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事业部制事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。
事业部分公司自主经营，独立核算。
其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
集权与分权一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。
2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。
3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。
4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。
（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。
权利的分散可以通过制度分权和授权。
2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。
对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。
3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。
组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。
（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。
组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。
2、决策的范围。
组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。
反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。
3、决策的重要性。
如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。
杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。
家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。
但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。
精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。
尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。
可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。
1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。
杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。
这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。
杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。
1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权杜，邦公司先后买下了这些公司。
第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。
该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。
通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。
美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
2010年第14期总第268期前沿Forwa rd Po siti on N o 142010Su m N o 268成本管理视角中的全球企业破产个案透视以美国通用汽车公司为例杨 静(唐山广播电视大学,河北唐山 063000)[摘 要]美国通用汽车是美国的支柱性产业,是20世纪美国制造业辉煌时代的象征,然而通用汽车的破产保护成为美国有史以来最大的一宗工业破产案,这里面有着多方面的原因。
本文主要通过通用汽车公司破产前企业在成本管理中存在的问题进行深入分析的基础上,结合当前汽车行业的发展趋势,对破产之后 新通用!在成本管理上采取的针对性措施进行了研究,指出成本管理是关系企业发展的核心因素,必须在企业管理中给予重视和关注。
[关键词]通用;新通用;破产重组;成本管理[中图分类号]F273 4[文献标识码]A[文章编号]1009-8267(2010)14-0109-04[作者简介]杨静(1970),硕士,唐山广播电视大学办公室主任,政工师,研究方向为公共经济管理。
