美国通用公司经营管理分析

事业部制事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。

事业部分公司自主经营，独立核算。

其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

集权与分权一、集权与分权的分析（一）集权的概念、产生原因和优缺点1、集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

2、集权倾向产生的原因：一是组织历史；二是领导的个性；三是政策的统一与行政的效率。

3、集权的优点：一是可以政令统一，使标准一致，便于管理者统筹全局，兼顾其它；二是可以指挥方便，使命令容易贯彻执行；三是有利于形成统一的企业形象，形成排山倒海的气势；五是可以集中力量应付危局。

4、集权的缺点：一是不利于发展个性与特色，顾及不到事物的特殊性，二是缺少弹性和灵活性；三是降低组织外部环境的应变能力；四是下级容易产生依赖思想，降低组织成员的工作热情，不能充分调动下级的积极性、主动性和创造性；五是不利于下级勇于承担责任。

（二）分权的概念和优缺点1、分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

权利的分散可以通过制度分权和授权。

2、分权的优点在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

对组织而言，是不易产生独断专行等现象的。

3、分权的缺点在于难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政，使组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调，也容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。

组织整体利益容易被忽视，不利于组织的发展。

（三）集权与分权程度的衡量衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：1、决策的数量。

组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2、决策的范围。

组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

3、决策的重要性。

如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

杜邦管理模式两百年前杜邦公司从黑火药发展为今天有2000个产品、从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业，年营业额在440亿美元左右，市场价值将近600亿美元，1998年名列财富杂志世界500强企业中的第55位。

家族企业出身的杜邦公司在创业之初也有一个中央集权的组织结构，直至19世纪末掌管大权的杜邦二世仍不放心分权模式，采用专制独裁的恺撒式管理。

但是到了20世纪初，杜邦公司开始完全独立地应用许多独创性的管理方法和管理技术，不仅把工长一级的技术问题而且特别把高层管理业务加以系统化，创造了一整套颇具特色的杜邦管理模式。

精力过人的杜邦二世一人掌管杜邦公司近50年，他不仅是企业的首脑，也是整个杜邦家族的一家之长；他事无巨细独立决策所有公司事务，还负责召开家族会议，对就学、婚姻等家庭事务提出意见。

尽管现代的经营管理者可能会认为这种方式无法取得成功，杜邦公司这一阶段的发展还算顺利。

可是杜邦二世去世后，杜邦公司因为缺乏一个强有力的接替者，传统的经营管理秩序几经崩溃，公司甚至差一点改换了姓名。

1902年在杜邦公司生死存亡的关头，三个杜邦堂兄弟用2000万美元买下了杜邦公司，并重新改组引进了系统管理方式，使杜邦公司重获新生。

杜邦三兄弟的系统管理方式并不是他们三人发明创造的，而是从独立于杜邦母公司的高效爆炸物集团的管理先驱者们那里接受过来的。

这个集团还为三兄弟重建杜邦提供了大量的经理人员，他们通过联合、合并，以及各种产品的一体化、多样化和销售与财务的新结合，大大改进了公司的财务状况。

杜邦公司同其他公司的合并表面上看来是神奇而不费力气的，其实是经过仔细实施的。

1902年杜邦公司直接或间接控制着70多家公司，为了保护到手产权杜，邦公司先后买下了这些公司。

第二步杜邦的做法是使这些分散的公司有效地实现一体化，其中最重要步骤是通过1903年成立的杜邦公司经营委员会制定的目标和政策来协调控制。

该经营委员会是全美国所有公司中最早成立者之一，开创了由一个领导层取代一个人决策的先河。

通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。

据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。

GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。

目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。

现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。

通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。

从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。

GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。

杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。

通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。

1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。

GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。

7个发展引擎产生85%利润，在技术、成本、服务、全球分销和资本效率方面有强大优势的市场领先者：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团；4个现金增长点在增长的经济环境下持续产生现金流和收益：高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团。

美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。

通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。

GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。

2010年第14期总第268期前沿Forwa rd Po siti on N o 142010Su m N o 268成本管理视角中的全球企业破产个案透视以美国通用汽车公司为例杨 静(唐山广播电视大学,河北唐山 063000)[摘 要]美国通用汽车是美国的支柱性产业,是20世纪美国制造业辉煌时代的象征,然而通用汽车的破产保护成为美国有史以来最大的一宗工业破产案,这里面有着多方面的原因。

本文主要通过通用汽车公司破产前企业在成本管理中存在的问题进行深入分析的基础上,结合当前汽车行业的发展趋势,对破产之后 新通用!在成本管理上采取的针对性措施进行了研究,指出成本管理是关系企业发展的核心因素,必须在企业管理中给予重视和关注。

