、销售与售后服务体系和质量管理体系，并在生产和管理中大量采用计算机控制技术。

具有国际先进水平的国内第一条柔性化生产线，涵盖了冲压、车身、油漆、总装等整车制造环节以及发动机、变速箱等动力总成制造过程。

上海通用汽车作出了战略性决策，全面实施 SAP IS-Auto 信息系统项目。

这是一个极具挑战的里程碑，无论从项目规模还是难度来看，在全球汽车行业都是罕见的。

它在系统层面上，以信息化的方式完整地实现了上海通用汽车整体价值链上营销、采购、物流、制造、财务等业务流程的整合和优化，进一步提升了上海通用汽车柔性生产、精益管理的核心能力，为从容应对未来更加激烈的市场竞争和错综复杂的市场变化提供了强有力的信息化支持平台，也为上海通用汽车的可持续发展及整合国内外优势资源奠定了坚实的基础。

战略管理理论及案例研究随着全球化的趋势不断加强，企业面临着前所未有的挑战和机遇。

在这个变革和不确定性的时代，战略管理是一个必备的工具。

战略管理的目标是帮助企业制定和实施战略计划，以适应市场的变化和发展。

本文将重点探讨战略管理的理论和案例研究。

一、战略管理理论战略管理理论主要包括SWOT分析、波特五力模型、战略轮廓和平衡记分卡等。

1. SWOT 分析SWOT 分析是对企业内外环境进行分析的一种方法。

SWOT代表着Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。

优势和劣势来自企业内部，机会和威胁来自企业外部。

企业可以通过SWOT分析来确定目标和制定战略计划。

例如，一家电子零件公司可以利用SWOT分析来评估其在市场竞争中的地位。

该公司可能发现，其价值在于其优秀的工程团队和供应链管理，但其竞争对手也可能拥有类似的优势。

因此，该公司可以利用SWOT分析来确定其未来发展的机会和威胁。

2. 波特五力模型波特五力模型是由麻省理工学院教授迈克尔·波特提出的概念。

该模型考虑到了企业内和外的条件，通过分析竞争环境，帮助企业制定更好的战略计划。

该模型包括五个力量：新进入者的威胁、供应商的谈判能力、客户的谈判能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争。

例如，一家汽车制造商可以利用波特五力模型来评估其在市场中的竞争力。

该公司可能发现，在当前市场条件下，其供应商谈判能力很强，而市场竞争激烈，客户有很多选择，因此该公司必须采取一系列措施来提高其自身竞争力。

3. 战略轮廓战略轮廓是通过对战略定位和资源配置的分析，来确定企业未来的战略方向。

它可以帮助企业进行选择，并确定优先级，以便在特定的时期内实现其目标。

例如，一家制药公司可以利用战略轮廓来评估其未来的发展方向。

该公司可能会决定要将其主要资源投入到生产和销售治愈癌症的药物上，而不是将其资源投入到生产和销售其他药物上。

管理者如何做到“知人善用”？现代企业一般有四大机制，即决策、用人、激励和约束机制，而用人能力是管理者特别是一把手的核心能力。

通用汽车公司前总裁史龙〃亚佛德说:“你可以拿去我全部资产，但只要你把我的组织、人员留下来，5年内我就能把所有失去的资产赚回来。

”无论古今，人才是决定事业成败的关键，也是决定企业兴衰的关键。

如果企业领导班子特别是一把手把用人当作自己主要工作之一，企业就会人才济济，后继有人，企业稳定发展就自不待言。

目前，企业里大约有四种用人关系：一是以事业为导向的用人关系，主要包括特殊岗位、中高层管理人员这些战略性人才；二是以感情为纽带的用人关系，这些人大都和企业的某些领导有各种各样的关系，由于有这种关系，他们常常有优越感，并在提拔任用、分配激励和发展机会上占有利地位；三是以收入为纽带的用人关系，这些人一般都有一定技能，主要看重收入，一旦收入未达到自己的心理价位，就可能跳槽；四是以雇佣为纽带的用人关系，这些人大都是中低层员工，他们工作能力一般，发展空间有限，对自己和企业的期望都不高，只要工作和收入稳定，一般情况下都不会跳槽。

第三种和第四种有时很难区分，按通常的分类他们都属于蓝领阶层。

按照马斯洛人的需求的“五个层次论”，有针对性地满足各类人才的不同需要，区别对待，让他们各得其所，是稳定员工队伍的诀窍。

对于第一种人才，企业管理者在事业上要为其提供发展的空间和舞台，发挥他们的智力优势，引导他们不断开拓创新，不断提高事业心和成就感，对确有业绩和工作能力的，要大胆提拔任用；在分配激励上，要采用竞争性薪酬策略，即市场薪酬的中高位，以较低比例的固定薪酬和较高比例的浮动薪酬，来激发他们的潜能。

对于第二种人才，企业管理者要正视这种现象，尽可能避开这些人所带来的消极影响，适度控制在提拔任用和分配激励上的“度”，不可偏差太大。

对于第三种和第四种人才，要在薪酬设计上采取保守的中位策略或低位策略，以较高比例的固定薪酬和较低比例的浮动薪酬，来稳定这些员工。