一、成本管理与基于成本管理视角的通用汽车发展背景(一)成本管理与成本控制成本管理是指根据企业的总体目标和生产活动的具体要求,在生产过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程;是将企业在生产经营过程中发生的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核等进行的一系列科学管理工作,主要目的是降低成本,提高企业的经济效益。
生产企业在生产活动中实行成本管理是企业生存和发展的基础和核心。
成本控制是企业根据一定时期建立的成本管理目标,成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
在生产阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是生产经营活动中更为重要的环节。
美国 GAAP 下的财务报表分析方法及案例分析在美国，财务报表是企业向投资者、债权人和其他相关利益相关方提供有关其财务状况和业绩的重要工具。
为了确保报表的准确性和一致性，美国采用了一套被称为“美国通用会计准则”（Generally Accepted Accounting Principles, GAAP）的会计准则。
本文将介绍美国 GAAP 下的财务报表分析方法，并通过一个案例来进行实际分析。
## 一、财务报表分析方法### 1. 资产负债表分析资产负债表是企业在特定日期的财务状况的快照。
在进行资产负债表分析时，可以关注以下几个重要指标：（1）资产负债表的总体结构：了解资产负债表的各个组成部分，如流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负债等，以便对企业的财务状况有一个整体了解。
（2）流动比率：流动比率可以通过将流动资产除以流动负债计算得出，用于评估企业短期偿债能力。
一般而言，流动比率越高，越能够满足短期债务的偿还。
（3）长期负债比率：长期负债比率用于评估企业的偿债能力和稳定性。
可以通过将长期负债除以总资产计算得出，较低的比率代表企业的财务状况较好。
### 2. 利润表分析利润表是企业在特定期间内的盈利情况的总结。
在进行利润表分析时，可以重点关注以下几个指标：（1）毛利率：毛利率可以通过将销售收入减去销售成本后，再除以销售收入计算得出。
较高的毛利率意味着企业在销售过程中获得了更高的盈利。
（2）净利润率：净利润率是企业净利润与销售收入之间的比率。
可以通过将净利润除以销售收入计算得出。
较高的净利润率代表企业在销售过程中获得了更高比例的利润。
（3）营业收入增长率：通过比较不同时间期间的营业收入，可以计算出营业收入的增长率，从而评估企业的业务扩展情况和经营趋势。
### 3. 现金流量表分析现金流量表提供了企业特定期间内现金流入和现金流出的详细信息。
在进行现金流量表分析时，可以着重关注以下几个指标：（1）经营活动现金流量净额：经营活动现金流量净额反映了企业日常经营活动的资金流动状况。
美国“公司”（Company）的主要经营组织形式及法律特征分析“corporation”与“Company”在我国虽然都被翻译为“公司”，但它们在英文中却是两个完全不同的概念。
“Corporation”是一个实体，具有独立的法律人格，类似于“法人”的概念。
而“Company”的基本意思是“伙伴”、“同伴”，并不带有独立实体的含义，因此不是一个特定的法律术语，只是“企业”的统称。
因此，一个经济组织在其名称中带有“company”一词，并不意味着它就是我们通常理解的公司法人。
美国各州的公司法各不相同，一般要求选定一个法定注册地址。
对于跨州经营的大公司来说，可以在公司营业的任何一个州注册，然后再在其他各州以"外来公司"（foreign corporation）的身份申请营业许可。
因为特拉华州的公司法和法庭比较完善，所以许多跨州的大公司选择在特拉华州注册。
选定公司注册地点之后，就要根据公司（company）的不同形式来选择相应的标准格式注册。
在美国打开任何一家报纸或在公共场所,随时可见各种公司的广告辅天盖地,但不论什么“公司”（company）,无非有３种形式:××××Ｃｏｍｐａｎｙ，××××Ｃｏ．,Ｌｔｄ．（全称为Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｌｉｍｉｔｅｄ）,××××Ｉｎｃ．（全称为Ｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｄ）。
按照严格规定,应当这样解释:Ｃｏｍｐａｎｙ属独资公司或合伙,Ｃｏ．,Ｌｔｄ属于股份公司,Ｉｎｃ属于独资或合作股份。
本文将分别探讨美国公司即“company”的这几种主要经营组织形式及法律特征分析。
一．合伙《统一合伙法（Uniform Partnership Act）》规定，合伙是指两个或两个以上的人以营利为目的、而以共同所有人的身份经营一项商业的社团。
依据某州成文法或者依据某权力机关而不是该州权力机关所采用的法令而形成的社团不是《统一合伙法》意义上的合伙，除非该社团在该州采纳本法之前已经成为一个合伙。