[关键词]通用;新通用;破产重组;成本管理[中图分类号]F273 4[文献标识码]A[文章编号]1009-8267(2010)14-0109-04[作者简介]杨静(1970),硕士,唐山广播电视大学办公室主任,政工师,研究方向为公共经济管理。

一、成本管理与基于成本管理视角的通用汽车发展背景(一)成本管理与成本控制成本管理是指根据企业的总体目标和生产活动的具体要求,在生产过程中,对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动,以强化经营管理,完善成本管理制度,提高成本核算水平,降低工程成本,是实现目标利润、创造良好经济效益的过程;是将企业在生产经营过程中发生的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核等进行的一系列科学管理工作,主要目的是降低成本,提高企业的经济效益。

生产企业在生产活动中实行成本管理是企业生存和发展的基础和核心。

成本控制是企业根据一定时期建立的成本管理目标,成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对影响成本的因素和条件采取的预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

在生产阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是生产经营活动中更为重要的环节。

美国 GAAP 下的财务报表分析方法及案例分析在美国，财务报表是企业向投资者、债权人和其他相关利益相关方提供有关其财务状况和业绩的重要工具。

为了确保报表的准确性和一致性，美国采用了一套被称为“美国通用会计准则”（Generally Accepted Accounting Principles, GAAP）的会计准则。

本文将介绍美国 GAAP 下的财务报表分析方法，并通过一个案例来进行实际分析。

## 一、财务报表分析方法### 1. 资产负债表分析资产负债表是企业在特定日期的财务状况的快照。

在进行资产负债表分析时，可以关注以下几个重要指标：（1）资产负债表的总体结构：了解资产负债表的各个组成部分，如流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负债等，以便对企业的财务状况有一个整体了解。

（2）流动比率：流动比率可以通过将流动资产除以流动负债计算得出，用于评估企业短期偿债能力。

一般而言，流动比率越高，越能够满足短期债务的偿还。

（3）长期负债比率：长期负债比率用于评估企业的偿债能力和稳定性。

可以通过将长期负债除以总资产计算得出，较低的比率代表企业的财务状况较好。

### 2. 利润表分析利润表是企业在特定期间内的盈利情况的总结。

在进行利润表分析时，可以重点关注以下几个指标：（1）毛利率：毛利率可以通过将销售收入减去销售成本后，再除以销售收入计算得出。

较高的毛利率意味着企业在销售过程中获得了更高的盈利。

（2）净利润率：净利润率是企业净利润与销售收入之间的比率。

可以通过将净利润除以销售收入计算得出。

较高的净利润率代表企业在销售过程中获得了更高比例的利润。

（3）营业收入增长率：通过比较不同时间期间的营业收入，可以计算出营业收入的增长率，从而评估企业的业务扩展情况和经营趋势。

### 3. 现金流量表分析现金流量表提供了企业特定期间内现金流入和现金流出的详细信息。

在进行现金流量表分析时，可以着重关注以下几个指标：（1）经营活动现金流量净额：经营活动现金流量净额反映了企业日常经营活动的资金流动状况。

美国“公司”（Company）的主要经营组织形式及法律特征分析“corporation”与“Company”在我国虽然都被翻译为“公司”，但它们在英文中却是两个完全不同的概念。

“Corporation”是一个实体，具有独立的法律人格，类似于“法人”的概念。

而“Company”的基本意思是“伙伴”、“同伴”，并不带有独立实体的含义，因此不是一个特定的法律术语，只是“企业”的统称。

因此，一个经济组织在其名称中带有“company”一词，并不意味着它就是我们通常理解的公司法人。

美国各州的公司法各不相同，一般要求选定一个法定注册地址。

对于跨州经营的大公司来说，可以在公司营业的任何一个州注册，然后再在其他各州以"外来公司"（foreign corporation）的身份申请营业许可。

因为特拉华州的公司法和法庭比较完善，所以许多跨州的大公司选择在特拉华州注册。

选定公司注册地点之后，就要根据公司（company）的不同形式来选择相应的标准格式注册。

在美国打开任何一家报纸或在公共场所,随时可见各种公司的广告辅天盖地,但不论什么“公司”（company）,无非有３种形式:××××Ｃｏｍｐａｎｙ，××××Ｃｏ．,Ｌｔｄ．（全称为Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｌｉｍｉｔｅｄ）,××××Ｉｎｃ．（全称为Ｉｎｃｏｒｐｏｒａｔｄ）。

