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epc项目管理制度所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。
项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。
笔者以自己曾经领导的一个ERP实施项目为实例，探讨建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。
实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织，怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。
行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。
ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。
ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。
同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。
实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。
但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。
同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。
实施ERP系统项目管理考核制度一、简述ERP系统项目的管理与考核，就像是企业运营的大脑，让企业的各个环节更加顺畅、高效。
说起ERP，可能大家并不陌生，但如何更好地实施ERP系统项目管理考核制度，让这套系统真正发挥实效，可是每个企业都在探索和思考的问题。
这不仅仅是一项技术工作，更是关乎企业运营效率和管理水平的大事。
那么如何能够更好地管理和考核呢？让我们一起来了解一下这套《实施ERP系统项目管理考核制度》的重点内容吧！这篇文章的目的是为了更好地理解和执行这一制度，让我们的企业在ERP系统的助力下更加稳健发展。
1. 介绍ERP系统的概念及其在企业管理中的重要性实施ERP系统项目管理考核制度——揭开ERP的神秘面纱，探究它在企业管理中的关键角色说到企业管理，ERP系统无疑是其中的核心工具之一。
那么ERP系统究竟是什么呢？其实它并不像我们想象的那么遥不可及，简单来说ERP系统就是一个集成了企业各个业务流程的管理工具，包括采购、生产、销售、库存等各个环节。
通过这个系统，企业可以更好地整合资源，提高工作效率。
就像家里的收纳柜一样，把各种东西有序地放在一起，方便查找和使用。
那么它在企业管理中的重要性又体现在哪里呢？首先ERP系统能帮助企业实现信息的实时共享。
在现代企业中，信息流通至关重要。
通过ERP系统，各部门之间的信息可以迅速传递，减少了沟通成本和时间成本。
这就好比一个大家庭的通讯中心，通过它每个人都能及时了解家中的最新动态，共同应对各种情况。
其次ERP系统有助于企业优化流程，降低成本。
通过系统化管理，企业可以清晰地看到各个环节的瓶颈和浪费点，从而进行针对性的优化。
这样一来不仅可以提高工作效率，还能减少不必要的开销。
就像家庭的财务预算一样，通过明确的账目记录和分析，可以更好地控制支出，节省开支。
再者ERP系统能帮助企业进行风险管理。
在现代市场竞争激烈的环境下，风险无处不在。
ERP系统通过数据分析，帮助企业预测潜在的风险点，从而提前做好准备，避免或减少损失。
erp运营实施方案一、前言企业资源计划（ERP）是一种集成管理信息系统，它允许组织对其重要的业务流程进行自动化和整合。
ERP系统可以包括财务管理、人力资源管理、采购管理、库存管理和客户关系管理等功能。
ERP系统的实施对企业运营有着重要的影响，成功的ERP实施将带来高效的运营管理和更好的业务结果。
本文将提出一个完整的ERP运营实施方案，以帮助企业顺利实施ERP系统，并取得良好的运营效果。
二、项目背景随着中国经济的发展，对信息化管理的需求越来越高。
传统的管理模式已经不能满足企业的需求，因此，很多企业开始对ERP系统进行实施。
ERP系统的实施不仅可以提高企业的管理效率，还可以降低企业的管理成本，提高企业的核心竞争力。
因此，ERP系统的实施具有重要意义。
三、实施目标1. 提高管理效率：通过ERP系统的实施，实现企业的各项业务流程的自动化和整合，提高管理的效率。
2. 降低管理成本：通过ERP系统的实施，降低企业的管理成本，提高企业的盈利能力。
3. 提高核心竞争力：通过ERP系统的实施，加强企业的管理和控制，在同行业中脱颖而出。
4. 实现信息共享：通过ERP系统的实施，实现企业内部各个部门和外部合作伙伴之间的信息共享，提高管理效率。
四、实施策略1. 确定实施团队：组建ERP系统实施团队，包括技术支持团队、业务支持团队和项目管理团队。
2. 确定实施方式：确定ERP系统的实施方式，包括自主实施和委托实施。
3. 确定实施时间：确定ERP系统的实施时间表，包括实施的起始时间和结束时间。
