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企业文化是一种生产力1螄企业文化是一种生产力蚀主持人：我们谈了很多关于企业文化的话题，企业文化到底对企业来说有什么作用?在我们身边，有没有因为有良好的企业文化而使企业持续发展的例子?莇梁永强：中国企业往往爆发力很强，但是耐力不够，主要是没有形成良好的企业文化。
一个企业的长期发展一定要有企业宗旨、使命、共同愿景以及具体实施的措施。
我个人看来，良好的企业文化其实是一种生产力。
薆在业内我很欣赏两个企业：一个是国外的默克公司，一个是国内的同仁堂。
前者强调的“做药并不是为了利润，而是为了人类健康”。
所以当大的流行疾病到来的时候，默克公司就能够把自己的专利产品无偿奉献出来，让所有的药厂进行生产，用于治病救人。
这样具有强烈的人文主义关怀色彩的企业，不仅会获得良好的社会形象，而且员工会以在这样的企业工作为骄傲。
这种企业文化可以说是默克公司强大的后盾。
而后者历时300多年，不管“当家的”到底是谁，一直恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统古训和“修合无人见，存心有天知”的自律意识，使同仁堂金字招牌长盛不衰。
说到“开心人”，它毕竟只有三年历史，企业文化的建设目前还处在比较初级的阶段，但我们已经意识到企业文化的重要性，也希望逐步形成自己的企业文化。
薅王春雷：在“贵州一树”，我们的店面都挂着这样一个牌子“一树百获”。
这句话是来自管子的“一树一获者，谷也;一树十获者，木也;一树百获者，人也。
”这里强调的是对人的尊重。
在“贵州一树”，我们希望给员工带来的不仅有较好的收入，而且能够使他们在工作中获得乐趣。
因为对企业家来说，你怎么对待你的员工，你的员工就怎样对待你的顾客。
对中国药品零售企业来说，因为长期以来都是国有企业下属公司，管理者人员更迭比较频繁，企业很难建立起属于自己的文化。
但事实上，企业文化直接和企业的管理水平相联系。
螂张美华：产品可以仿制，模式可以克隆，但是企业文化是别人学不去的。
企业如果没有自己的文化，将无法凝聚人心，就没有战斗力。
单项选择题：1、企业文化是一种推动生产力的强大要素。
它是一种来自文化的力量，也可以叫（）。
A．作用力Ｂ．文化力C．向心力Ｄ．凝聚力2、狭义文化是指（）。
A．人们的行为准则Ｂ．社会意识形态C．心理意识Ｄ．冲突的处理过程3、美国学者学习日本的最大收获，是发现了（）是推动经济、推动企业发展的原动力。
A．生产力Ｂ．文化力C．价值观Ｄ．国力4、决定企业兴衰存亡的关键因素是（）。
A．党的领导Ｂ．资金C．利润Ｄ．广大消费者5、从企业价值观的历史演变过程来看，西方企业价值的发展历经三个历史阶段，它们依次是经济人、社会人及（）的价值观阶段。
A．以人为本Ｂ．科学管理C．顾客为上帝Ｄ．道德至上6、礼仪在企业中指导着人们的日常工作和生活。
每一种礼仪的背后都体现了企业文化的一种（）。
A．意志Ｂ．理想C．信念Ｄ．表现7、凝聚力是一种情感，凝聚力首先可以通过企业对职工的（）表现出来。
A．纪律约束Ｂ．关爱C．严格要求Ｄ．福利保障8、企业作为社会有机体中的细胞，它的生存与发展一方面依赖社会向它提供的必要的生存空间，另一方面企业也要承担起它对（）。
A．员工的保障要求Ｂ．政府的责任C．公众的关心与爱护Ｄ．社会应负的责任9、企业价值观的共享性，决定了一个企业的基本特征，形成一种（），使得广大职工感到与众不同。
A．凝聚力Ｂ．统一认识C．认同感Ｄ．一致行动10、企业环境价值观是企业价值观念体系的（）构成部分，是企业内部“小气候”文化氛围内涵。
A．主体Ｂ．依托C．主导Ｄ．协从11、我们知道，哲学家不一定成为企业家，但企业家必须具有（）头脑。
A．数学Ｂ．利润C．哲学Ｄ．善于用人12、员工文化素质不仅决定员工的业务水平，而且影响员工的（）。
A．工资水平Ｂ．道德水平C．政治水平Ｄ．精神面貌13、人力培养的一个重要理论是人力资本理论，人力资本的积累包括职业流动、在职训练及（）等。
A．教育Ｂ．帮助C．批评Ｄ．奖励14、反馈激励中，正反馈激励的主要方法是（）。
