通用汽车公司案例

结合以上案例，请回答：1、结合案例谈谈如何理解第三方物流的作用2、从通用汽车的运输业务外包模式谈谈业务外包为什么能够提高企业的核心竞争力？3、从通用公司的运输业务外包获得启发你认为业务外包策略有哪些作用?1、第三方物流的作用在竞争激烈的市场上，降低成本、提高利润率往往是企业追求的首选目标。

这也是物流在20世纪70年代石油危机之后其成本价值被挖掘出来作为"第三利润源"受到普遍重视的原因。

物流成本通常被认为是企业经营中较高的成本之一，控制物流成本，就等于控制了总成本。

我们从以下几个方面来分析它的作用(1)集中主业，企业能够实现资源优化配置，将有限的人力、财务集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，努力开发出新产品参与世界竞争。

(2)节省费用，减少资本积压。

专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率节省费用，使企业能从分离费用结构中获益。

根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅可以节省购买车辆的投资，还节省了车间仓库、发货设施、包装器械以及与员工相关的开支。

(3)减少库存。

企业不能承担原料和库存的无限拉长，尤其是高价值的部件要补及时送往装配点以保证库存的最小量。

第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度的养活库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势(4)简化交易。

很明显，第三方物流的存在大大简化了交易结构和过程。

(5)降低成本，提高效率。

第三方物流不仅可以提供更专业的服务，还可以实现规模经济所带来的低成本和高效率。

(6)提高服务水平。

第三方物流可以更好地满足消费者的需求，减少缺货概率，与营销有效配合，提供更加专业化的物流服务。

2、提升企业形象第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况;第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性;他们通过遍布全球的运送网络和服务提供者(分承包方)大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。

上海通用汽车公司精益生产实施案例列举1 上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化，什么是精益制造。

实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。

作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS (General Manufacture System，通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。

假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的 5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进，最终达到良性循环的效果。

万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产，标准化是现代工业开端的标志。

同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题。

看似简单的标准化实际上包含着众多方面，诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。

工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。

定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析，以减少不必要(不增殖)时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。

案例分析（一）通用汽车到底输在哪里？
任何企业都是在一定的环境中生存与发展的，环境的变化既可能给企业带来发展机遇，同时也可能给企业带来威胁和挑战。

因此，企业只有时时关注环境的变化，并根据环境的变化及时调整自己的经营策略以适应环境的变化才有可能赢得竞争。

通用汽车恰恰就是在此问题上输给了丰田。

能源问题是全球面临的重大问题，节能降耗已成为企业争夺的制高点。

通过技术进步来调节人类当前需求与长远利益的平衡，已成为企业制胜的必经之路。

而通用公司却没有及时发现这一环境变化趋势，仍在开发大功率、高油耗的汽车，而丰田公司却敏锐地捕捉到这种变化，并采取积极措施以应对这种变化，所以这两家公司在竞争中的结局就毫无悬念了。

这个案例给我们的启示有如下几点：
第一，企业的经营策略必须与环境相适应，否则企业就很难在竞争中获胜。

第二，企业不能墨守成规，失败是成功之母，反过来可能成功也是失败之母。

通用公司过去的成功，使他们产生了一种路径依赖，以为只要照过去成功的经验去做就永远会成功，而这恰恰就给失败埋下了伏笔。

因此，过去成功的经验需要我们不断去突破、去超越，这样才能立于不败之地。

第三，社会市场营销理念告诉我们，企业不仅要满足消费者的当前需要，同时还必须满足整个人类长期利益的需要。

否则企业的短视行为将为企业带来灾难。

案例通用的组织结构创新1916年，随着联合汽车公司并入“通用”，艾尔弗雷德·斯隆出任通用副总裁。

作为通用副总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的问题。

他先后写了3份分析通用内部管理弱点的报告。

但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。

到了1920下半年，快速扩张的“通用”在经营管理上的问题彻底暴露出来了。

公司危机四伏，摇摇欲坠。

这时杜兰特引咎辞职，皮埃尔·S·杜邦兼任总经理。

以杜邦为总裁的通用汽车公司新的行政班子，由于与杜兰特所信奉的管理理念截然不同，迫切需要一种高度理性而客观的运营模式。

斯隆先前进行的《组织研究》正好符合这样的要求。

斯隆认为，大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。

只有在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。

由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。

根据这一思想，斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。

1920年12月30日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。

次年1月3比这个计划开始在通用公司推行。

斯隆以后的10年中，改组了通用汽车公司。

斯隆将管理部门分成参谋部和前线工作部（前者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在19世纪较大的铁路公司里已经成形。