4. 确定实施过程：确定ERP系统的实施过程，包括需求分析、系统选型、系统定制、数据迁移和培训等过程。
5. 确定实施目标：确定ERP系统的实施目标，包括效率提高、成本降低、竞争力提高和信息共享等目标。
五、实施步骤1.需求分析阶段需求分析是ERP系统实施的第一步，其目的是了解企业的实际需求，确定ERP系统的功能和模块。
在这个阶段，需要与企业各个部门进行沟通，了解其具体需求，并根据需求制定需求分析报告。
ERP项目进度实施管理制度一、目的：为加强项目组和相关业务部门协调配合，保障ERP项目整体实施工作进行的有序、高效，确保系统实施质量，控制整体实施成本，并按期完成项目实施主计划的进度要求。
二、适用范围适用于ERP项目实施过程中，涉及到的ERP项目人员，项目实施小组人员以及各部门相关的关键用户。
三、考核管理原则1、公开、公正和客观的原则2、目标考核和日常行为考核相结合的原则。
四、岗位职责及权限范围4.1项目领导组长职责：1.定期参加项目进度汇报例会；2.定期或不定期与实施项目经理、实施顾问进行沟通，了解项目进展；3. 定期或不定期组织全公司中高层的人员听取项目经理的进度报告，了解项目进展和项目遇到的困难；4.督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；5.积极的推动企业的变革管理，协调企业内部的矛盾；6.大力的支持项目组成员的工作，定期与项目成员要沟通、了解大家的想法；7.积极理解系统运作可能带来的收益，以及可能给管理和业务运作带来的变更；8.协调系统实施过程中带来的业务运作的矛盾，推动系统的实施进程；9.审定项目各“设计实施方案”和“项目实施目标及考核指标”；10.检查考核项目组织实施工作。
审批和保证项目投资落实，确保项目实施按计划进行；11. 负责实施项目形成的管理制度、规程的审批；12.决定对与项目相关部门及责任人的奖惩；13.负责项目验收和监督系统切换运行；14.支持ERP项目的实施，了解ERP可以给企业带来的利润；15.熟悉企业管理；4.2项目经理职责：客户方项目经理负责本项目实施中与实施方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度,确认实施方项目经理提交的相关实施报告、成果及实施顾问派工单，主要职责如下：1. 与实施方项目经理共同建立项目小组，负责实施项目形成的管理制度、规程的制定；2. 明确项目组成员各自的职责，负责布置客户项目组所有成员的日常实施工作；3. 负责企业内部部门间的沟通和协调，负责项目组所有资源（人员、设备）的调配；4. 建立项目实施环境和项目组织结构，定期对项目组成员进行绩效评估；5. 与实施方项目经理共同对项目活动进行协调；6. 随时向项目领导小组汇报最新项目状况；7. 在实施方项目经理协助下进行广泛、大量的工作，包括分配项目人员、责任分工和排序，根据不同的阶段管理进度；8. 确认用友方提交的各项成果和阶段项目实施的计划；9. 定期组织项目进度汇报的例会；10. 在实施方项目经理协助下确保对项目质量的控制；11. 与实施方项目经理共同确定培训要求并负责协调沟通；12. 指导业务流程优化及变更的实施，负责项目验收和监督系统切换运行；13. 签署项目交付件；14. 确保按付款条件及时付款；15. 保证人员供应；16. 按需合理分配人员，确保准时完成任务；17.负责向项目负责人提交项目各“业务解决方案”和“项目实施目标及考核指标”；18. 负责客户方项目进度、质量的控制；4.3各部门关键用户客户方关键用户的主要职责如下：1. 协助项目经理，完成客户方的实施工作；2. 负责指导和参与企业基本资料的准备工作；3. 参加ERP理论、软件操作的培训，并且必须掌握软件的具体操作；4. 参与企业业务流程的调研、方案评定、系统测试等关键环节的工作；5. 负责数据的整理和导入过程；6. 负责最终用户的培训；7.制定适合企业未来业务流程的最终用户手册的编写；8. 负责企业内部支持体系的建立；9. 参与讨论会议，以确认需求；10. 审核业务流程的功能设计；11. 参与各模块应用的参数配置；12. 参与单据格式及报表具体规格的制定；13. 审阅、确认和验收业务设计；14. 协助制定用户验收测试计划，并参与用户验收测试；15. 负责新系统切换；16. 实施变更控制和沟通；18. 负责依最终用户手册对最终用户操作培训；五、组织保障：1、项目小组组织结构：略（1）公司信息化领导小组骨干成员组成：（2）拟定系统使用的关键用户人员组成：2（1）信息化业务流程重组方案的最终确认；（2）各模块基本资料编码方案的最终确认；（3）根据重组设计后业务流程需要重新设置关键用户和最终使用用岗位的事项；（4）各业务流程相关信息管理制度的批准；（5）对信息化领导小组成员信息化工作质量和完成进度的考核。