企业文化单多选及简答————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：单项选择题：1、美国企业精神一书是（ E．劳伦斯.米勒）撰写的。
2、海尔集团的（ A．海尔文化激活休克鱼）案例被列入哈佛案例库。
4、企业文化理论由（ A．美国）学者提出。
5、企业文化结构中的表层是指（ B．企业形象）。
6、企业文化标志着企业管理理论新的发展,是企业管理理论发展史上的第几个里程碑？（D．第四个里程碑）7、从企业文化管理角度来看，下面哪一项不是企业文化的内容？（ C．企业会计）8、企业文化结构中的深层是指（ D．企业价值观）。
9、企业伦理道德规范的确立不包括（ C．市场竞争效果）。
10、企业形象是一个企业的（ B．物质）形态，经营管理行为和精神面貌在消费者和社会公众心目中的总体印象。
11、企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是企业精神基本内涵的哪一方面？（A．主体内容）12、企业伦理道德规范不包括（ E．政府与企业间）内容。
13、“让一切充满活力”是日本（C．日本电器）公司的企业精神。
14、二次大战后的日本企业吸收了西方质量管理文化，并将其发展为QC管理文化，属于（E．内生与外生相结合的文化）。
15、企业文化选择的任务就是要对企业文化政策作（ B．适时的）调整。
16、公司进入稳定发展时期后形成的公司文化称为（ B．企业守业文化）。
17、Z型文化和A型文化的企业文化比较研究是（A．威廉?大内）进行的。
18、企业文化选择的标准是（ E．企业的基本价值观）。
19、政治环境主要是指国家的政治制度和政府制定有关的（ C．法规与政策）。
20、严细精神突出者当首推建于1932年的（ D．东亚毛呢纺织有限公司）。
21、下面哪一种不是企业环境的特性？（ D．简单性）22、德国的企业文化明显带有（ C．理想）色彩。
23、下面哪种文化不是欧洲国家的文化特征？（ B．亲和一致的精神）24、突出个人能力和强调理性主义,是哪个国家的企业文化之特征？（A．美国）25、公司的奠基者和创始人通常被称为（ A．共生英雄）。
论企业文化在企业发展中的作用企业文化是企业核心竞争力的核心，是企业的生产力、向心力、约束力、凝聚力、推动力、创造力、竞争力、应变力、吸引力、生命力、品牌力和影响力，是企业发展的动力之源。
标签：企业文化企业发展动力作用企业文化是指在一定的社会历史条件下，企业在长期发展过程中逐步形成和发展起来并为企业员工所普遍认同和共同遵守的企业群体意识、职业道德、价值观念和行为准则。
企业文化是企业的灵魂，是企业核心竞争力的核心，是企業发展的动力之源。
第一，生产力。
优秀的企业文化是一种强大的生产力。
它能够提高劳动者的文化素质、技术水平和劳动技能，充分发挥劳动者的积极性、主动性和创造性，不断改进生产工具，不断向劳动对象的深度和广度进军，提高企业的科技水平和管理水平，从而使企业文化具有强大的生产力功能。
企业文化的生产力功能是它在企业发展中的作用的基础和根本。
第二，向心力。
优秀的企业文化不仅为企业制定了科学的发展目标，而且使企业的发展目标为企业员工所普遍理解、认同和支持，形成巨大的向心力，使企业员工自觉调整个人的追求目标，使之与企业的发展目标协调一致，使企业员工齐心协力地为实现企业发展目标而工作，为企业发展提供导向功能。
第三，约束力。
企业文化的内容不仅包括企业的规章制度，而且包括企业的思想作风、伦理道德、价值观念和行为方式等等。
企业文化的内容告诉员工，什么是应该提倡的，什么是应该反对的。
这就使企业文化具有硬约束和软约束两种约束力，实现外部约束与自我约束、有形约束与无形约束的统一。
企业文化对企业员工具有约束功能。
第四，凝聚力。
企业文化是一种粘合剂，它会从思想上、精神上增强企业的凝聚力。
在良好的企业文化中形成的团队精神、集体主义，能使企业员工树立强烈的企业意识，树立强烈的事业心和责任感，把自己的命运与企业的命运联系在一起，使员工紧密团结起来，自觉自愿地把自己的智慧和力量凝聚到一起，与企业融合在一起，从而对企业产生强大的凝聚力。