现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。

斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正要在通用汽车公司里干什么。

斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。

他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量最强的汽车制造单位集中成几个部门。

这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的主意并且出色地执行了。

多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。

通用汽车公司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就好比一个指挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。

案例分析： 通用汽车公司的全球战略通用汽车公司是世界上资格最老的跨国公司之一。

该公司成立于1908年,并在20世纪20年代建立了首家国际企业。

现在通用汽车公司已是世界上最大的工业公司与全系列汽车制造商，其2002年收入为1 860亿美元。

该公司每年销售汽车850辆,其中320万辆汽车的生产与销售在其北美的基地之外。

生产与销售在其北美的基地之外。

20022002年，通用汽车公司在世界汽车市场所占的份额为1515％。

％。

％。

过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧过去通用汽车公司绝大多数的外国运营点都集中在西欧,,当地的品牌诸如欧宝(Opel)Vauxhall (Opel)Vauxhall、、saab 及Holden 等，帮助公司在2002年获得了1212％的市扬份额％的市扬份额％的市扬份额,,仅次于福特汽车公司。

虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是特汽车公司。

虽然通用汽车公司早已进入了拉丁美洲与亚洲，但是,,直至最近其销售在公司全部国际业务中仍只占相对的一小块。

然而，通用汽车公司打算在今后几年中迅速改变上诉状况。

它意识到，亚洲、拉丁美洲和东欧在21世纪初可能成为汽车工业的发展市场世纪初可能成为汽车工业的发展市场,,在1997年，通用汽车公司已着手雄心勃勃的计划。

它计划投资22亿美元亿美元,,分别在阿根廷、分别在阿根廷、波兰、中波兰、中国和泰国建立四家新的制造厂。

这一扩张行动使通用汽车公司在国际经营管理哲学上也发生了显著的变化。

了显著的变化。

过去，通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所通用汽车公司把发展中国家看作倾销过时技术和老式车型的场所..例如例如,,就在几年前，通用公司在巴西分厂辛辛苦苦制造的由美国设计的Chevy Chevettes 轿车实际上在北美数年前就不生产了。

通用汽车公司总部底特律的管理者们认为，这是公司对已投资的旧技术榨取最大现金流的一种方法。

然而，发展中国家的通用汽车公司的经理们却把它当作公司的一种暗示，即总部认为发展中国家的经营业务是无足轻重的。

案例1-5：美国通用汽车公司的资本运营一．公司简介美国通用汽车公司(General Motors Corporation，GM) 是全球最大的公司。

2006年，通用汽车在全球销售出917万辆轿车和卡车，营业收入1926亿美元，在《财富》世界500强企业中排名第五位，美国500强企业中名列第三位。

通用是由威廉。

克拉博。

杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。

从1931年至今，通用一直占据着汽车制造行业的头把交椅，堪称全场行业的一个奇迹。

作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到28400人。

通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、庞蒂亚克、萨博、土星、沃豪。

通用汽车Onstar是汽车安全、信息服务方面的业界领导者。

除生产、销售外，通用还涉足航空、航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。

通用旗下的统一汽车金融服务公司（GMAC）是全球领先的金融服务公司，向全球客户提供汽车和商业贷款、抵押贷款以及保险等服务业务。

通用汽车与世界各大汽车公司都有合作。

通用汽车公司是通用大宇汽车和技术公司的控股公司，并与日本的铃木汽车株式会社开展战略合作，合作的内容涉及产品、动力总成及联合采购。

同时，通用汽车公司与戴姆勒—克莱斯勒集团、德国宝马集团和日本丰田汽车公司在新能源技术领域也开展了相关合作。

此外，通用汽车还与丰田汽车公司、铃木汽车株式会社、中国上海汽车工业集团总公司、俄罗斯A VTOV AZ汽车公司及法国雷诺汽车共同市场汽车。

二．并购之路（一）产业史诗——杜兰特时代1.神奇的马车商人1886年的秋天，在工业中心佛林特市，威廉。

克拉博。

杜兰特（1861~1947）用从银行借来的2000美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。

由于具有非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光、强烈的进取欲望和每天工作18~20小时的过人精力，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。