按照严格规定,应当这样解释:Ｃｏｍｐａｎｙ属独资公司或合伙,Ｃｏ．,Ｌｔｄ属于股份公司,Ｉｎｃ属于独资或合作股份。

本文将分别探讨美国公司即“company”的这几种主要经营组织形式及法律特征分析。

一．合伙《统一合伙法（Uniform Partnership Act）》规定，合伙是指两个或两个以上的人以营利为目的、而以共同所有人的身份经营一项商业的社团。

依据某州成文法或者依据某权力机关而不是该州权力机关所采用的法令而形成的社团不是《统一合伙法》意义上的合伙，除非该社团在该州采纳本法之前已经成为一个合伙。

美国通用电气公司背景资料1 公司概况美国通用电气公司(General Electric Corp)是一家以多种经营和先进技术而称雄的跨国公司。

其创始人是赫赫有名的爱迪生。

1890年，爱迪生建立了一个旨在发展新兴工业的多种经营集团，其业务范围从照明装置到航空航天设备，样样俱全。

1892年，爱迪生的这个经营集团与汤姆森 . 休斯敦公司合并，组成通用电气公司。

到1931年爱迪生去世时，他已获得了1093项专利。

数十年来，GE公司的继承人已将这一纪录扩大到6万多项，其中约1.6万多项专利至今仍然有效，是每年获得美国专利最多的公司。

GE公司下属的14个骨干行业，都居世界相关专业的领先地位，它们的产品和服务有口皆碑，深得客户好评。

家用电器部就是这14个骨干行业部门之一，其主导厂为设在肯塔基州的Louisrille工厂。

家用电器部每年向世界各地180多个市场出售1000多万件优质家电产品，其产品包括电冰箱、冷冻柜、电炉、煤气灶、烤箱、洗碟机、洗衣机、空调器、垃圾压实机、垃圾处理机、微波炉、彩色电视机、立体声音响设备和照明器具等。

2 研究和开发工作GE公司拥有科研人员1万余人，每年科研经营约占销售总额的5%。

设在纽约斯克内克塔迪的通用电气公司研究开发中心，是世界上涉猎面最广的工业实验室之一，其60%以上的工作人员是科学家、工程师和技术专家，在几乎所有主要科学和工程领域，都有自己的专家队伍。

正因为如此，使公司得以迅速组织起举世无双的多学科专业大军，去承担最复杂的研究项目。

科学和技术的创造精神与满足人民日常和未来需求的愿望相结合的爱迪生传统，始终是GE公司研究发展中心的主要宗旨。

公司不断开发新产品，最新成果之一是设计新颖的Monagram TM 系列嵌入式普通厨房电器，现在它已成为款式与设计的同义词。

GE公司对产品有一种传统的开发方式，即每开发一种新产品，都十分重视产品的连续性和兼容性，使用户在老产品上增加一个或几个部件或软件，一般就能达到更为先进的技术性能，既能较长时间保持所购设备的先进性，又大大节省了费用。

采用事业部制管理，需要注意什么？事业部制管理模式是随着企业集团多元化经营发展而出现的一种经营管理模式。

这种模式对促进企业集团的发展起着不可估量的作用。

事业部制管理模式起源于美国的通用汽车公司。

美国是企业之国，历史上美国的企业经历了创办、投入经营、规模化发展与稳定发展四个阶段。

理部发挥督导作用后，发现光靠督导也并不是长久之计。

因此在督导制的基础上又引入计件制度，随着生产的发展，这种多劳多得机制也不能很好的发挥理想作用，这便出现了标准化建设。

在这种背景下，以生产为代表的通用集团等生产型企业把生产管理部、劳动定额员及工作分析员进行合岗。

当该模式不能适应企业规模化、多元化的发展要求，就要采取新的管理模式以适应企业的发展。

如何使用多元化，这就牵扯到生产部要满足各种生产计划的调整。

这对生产部和生产管理者都是非常复杂的要求。

在这种情况下提出把生产线或者某一重要生产线独立出来，形成一个闭环，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位。