以高质量企业文化体系建设助力新质生产力发展一、企业文化的重要性(1)企业文化是企业的灵魂，是企业发展的核心竞争力。
在新时代背景下，高质量企业文化体系建设对于推动新质生产力发展具有重要意义。
企业文化是企业价值观的核心体现，它能够引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观，为企业发展提供精神动力。
企业文化是企业行为的准则，它能够规范员工的行为，提高企业的管理水平。
企业文化是企业发展的基石，它能够激发员工的创新意识和创造力，为企业创造更多的价值。
在新质生产力发展的背景下，加强企业文化建设，提升企业文化质量，对于推动企业发展具有重要意义。
1.1 企业文化的定义和基本概念企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、信仰、行为规范和思维方式，它是一种无形的力量，能够影响和塑造企业员工的行为和决策。
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的核心竞争力之一。
在新质生产力发展的背景下，企业文化建设显得尤为重要。
价值观：企业文化的核心是价值观，它是企业员工共同认同的道德观念和行为准则。
企业的价值观决定了企业的行为方式和发展方向，是企业文化的基础。
行为规范：企业文化还包括一套明确的行为规范，规定了企业在各个方面的管理要求和员工的行为准则。
这些规范有助于提高企业的运行效率和管理水平，促进企业的可持续发展。
思维方式：企业文化还体现在企业员工的思维方式上，包括创新思维、批判性思维、系统思维等。
这些思维方式有助于企业员工更好地理解和应对市场变化，提高企业的创新能力和竞争力。
组织结构：企业文化通过组织结构来体现，包括企业的组织架构、权责分配、沟通机制等。
一个健康、有序的组织结构有助于企业文化的传播和实施，提高企业的执行力。
企业精神：企业文化还包括一种积极向上的企业精神，表现为对企业的忠诚、敬业、团结、进取等品质。
这种精神能够激发员工的工作热情，增强企业的凝聚力和向心力。
在新质生产力发展的背景下，企业文化建设需要紧密围绕企业的发展战略，以提高企业的核心竞争力为目标，不断优化和完善企业文化体系，为企业的持续发展提供有力支持。
企业文化建设意义（优秀5篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业文化建设对新质生产力的重要性企业文化是一个企业的灵魂，它不仅仅是一种管理理念，更是一种精神力量。
企业文化建设对于新质生产力的重要性不容忽视。
下面将从不同角度展开分析。
企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、信念和行为规范等方面。
一个企业有着健康向上的企业文化，可以带动员工们共同朝着企业的共同目标前进。
企业文化的建设不仅可以提高员工的归属感、认同感和忠诚度，还可以促进团队的凝聚力和战斗力，从而推动企业不断创新、发展和提高竞争力。
企业文化建设是企业持续发展的基石，对于新质生产力的塑造具有重要的意义。
企业文化建设可以提高员工士气和积极性。
一个向上向善的企业文化可以为员工提供一个良好的工作环境，激发员工的工作热情和创造力。
当员工深刻地理解和认同企业文化，他们会自觉地践行企业文化，不仅能够提高工作效率，还会减少员工的流动率，增加员工的忠诚度。
这些正能量的集聚，将推动企业的发展和壮大。
企业文化建设可以促进团队协作和沟通。
企业文化的形成和建设是一个过程，员工在这个过程中形成共同的价值观、共同的目标，并通过沟通和协作将这些共同的信念变成行动。
一个具有良好企业文化的企业，员工们之间的相互信任和理解更加深入，团队合作变得更加默契和高效。
企业文化建设可以帮助团队形成更强大的战斗力，不断挑战自我、突破自我，实现新质生产力的提升。
企业文化建设可以加强企业管理。
一个企业的文化体现了企业的核心价值观和管理理念。
通过建设健康向上的企业文化，可以促进企业内部管理的提升和规范，构建健康的管理体系和文化氛围。
企业文化建设可以帮助企业建立有效的内部沟通机制和激励机制，从而更好地调动员工的积极性和创造力，实现企业整体绩效的提高。