汽车行业是一个充满竞争和创新的行业，各个汽车制造商都在竭尽全力地寻找优秀的供应商来提供高质量的零部件和服务。

然而，在这个高度竞争的市场中，有些汽车制造商却依赖单一供应商，最终导致了失败的案例。

本文将分析几个依赖单一供应商而失败的汽车案例，探讨其原因和教训。

1. 案例一：通用汽车和康宁公司通用汽车曾经依赖康宁公司为其提供汽车玻璃，然而由于康宁公司的管理不善和生产能力不足，导致了产品质量出现问题以及交货延误。

这直接影响了通用汽车的生产计划和产品质量，最终导致了双方的合作关系破裂。

通用汽车不得不寻找新的玻璃供应商，而康宁公司也因失去通用汽车这样的大客户而蒙受了巨大损失。

2. 案例二：特斯拉和日本汽车零部件供应商特斯拉在早期阶段依赖了日本某家汽车零部件供应商为其提供关键的电池技术和零部件。

然而，由于该供应商的技术独占性和垄断地位，导致了特斯拉在成本、产能和交货周期上都面临了严重问题。

特斯拉决定自主研发电池技术，并逐步减少对该供应商的依赖。

3. 案例三：福特汽车和特定零部件供应商福特汽车曾因为对某个特定零部件供应商的过度依赖而陷入了困境。

当这家供应商出现质量问题或交货延误时，整个生产线都将受到严重影响。

福特汽车在此次事件中受到了声誉和财务方面的双重打击，最终意识到过度依赖单一供应商的风险。

综合分析以上案例，我们可以得出以下结论：1. 过度依赖单一供应商会导致风险和损失。

当汽车制造商过度依赖单一供应商时，一旦供应商出现问题，就会直接影响生产计划、产品质量和企业形象，甚至可能导致企业面临破产的风险。

2. 多元化供应商可以有效降低风险。

汽车制造商应该寻找多个供应商来分散风险，避免过度依赖单一供应商，从而降低对供应商风险的敏感度。

3. 自主研发和掌握关键技术能力至关重要。

在面临对供应商依赖过高的情况下，汽车制造商应该加大自主研发和掌握关键技术的力度，降低对供应商的依赖程度，从而提升企业自身的竞争力。

汽车制造商应该认识到过度依赖单一供应商的风险，并寻找多元化的供应商，加大自主研发和技术创新的力度，从而提升企业的竞争力和抵御风险的能力。

通用公司内部控制案例通用公司是美国知名的汽车制造商，通用公司生产汽车的规模非常庞大，仅在美国就拥有127家工厂，在加拿大拥有13家工厂，在另外30余个国家还有31个生产基地。

那么，对于如此庞大的公司是怎么做内部控制的，我们一起来了解一下。

这家规模庞大的汽车巨头，在企业内部控制上，有一套完善的措施，详情见下文。

一、季度确信证明季度确信证明，是通用汽车进行内部控制的一个基本工具。

在每个季度，其下属的分（子）公司的总经理和财务总监都要将季度确信证明签字后，发给总公司的CFO。

由于通用汽车在世界各地分支机构众多，通过这种季度确信证明制度，就能够加强对下属分支机构的控制，在最大程度上降低内部控制风险。

通用汽车下属的分（子）公司向总部提交的季度确信证明，应就以下事项做出保证：1.季度财务报告应根据工人会计准则编制并出示，并遵守了公司的会计政策；2.确保重大交易事项均已及时、准确记录；3.确保会计内部控制制度在正常运转；4.没有违背法令法规的行为；5.对负债和损失均已入账，并为以下项目进行计提：一切价格上的未决事项、重大争议、担保或召回事项、合同及加工损失、雇员赔偿及其他事项；6.损益表和资产负债表要保证能够反映所有的调整和估计事项；7.对于所有的重大例外事项都已写明，并采取了相应处理措施。