这便是事业部制管理模式的出现。

事业部制管理模式是历史的产物，是企业发展到一定阶段的必然产物。

其最大的价值是推动企业多元化经营。

企业发展到一定阶段，产品、产业链以及目标群体都会出现多元化转变，因此需要引入能适应和促进多元化业务发展需要的模式，即事业部制管理模式。

管理是否合理，取决于事业部的组织结构是否正确。

在采用事业部中，总部和事业部关系是不完全独立的“打工”层级关系。

事业部的经营活动要在总部的控制和监督下进行。

这就需要进行管控关系的建设。

授权事业部的弊端是会导致各子公司生产成本增加。

因此事业部和管控体系的设计，就好比扁担的两头，缺一都会失去平衡。

管控包括成本的约束，有效的考核。

如果没有管控体系，事业部容易成为成本的消耗中心，无法实现资源有效整合。

企业在初期，由于企业规模较小，通常采用“作坊式”管理。

企业经过经营发展，“小作坊”数量增加，到了规模化阶段，导致生产型企业增多。

企业内部控制高翠莲课后案例分析一、案例概述通用汽车公司成立于1908年9月16日，自从威某创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份。

使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

公司下属的分部达二十多个，拥有员工266000人，截至2007年，在财富全球500公司营业额排名中，通用汽车排第五。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。

通用汽车公司生产的汽车，是美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点的经典代表。

而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。

因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。

在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。

2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。

这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

二、内部控制分析（一）内部控制含义内部控制制度是企业为了保证业务活动有效进行，保护资产的安全和完整防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。

（二）炔靠刂埔素分析通用汽车破产事件暴露了制造业存在的种种问题，同时也可以看出通用汽车在内部控制方面的缺陷。

下面我们从COSO内部控制五要素来分析通用汽车失败的原因。

1.控制环境控制环境提供企业纪律与架构，塑造企业文化，并影响企业员工的控制意识，是所有其它内部控制组成要素的基础。

所以内部环境是企业建立与实施有效控制的基础。

上层的治理和基层的管理在内部控制中都有很重要的作用。

通用汽车旗下品牌包括别克、凯迪拉克、雪夫兰、GMC、霍顿、欧宝、庞蒂亚克等二十多个品牌，通过以销售任何价格、任何用途的汽车为目标。

第一：内部所设定的目标较为庞大，过于宽泛，目标虽然具有长期性，宏观性，和可挑战性但违背了可接受性。

论企业管理的集权与分权内容摘要：集权与分权相结合，是构建企业集团领导体制和组织结构的基本原则；也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。

集权过度与分权过度，都不利于发挥集团优势。

企业集团内部管理权限的划分，中心问题是寻找既符合市场经济规律又适应本集团实际情况的集权与分权的适度点。

关键词：集权制分权制企业管理成本一、企业管理中集权制与分权制的利弊分析1. 集权制。

企业管理的集权制是指企业管理的权力集中在较高的管理层，实现指挥的高度统一，下层没有决策权。

采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。

在企业管理中，集权这种形式看上去类似专制型企业领导风格，人们对其异议颇多，但它有利于企业集团发挥整体资源的整合优势，提高整体资源的利用效率。

(1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策;(2)有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制;(3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略;(4)可以充分利用企业的经营资源;(5)有利于提高企业的整体效益。

集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。

企业集权的缺点是：(1)加重了企业高层管理人员的工作负荷，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题;(2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备;(3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。

2. 分权制。

分权制是把企业管理的权力尽可能地分散在下级管理层，以最大限度地发挥分级管理的优势。

[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。

在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。

新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。

公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。

IBM公司的兴起与衰落的原因很多。

下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。

IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。

董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。

在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。

其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。

他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM 公司的董事会的执行董事。

另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。

在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。

在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。

六西格玛质量管理实务及案例分析来源:华人创业网发布时间：2011-01—06一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球,六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行,并使这些组织取得了辉煌的成就.20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12。

3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99。

7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元,公司业务.利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长,例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

同样,六西格玛管理在联信.ABB.东芝。

三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。

迪斯尼.希尔顿酒店等,通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。

贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准,使产品质量和经济效益同步提高。

为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意,武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。

经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛?σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。

目前,在质量管理领域,用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99。

73%；若控制在6σ水平,表示产品不合格率不超过0.002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个,考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3。

六西格玛质量管理法介绍及案例分析一、六西格玛管理的起源与发展近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。

20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12．3%，不良率只有以前的1/20。

由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99．7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。

利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。

六西格玛管理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。

同样，六西格玛管理在联信。

ABB。

东芝。

三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。

迪斯尼。

希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。

武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。

贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。

为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。

经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。

1、什么是六西格玛？σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。

目前，在质量管理领域，用来表示质量控制水平，若控制在3σ水平，表示产品合格率不低于99．73%；若控制在6σ水平，表示产品不合格率不超过0．002ppm，也就是每生产100万个产品，不合格品不超过0．002个，考虑1．5倍漂移，不合格率也只有3．4ppm，接近于零缺陷水平。