企业文化建设可以提升企业形象和竞争力。
一个企业的文化是企业形象的重要组成部分，一个优秀的企业文化可以赋予企业独特的魅力和吸引力，吸引更多的优秀人才加入到企业中，推动企业的发展和壮大。
同时，企业文化建设也可以帮助企业树立良好的品牌形象，提升企业的竞争力和市场地位。
企业文化二“一把手”文化?编者按：企业的行为不可避免地体现着“一把手”的意志，在企业文化中也或多或少渗透着“一把手”的性格特点和人格魅力，甚至有时候“一把手”的性格特点完全决定着企业的外在特点及发展方向。
在这种情况下，企业文化或等同于“一把手”文化。
那么，“一把手”文化真能代替企业文化吗?在现实中的情况又是怎样的?今天，我们请来了业内的几位嘉宾就这个话题进行讨论。
讨论并不一定要有一个结论，“各抒己见”也许更有助于大家对此问题进行深入思考。
“一把手”直接影响着企业文化主持人：“一把手”对企业的影响是毋庸置疑的。
那么，从各自不同的角度来看，“一把手”会对企业产生哪些影响，又会在哪些方面直接影响企业文化？梁永强：在企业建立的前几年，“一把手”的个性特点会对企业产生直接的影响。
可以这么说，那个时候企业是否能够成功、企业到底往哪个方向走以至于企业的特色都与“一把手”直接相关。
在这个基础上形成的企业文化，肯定就具有“一把手”鲜明的个性特征。
就拿“开心人”来说，从它创办开始就一直遭受到来自各方面的打压，但经过了三年，它不但没有“倒”，反而一直处于稳步发展的状态中，它的这种发展状态以及留给外界比较“强硬”的印象，应该说在某种程度上是与我本人的个性特点有关。
王春雷：中国几千年来都是“人治”，在这种社会背景下，“人”对于企业的影响是不言而喻的，尤其是对于中小企业。
但是我不认为对企业影响最大的是“一把手”的个性特点或者是能力。
有的人可能很有能力，一开始做得很好，但是赚的钱够花，就想休息了，这样的企业肯定是不长久的，企业文化也就无从谈起。
真正对企业文化产生影响的，应该是“一把手”的价值取向。
这种价值取向得到团队的认同后，就形成了企业的价值观，决定了企业文化的发展走向。
国外企业往往把“企业必须带着什么样的使命”设定为“企业规范”的第一条，就是向员工明确企业的价值观是什么，帮助员工快速融入到企业文化当中去。
张美华：“一把手”的个性特点、生活阅历、思维方式可以构成企业文化的核心内容，但绝对不是全部。
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------企业文化也是一种生产力企业文化也是一种生产力知识经济时代，企业文化的创建受到从未有过的重视，许多企业开始重视企业文化的创建。
几年前，中国制冷业巨头科龙集团颁布了《科龙企业文化发展大纲》，拉开了科龙集团企业文化建设的序幕。
此外，海尔、春兰、联想、华为等知名企业也非常重视企业文化的建设。
什么是企业文化呢？由特伦斯和阿伦合著，颇具影响的专著《企业文化》一书中给企业文化下的定义是：“用以规范企业人多数情况下行为的一个强有力的不成文规则体系”。
有的专家将企业文化比作河岸，“企业里的行为如同在两岸间奔流的河水。
随着时间的推移，奔泻的河水将河道冲得更深，从而加强了企业文化，不断重复过去曾使企业走向成功的行为”。
国外曾有著名的高科技企业认为，其主要产品既不是顾客要买的，也不是员工创造的东西，而是顾客和员工都融于其中的企业文化。
企业文化绝对是他们最重要的产品。
从上述可见，企业文化通常是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，涵盖企业理念、决策方针、体制机制，以及企业发展层面所体现出来的核心价值观念、经营策略、经营行为和经营成果等1 / 13内容。
创建企业文化具有以下深刻意义。
第一：具有生命力、适应性强的文化有助于企业适应迅速变化的环境。
21世纪是知识经济时代，知识经济条件下的企业是一个讲求群体规范和共同价值观的生态系统，缺少企业文化的企业是有缺陷的，是无根的浮萍，是无法适应市场变化的。
企业必须具备灵活性和适应性，培育并保持一种能够接受变化、成功应变的企业文化。