季度确信证明的基本内容主要包括以下几个方面：1.总账。

美国以外的子公司，应根据美国的会计准则和总公司的会计政策所做的调整分录和合并试算平衡表一并报送。

2.现金。

上报银行户头的余额调节表。

3.应收账款。

应收账款报表要回答以下问题：·应收账款的账龄报表是否与总账相符？·超过60天的应收账款是否采取了有效措施？·收到的账款是否及时进行了入账？·季度末是否有预提的应收账款，如有，其中未开票的有多少？未定价的有多少？回收费有多少？·不适用的有多少？4.存货。

主要内容应包括：·存货价值表及循环盘点表；·最近的存货实物盘点表；·检查是否存在未入账债务；·检查循环盘点的差异是否已经调整并入账；·检查所有差异项目，比如销售退回、质检扣留、重新返工等是否已及时向供应商收取回收费；·最近一次或计划中的存货需要在什么时间完成。

组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革组织工作案例案例3-1 通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂烩”。

这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境，为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公司在当时的董事长和总经理皮埃尔?杜邦以及他的继任者艾尔弗雷德?斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构(multidivisional structure)。

在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。

这些部门均由企业的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。

这些公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。

最主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行委员会，并把高层管理的决策权集中在公司总裁一个人身上。

执行委员会的时间完全用于研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担留给生产部门、职能部门和财务部门。

同时在总裁和执行委员会之下设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。

财务部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各项职能;咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务，如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。

职能部门根据各生产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评估各部门的日常生产和经营活动。

同时，根据国民经济和市场需求的变化，不时地对全公司的投入—产出作出预测，并及时调整公司的各项资源分配。

CRM案例：上海通用汽车——汽车行业1．项目背景上海通用是上海汽车工业总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。

通用汽车已在国内建立了完善的生产，销售和服务体系，是目前国内最具竞争力的轿车生产和销售商，所生产车型有别克和赛欧两大系列。

汽车行业也是一个竞争最为激烈的行业之一，越来越多的生产厂商意识到必须加快从生产型企业向服务型企业转变，以客户的最新要求来指导生产，而不是要求客户的要求符合企业的产品，这也是通用汽车所进行的“柔性化生产”的根本意义。

不过，生产要做到柔性，准确地把握客户的真实需求就是一个根本，那种在实验室里就可以想像出一个产品的时代已经一去不复返了，紧紧地跟随客户的需求是像汽车这些行业生存制胜的根本所在。

通用汽车公司是一个国际大型企业，信息化程度高，在这样的企业里，你几乎可以发现不同时代的IT 产品印迹，通常都有上千个业务系统在运转。

不过，像所有信息化程度高的企业那样，信息的整合是一个难点。

企业不是没有系统，而是太多，数据也不是没有，而是没有集中和整理。

而且，由于汽车行业的特有销售、服务体制，最终客户的信息分散于销售商、制造商、维修服务商各个层面，信息也不尽全面，对客户购买的数据比较丰富，但对所售出汽车的保养维修信息就很缺乏，如果没有一个有效的机制进行采集和管理，要对广大的客户群体进行系统一致的服务，确实了解客户的需求信息便只能是一个理想。