美国通用公司经营管理分析 120510154 李阳 国贸1205班 一、公司简介 通用汽车公司（英语：General Motors Corporation，通称为GM），是一家美国的汽车制造公司，邮威廉·杜兰特创立于1908年9月16日，总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律。先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞蒂克、克尔维特、悍马等公司，拥有铃木（Suzuki）3%股份。从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。旗下拥有别克（BUICK）、庞蒂克（Pontiac）、GMC、土星（SATURN）、凯迪拉克（Cadillac）、霍顿(Holden)、大宇（Daewoo）、雪佛兰（Chevrolet）、欧宝（OPEL）、奥斯摩比（Oldsmobile）等品牌。其中雪佛兰和GMC事业部制造卡车与载客用轿车。 通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车、公共汽车和相关零配件。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海上金融和投资服务业务。(3)其它产品，主要是电子数据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹系统。 上海通用汽车有限公司是通用汽车公司与上海汽车工业（集团）总公司各出资 50% 建立的中国最先进的整车生产合资企业。这一中国最大的中美合资企业成立于1997年6月。上海通用汽车已拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰及萨博四大品牌，形成凯迪拉克CTS、凯迪拉克SRX、凯迪拉克XLR；别克荣御轿车、别克君威轿车、别克 GL8商务公务旅行车系列、别克凯越系列；雪佛兰景程轿车、雪佛兰LOVA轿车、雪佛兰乐骋轿车、雪佛兰赛欧紧凑型轿车；萨博9-3运动型轿车、萨博 9-3高档敞蓬轿车、萨博9-5运动型高档轿车十六大系列五十多个品种的产品矩阵，拥有遍布全国的完整的销售、售后服务和零部件供应网络。 上海通用汽车拥有金桥、烟台、沈阳3大生产基地，金桥南厂、金桥北厂、烟台东岳汽车、沈阳北盛汽车4个整车生产厂，以及金桥动力总成、烟台东岳动力总成2个动力总成厂。其中金桥基地的生产能力为年产32万辆整车，10万台自动变速箱、20万台发动机；烟台基地年设计产能为12万辆整车，37.5万台发动机；沈阳基地年设计产能为4万辆整车。 2009年6月1日，通用汽车申请破产保护。2009年7月10日成立新通用汽车有限公司，结束破产保护。目前由美国联邦政府注资而持有其60.8%的股权，新公司标志保持不变，只保留“雪佛兰”、“凯迪拉克”、“别克”和“GMC”4个核心汽车品牌。
二、经营方式 (一）生产方向和专业分工 通用汽车公司在二十年代整顿改组以前，经营范围极为庞杂。当时"通用"所辖的各个汽车生产部门之间，没有明确的专业分工。各汽车生产部门不仅生产各种"成车"^并且还生产各种另配件，各种产品的批量都较小，不能组织大批量生产，所以在市场竞争中处于不利地位。通过整改，不仅明确了各个汽车生产部门的产品方向，使它们分工生产不同价格的各档汽车产品，使"通用"的产品，不致在市场上互相进行竞争；同时，并把它们所经营的零配件生产单位划分出来，另外组成另配件生产部门。对于原有的另配件生产部门和这些划分出来的另配件部门，则进一步根据专业化协作原则进行整顿改组，使各个另配件生产部门，分;X负责生产某些另配件或进行某些工艺过程，实行另部件专业化和工艺专业化。在整顿改组中，"通用"还进一步在各经营部门内部的各工厂之间组织专业化生产，使各工厂分工生产某种产品或某些另部件；并让那些生产标准化、通用化另部件的工厂，集中在底特律一带，以便进行集中管理，组织协作，并以各种标准、通用另部伴供应各汽车部门装配汽车的需要；至于各汽车装配厂，则根据接近市场原则，分布在全国各地，以便就地装配，就地出售，以节约"成车"的运输费用。 在各经营部门、各工厂实行专业化生产的同时，还在各部门各工厂之间，建立了固定协作关系。各经营部门之间的交易，按内部协作价格来进行。协作价格按成本加一定的利润来规定，一般均略低于市场价格。如果价高、质低，使用单位有权向外采购。 自从二十年代整顿改组以来，通用汽车公司虽有很大的发展，但它的各个部分，仍然按照各种的产品方向和专业化协作原则来组织。1978年，"通用"在美国共有32个经营部门，拥有121个工厂，分布在77个城市中。由于专业方向明确，分工具体，协作紧密，因而有利于效率的提高。 (二）分散经营和协调控制 公司建立管理组织体制的目的是为了组织、监督、协调公司的各种活动，达成公司的既定目标。今天通用汽车公司的组织管理体制，就是根据二十年代斯隆所提出的分散经营和协调控制相结合的原则逐步演变而成的。 通用汽车公司原来的管理组织机构很不健全。公司的领导工作，.都集中在少数领导人身上，使他们无暇考虑公司的方针政策。