第二：有助于创造平衡与和谐的“融合网”。
新的经济形式必须依靠训练有素且士气高昂的员工，也要求企业摆脱以往时代的陈旧心态，不要将讲效率和讲人性进行简单的二分法，我们现在忙碌的“也不过是在世界上寻求新的秩序源泉”，企业文化作为“员工即同仁”的平和、对等的“融合网”、“润滑剂”，便是这样一种新源泉。
第三：企业文化有助于建立以人为本的企业结构，企业得以迅速适应新的市场条件，能够聘用和提拔来自不同背景、具有不同思维方式的人才，也才能与其他企业建立有意义的伙伴关系，以人为本的“企业网络”的最显著的特点是企业文化从中心往外扩建，而且是一个永无终结的过程。
建网者就象蜘蛛一样，不停地织出新的联结线，同时不断加固已有的网线。
他们使用的工具不是发号施令，而是提供对话窗口并不时参与对话。
第四：企业文化有助于营造一个温馨和谐的大家庭。
企业汇集的人才把希望和梦想与企业更高目标联系在一起。
员工致力于实现企业目标，真心实意地热忠为自己的成功、同事的成功和作为整体的企业大家庭的成功而努力。
这个大家庭的成员都有一个特殊的归属感，从---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 而深化了工作的意义，也为生活增添了新的价值。
公司文化适合你吗?问自己：长处在哪里？喜好在哪里？问公司：文化是什么？风格是什么？在同样的公司，有的员工如鱼得水，有的员工郁郁寡欢。
要找到一家有适合自己的企业文化的公司，首先要学会分析企业文化的不同类型。
反过来，招聘经理也要在了解自己公司文化的基础上，发现适合自己公司的员工。
要想职业生涯成功，必须对企业文化是如何起作用做过分析和思考。
对于那些想担任领导的人来说，更需要搞清楚在每种文化中，表现出哪些行为才会让自己脱颖而出。
从这些氛围和文化背景里，我们会看出一个组织是如何运行的。
要清楚企业对你的期望是什么，需要了解”潜规则”，这些非正式的规则定义了”成功”在不同企业文化中的含义。
与正式的规则不同，潜规则才真正指明了企业运行的规律。
那么，怎么才分得清所处的企业属于什么类型呢？有两个模型可以帮助你。
一是把公司的风格分成硬汉型、猛干猛玩型、赌未来型和官僚主义型。
二是将公司的文化分成四个类别：控制型、合作型、能力型和培育型。
这当中的某一种会让你有似曾相识的感觉，对你认3 / 13清”大势”有帮助。
第一种模型硬汉型在这类组织里，冒险是家常便饭，做出决策后需要快速反馈，财务风险很大，大多数情况下，员工在一年之内就会知道他们是否达到了目标。
公司内部的压力重重，每分每秒都让人透不过气来。
这里，个人主义高扬，但是个人收入也相当可观。
也只有在这里才容得下明星文化，因为组织的生存离不开这些牛人。
要想在这类公司成功，你必须强硬，无须对仓促的决策而懊恼。
当然，你也得接受因此而犯下的错误，但前提是你得很快发现错误。
猛干猛玩型在这类组织里，员工关心客户的需求并积极满足他们。
这里的成功法则是：人要友好、外向、懂人情世故、能适应纷纷扰扰的环境。
在这种文化里如鱼得水的人通常都有社会责任感并容易让人产生好感，心甘情愿加热情洋溢让他们轻松胜出。
公司高层也常常加入到”疯狂地玩”的庆功会上，并与员工称兄道弟，为他们在紧张的工作后减压。
员工间的情谊在这些场合轻而易举就萌生了。
大家可以对自己喜欢的事物畅所欲言。
在这类组织里，需要建立一种良好的战略、财务和控制成本的结构以免因企业快速发展而导致局面失控。
因为，一旦失控，公司就会急速走向衰落。
没有坚实的管理基础作保障，这类公司很快就会分崩离析。
赌未来型在这类组织里，风险也是源源不断，但反馈却来得很慢。
这里的财务风险大，在做决策的时候，公司高层总是在拿公司来赌明---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 天。
在这里工作就好像在玩一场赌注过高的游戏，如果你有胆量、有精力、有足够的耐心忍受迟缓的反馈，那你就能生存下去。
在很多这类的公司里，公司的一张一弛都会让员工对能否保住饭碗不断地产生疑问。
这类组织通常有些”老手”，他们在公司多年的起起落落中，渐渐地形成了一个核心圈。