另外，从客户服务的角度来看，由于购车、用车、修车等环节所涉及的单位不同，客户无法获得统一、一致和方便的服务。

总之，在新时代，对汽车的生命期进行全程跟踪，拉近汽车生产企业与客户的距离是面临通用汽车公司的一代挑战。

2．项目确立像很多全球性外资和合资企业一样，上海通用实施CRM系统也是在总公司的统一部署下进行的。

这些企业财力雄厚，投入很大，而风险同投入成正比。

对于很多大型企业，要中途更换某个管理软件供应商简直就是“地震”，无论谁也承担不起所引发的巨大风险。

通用汽车公司收购费雪车身制造公司的案例分析罗纳尔多H. 科斯一、流行观点关于导致费雪车身制造公司被通用汽车公司收购事件的流行观点认为,曾与通用签订向其提供车身的十年有效期合同的费雪公司通过采用低效率的生产安排这种安排通过高于成本定价使得费雪公司利润增加、并拒绝将其工厂迁至通用公司的装配工厂附近等方式而向通用汽车公司索要高价hold up;如此让通用公司“忍无可忍”的局面最终导致了通用公司收购费雪的结局;这个一致同意的观点源于大家都普遍接受一个的理由;这个理由曾在由Benjamin Klein、Robert G. Crawford及Armen A. Alchian 合着的一篇文章中谈到过,并在Klein的随后几篇文章中得以详细阐述;1最终,费雪-通用收购案例一直被作为索高价问题的标准范例在无数篇文章和书中引用;2正如Klein所说,这个案例“也许是在有关由于特殊投资specific investments存在而产生无理要价问题方面的经济学着作中被最广泛讨论”的案例;3 Joel Trachtmanzai 在谈及机会主义行为时,也提到了“关于费雪和通用公司的这个经典案例”;4最近一本由Keith J. crocker和Scott E. Masten合着的书中详尽的阐述了经济学家们一致达成的共识：通用汽车公司和费雪车身制造公司起初一致同意签订了一项关于汽车金属车身生意的十年有效期合同;然而,在合同有效期的前些年份中,市场对汽车的需求产生了意想不到的增长;致使双方在对超过合同份额之外的销售量的定价问题产生了摩擦,并使得费雪公司拒绝将其生产装置迁至邻近通用;最终双方形势变得忍无可忍,终于在1926年,通用汽车公司收购了费雪;5我认为上述对于导致通用收购费雪事件的流行分析是完全错误的;根本就没有什么索要高价;形势也从来没有变得“忍无可忍”;二、美国之行1931年,我被伦敦大学授予Ernest Cassel爵士访问学者奖学金;我于是决定在1931到1932年间去美国,研究在工业中我所称的“横向和纵向联合”问题;让我选择这个课题的动机在于我们似乎没有什么理论能解释为什么生产有各种不同的组织方式;于是我着手去寻找这个理论;虽然我去了一些大学,但我主要还是考察了一些商业和工厂,以寻找我那问题的答案;6首先,我考虑了资产特性在产生纵向专在1997年召开的新制度经济学国际学会的一次会议上，我宣称我认为人们通常接受的对于通用收购费雪事件的原因分析是错误的，为此我还专门写了一篇论文。

通用汽车破产的案例分析拥有百年历史的通用汽车公司成立于1908年9月，曾是世界上最大的汽车制造企业。

在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠。

2009年6月1日，由于经营管理失误以及债务等问题，美国通用汽车公司正式递交破产保护申请。

这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

一、通用汽车的百年历程作为全球历史超过百年的为数不多的汽车厂家，通用汽车由杜兰特创建于1908年9月16日。

而且，从一开始，通用汽车就通过联合兼并等现代工业发展的基本模式奠定了汽车产业的经济规模性。

通用汽车组建当年不久后的10月份，别克（Buick）加入通用，随后奥兹莫比尔（Oldsmobile）也并入通用汽车。

1909年，庞迪亚克（Pontiac）和凯迪拉克（Cadillac）也加盟通用汽车。

1911年，通用汽车组建了出口公司。

1919年，为向经销商的消费者提供消费贷款的通用汽车承兑公司（即GMAC的前身）成立。

通用汽车百年的历史发展中，大致经历了1910年至1929年“快速发展期”、1930年至1959年“黄金年代”、1969年至1979年“改革期”、1989年至1999年“全球化”、2000年至破产保护之前“创新与变革交错”等五个时期。

除了销量上从1931年即成为全球“老大”之外，除了因设计和技术上的创新引领全球汽车工业数十年之外，通用汽车还因上个世纪20年代至50年代小艾尔弗雷德·斯隆的领导为现代公司管理奠定了最全面的基础，从而成为现代公司管理的范本。

1955年，通用汽车的全球产销量超过500万辆，并于当年取得超过10亿美元的净利润，这也是世界上第一家年盈利超过10亿美元的企业。

1967年，通用汽车的累计销量超过了一亿辆。

百年历史中，伴随美国经济和全球局势的潮起潮落，通用汽车的发展也经历了无数次危机与机遇的轮回。

从公司早期的争权风波到扩张危机、从上世纪30年代美国经济大萧条到二战时的“战争机器”化、从1973年至1974年及1979年至1980年的两次石油危机、从上世纪八十年代日本汽车工业的冲击到上世纪90年代美国经济的衰退、从“911”到2007年美国金融危机的爆发，通用汽车也曾有过销量大幅回落200%以上的时期，如1928年到1932年的经济大萧条时期，其销量就从190万辆下跌至56万辆；亏损也曾有过超过40亿美元的时期，如1991年的亏损就高达44.5亿美元。