为了公司的健全发展，斯隆提出了改组"通用"管理组织的计划。建议公司采取"分散经营、协调控制"的管理体制。 在斯隆看来，公司的任务有两类，即决策任务和执行任务。要建立"领导部门"来担任决策任务；建立"直线指挥部门"，来指挥各级的业务经营活动；此外，在各级还要建立必要的"职能部门"，以便一方面当顾问，做后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。 自从二十年代初期，根据斯隆所提出的原则建立起管理组织机构以来，通用汽车公司的管理组织机构虽常变动，但其所依据的分散经营、协调控制这一原则，却没有什么重大的变化，公司的管理组织机构，仍由领导部门、直线指挥部门和职能部门三者所组成。 董事会是公司最高决策机构。只有经营范围、产品方向、生产规模、资金筹集、投资安排、计划目标、重要职员任免等重大问题，才交董事会及其委员会讨论决定。董事会设立若干委员会，其中最重要的是财务委员会和执行委员会。执行委员会负责公司经营活动的全面领导，掌握除财务以外的各项决策和指挥。财务委员会总揽公司的财政大权，如审批限额以上固定资本投资，规定公司的长期财务目标等等。 通用汽车公司的直线指挥部门，由总管理处（总公司）、经营部门（分公司）及工厂三级所组成。它们是指挥公司业务经营活动的第一线工作班子。 总管理处的总负责人是总裁。其下设立若于部门组。各部门组根据所辖各经营部门所产产品或所提供服务的性质而组成（如汽车和卡车组、车身和装配组等），分别由一名副总裁来监管。他们不仅担负承上启下'和左右协调等任务，并且对所辖各经营部门还具有管理权力。设立部门组的好处是：各部门组由副总裁分工领导，使总裁有更多时间考虑整个公司的问题；可以部门组内部各经营部门的工作进行对比分析，有利于各经营部门工作的提髙;此外，还有利于高级管理人员的培养和提高公司的经营管理水平。 各个经营部门一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费舍车身部、德尔可产品部等。它是公司内部完整的自治经营单位，也是利润中心。在分散经营、协调控制的原则指导下，其负责人总经理，在经营管理上既具有全面的权力，又负有全面的责任。在一定限额之内，他有权作固定资本投资；可自行安排生产计划，决定另部件等的供应来源；负责产品销售，所得的现金虽要存入指定银行，但在一定限额内可以自由支用。各经营部门的主要任务，是提高质量，增加产量，降低成本，扩大销路，争取最高利润，遵守公司所规定的各种制度和标准，按时向公司报送计划和报表，为公司培养、输送管理和技术人才，完成公司所规定的各种任务。各经营部门组织机构的设置，因其所经营的业务的不同而有异。 工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位。一般不从事产品的销售。一切规章制度、标准方法，都由上级经营部门制定并下达，工厂及其车间和职能科室，只是进行生产、组织实施、加以监督而已。"通用"各级直线指挥机构，即总管理处。各经营部门和各工厂，都根据业务性质和具体需要设有职能机构。它们是各该级领导人的参谋，虽也参加决策顾问活动，但对其下级只能提供意见，不能下达命令。 总管理处的各个职能部门的具体职责是:组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建议，提供服务。各级的职能部门并不一定是上下对口的，它们之间也无直线领导关系，但却保持着密切的联系，并就其职能范围，展开上下对口的一些职能活动。 "通用"在整改初期，曾设立若干"部门间委员会"，以协调各部门之间和上下各级之间的关系。后来由于情况变化而逐渐为"政策研究组"所代替。"通用"目前设有销售、采购、人事等小组进行政策研究，并向公司执行委员会提出政策性建议。由于公司执行人员（如总裁.执行副总裁等）都分别参加政策小组，其建议一般都能受到重视。 "通用"管理组织体制的特点，是政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制相结合。公司的经营方针政策的确定和控制是集中的，政策的执行和运用是分散的。各经营部门的分散活动，是在总管理处的协调控制和支援帮助下进行的。"通用"的这种管理组织体制许多企业管理专家都予肯定，并且在资本主义世界中得到推广。据统计，1969年，美国五百家大公司中，有76%以不同方式采用了这种管理体制。在日本的大公司中，目前估计有二分之一采用了这种体制。事实上，"通用"的管理组织体制也有其局限性。一般说来，"通用"的经验，只适用于制造业，不适用于非制造业；只适用于产品、技术、市场比较单一的公司， 对于产品、技术、市场比较多样的公司是不适用的；只适用于基本上在一个国家内部活动的公司，对于多国公司、跨国公司是不适用的；只适用于职工队伍中仍以体力劳动者为主的公司，对于"知识工人"占较大比重的公司一般不能适用。因此，近年来在美、日等8的公司组织中，又出现许多新的组织形式，如工作小组（设计中心）形式，模拟分散经营结构，系统结构，矩阵组织形式等。管理组织体制中最重要的问题,仍然是如何使集中与分散取得平衡。随着电子计算机的出现，市场竞争的加烈，公司的规模和经营范围的扩大,跨国经营的越来越盛，以及职工队伍组成的变化,公司管理组织体制已更加多样化了。面对这种形势，"通用"