新来的人要是没有进入这个核心圈的话，当公司发展缓慢的时候，他们就会有悬在空中的感觉。
这类公司的本质决定了，仔细的、反复的审核对避免犯错是有好处的，因为在这里，哪怕是一点小错也会酿成大过。
强有力的分析能力、技术能力加上对过去成功项目和产品的总结，会让这类公司的领导者成长起来。
尊重权威和公司的组织结构对这类公司的成功大有裨益。
另外，可以适当地安排一些督导人员，向员工传授成功的秘诀。
官僚主义型这类组织很难适应技术和市场的快速变化。
在这类组织里生存需要明确潜规则，学会明哲保身。
对于什么样的表现才能获得进步，官僚主义型组织却付之阙如。
大多数人对他们的活干得到底怎样不甚了了，通常是犯了错误、受到责备之后他们才知道错在什么地方。
在这里，经理人只要表现得中规中矩就行了。
为人和气、随大流对是否能得到提拔至关重要。
在这里顺风顺水的人一般是那些严格按规则和程序办事之辈，他们喜欢”操正步”，他们恪守时间，他们注5 / 13重细节，他们严格执行命令而不管对错，他们深谙办公室政治。
第二种模型控制型这类组织重实效，包括实际经验、实用性和适用性。
决策的过程强调客观、推理和规范。
艾默生电气的首席执行官曾说：”我们希望每个员工都回答这样四个问题：在你最近的工作中，成本降低了多少？我们的竞争对手是谁？在过去6个月里，你同管理层碰过面吗？你清楚自己的工作职责吗？”听起来让人觉得兴奋，难道不是吗？公司高层清楚地认识到，合理的决策是管理过程的核心，他们相信系统的成本/利润分析对做出现实和准确的决策休戚相关。
这个观念在一定程度上是正确的。
比如，程控现金出纳机会提供每日的销售量和成本的准确数字，这类系统化的、真实的数字可以帮助买家根据销量来调整订单，从而把库存控制在一个合理的水平上。
但是，涉及到公司的文化时，还有很多方法可以奏效。
显然，那些与公司系统较劲的经理常常受挫。
而另一些懂政治技巧、个人演说能力强的经理却学会了如何驾驭公司的文化游戏。
他们无须投入太多精力就能让人看起来很有效率，他们当中的一些人提拔的速度比那些成绩突出但不善夸耀的同辈们快。
所以这一切皆因传统的评估和提拔系统包含了太多主观的因素。
比如，一些与绩效表现无关的因素，如毕业于某特殊院校或有某种特殊的社会关系，起到了决定性的作用。
合作型与”控制型”组织相仿，”合作型”组织也强调实际经---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------ 验、实用性和适用性，但这里的决策程序却是由人推动的、自然形成的，同时也是随意的。
互动和介入是关键，离群索居和卓尔不群在这里没有市场。
这里的生活虽然忙碌，却也浑然天成。
在这种”做得到”的文化里，和谐和合作相当重要。
Chapparal 钢铁公司的首席执行官戈登·佛沃德（Gordon Forward）说：”我们把员工当成年人看，我们所做的一切都基于诚信。
上下班考勤是对人的不信任，在我们这里就不搞这一套。
”Chapparal鼓励员工营造互信的文化氛围，为团队的表现竭尽全力。
当有利润的时候，公司会拿出毛利的8.5%来奖励员工。
要想在这里出人头地，需要你能当好一个领导者，也当好一个追随者，同时要有良好的个人绩效表现。
在这里，擅长自我管理的经理们还能受惠于随意的、充满信任的文化，那些不怕挑战的经理们在这里过得有滋有味。
能力型这类组织关注的重点是潜力、想象力、别出心裁和推理。
在这种文化背景下的生活是紧张的，人们总有要达到和超越的目标，工作任务重。
这里的工作标准是追求卓越、挑战自我。
这里的人们笃信，理想和现实一定有结合的地方。
在这里，既有成本/效益的绩效考核标准，又奖励实用的发明创造（比如一款有市场潜力的新品）。
但是，这种文化的缺陷也很明显。
为了争夺稀缺的资源，在由专家组成的团队和”大明星”之间常常充满了竞争。
但结果也往往是，为了地位、权力和尊严，让个人、集体、民族和国际的声望经常悬于7 / 13一线。
培育型在这类组织里，有个人魅力的领导者充当着”领头羊”的角色，这些领导促成、培养和发展员工，他们帮助大家发挥潜力，他们点燃大家的激情，引导员工追求高远的目标。
这类组织通常带有主观色彩和感情色彩。
决策的内容和程序都掌握在员工手中。