ERP项目管理制度ERP实施项目组2012年9月目录1.目的 (1)2.适用范围 (1)3.组织架构图 (1)4.组织结构与职责 (2)4.1 领导小组 (2)4.2 项目实施办公室 (2)4.3 项目经理 (2)4.4 业务主管 (3)4.5 IT组负责人 (4)4.6 关键用户 (4)4.7 最终用户 (5)4.8 应用技术人员： (5)4.9 系统技术人员 (5)5.责任考核与激励办法 (6)责任考核 (6)责任对象 (6)职责 (6)各级人员的管理责任 (6)考核内容 (7)5.2 日常考核 (7)5.2.1 会议要求 (7)5.2.2 任务考核 (8)5.2.3 培训及考核 (9)5.2.4 请假制度 (9)5.4 奖励制度 (10)ERP培训奖励 (10)阶段评估奖励(业务蓝图、系统实现阶段) (11)项目过程中追加奖励 (11)项目目上线奖励 (11)5.5 补充 (11)1.目的东富龙集团ERP项目是东富龙2012年的重点工作之一，为明确ERP项目建设的政策、职责和权限，提出具体管理要求，公司各部门及参与项目建设的所有人员应遵循程序化、规范化及标准化的管理原则，保证ERP项目的正常、有序进行，确保项目实施的质量和ERP系统运行质量及持续改善等事宜,特拟订本制度。
2.适用范围本制度适用于上海东富龙科技股份有限公司ERP实施阶段，项目组成员须严格按照本管理制度的要求开展相应的工作。
3.组织架构图4.组织结构与职责4.1 领导小组组成：郑效东、唐惠兴、牛晋波职责：项目领导小组作为项目的最高机构，负责ERP项目实施总体指导和决策,监督项目进展和预算掌控，并随时就项目的难题和困境，提出较高层次的实施意见或解决方案。
1)设定项目目标、范围、考核标准；2)批准项目计划，监控项目进程；3)调配人力和资源，推动培训工作；4)推动业务流程调整和优化工作；5)审批新的业务流程及工作准则；6)审批系统实施方案并负责验收；7)解决项目实施办公室不能解决的问题；4.2 项目实施办公室组成：项目经理、各业务小组负责人与IT组负责人（王丽君、徐志军、王兰杰、赵宗臣、姚建林、冒丽霞、包晓萍、殷杰、姚琪、赵国性、程锦生、夏文伟、唐宗伟）4.3 项目经理职责：1)与供应商一起商讨、制定项目总体的实施计划；协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合各计划的实施工作；2)制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）。
企业ERP项目实施过程中存在的问题及解决方案-二、如何有效从ERP的定义我们可以看到两个关键的层面:一方面是把企业所有的资源，即业务各个部分所涉及的资源紧密地结合起来.以达到资源利用的协调。
比如供应链中物料的移动实时地反映到财务和成本的监控上而财务的分析及时地指导供应链的运作。
另一方面是通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
例如市场预测和计划准确性的提高使库存周转率降低国外很多企业经过长期的管理变革历程基本上建立了企业内各业务部门的有机整合。
他们系统的目的通常是应用ERP系统中所包含的更先进的管理经验和实践或进一步提高企业内各业务环节的效率和企业管理控制的效率。
而对于我国大多数扩张迅速的企业来说更急需的是整合规模下的所有资源以增强企业整体的凝聚力和竞争力避免快速发展中潜在的各种问题和风险，如控制松散、财务漏洞、市场反应慢等。
由此看来我们企业实施ER尸前首先要有正确的需求认识。
这包括以下几个方面:1.ERP是帮助提升管理的一个重要手段，用于提高管理效率和优化管理流程。
2 并不意味着大规模的管理变革。
3 国内企业现在实施E日p的首要目的是通过信息化手段整合企业资源使管理达到一致性、可视性和高效率为未来优化管理或较大层面的管理变革打下基础。
建立了正确的认识，可以克服对ERP实施的恐惧心理.可以建立ERP实施的合理期望值可以使企业以平常心进行信息化建设。
实际上国内很多已经实施了ERP的企业对此是深有感触的。
有些大型企业在实施ERp前或实施的前期曾有过通过ERP进行大规模管理变革的思路。
但他们中的绝大部分在实施当中对ERP的认识发生了很大的转变改变了实施策略.从而成功实施E日尸并收到实际的成效。
然后. 确立ERP系统实施的决策者和实施步骤。
ERP 整体规划的出台需要企业为此建立一个专门小组。
这个小组最好是一把手挂帅有信息中心的人参与.也有业务部门的主要领导参与。
因为企业信息化的整体规划必须与企业未来的业务发展策略相结合否则它会脱离企业发展的实际情况。
电梯管理ERP实施项目介绍一、项目背景如今，城市化进程加快，人口密集的居住和办公区域中，电梯的安全运行和高效管理成为一项重要的任务。
为了提高电梯的维修和管理质量，许多物业公司和电梯维修公司开始采用电梯管理ERP系统对电梯进行全面管理。
本文将介绍一个电梯管理ERP实施项目的具体内容和目标。
二、项目目标1.提高电梯维修和管理的效率：通过引入电梯管理ERP系统，实现对电梯信息的集中管理，自动化维修流程，提高维修和管理的效率，减少人为错误和延误。
2.提升电梯安全运行水平：通过实时监控电梯的运行状态和传感器信息，及时发现问题并进行维修，减少因故障导致的安全风险。
3.优化电梯维修流程：通过系统化的维修流程和工单管理，提高维修人员的工作效率，减少不必要的维修停机时间。
4.提供精准的维修数据和报告：通过系统自动生成的维修数据和报告，为管理者提供全面准确的信息，有助于优化维修计划和预测电梯运行情况。
三、项目内容1.系统实施：开发和定制化一个电梯管理ERP系统，满足项目的具体需求。
系统应包括但不限于以下功能：-电梯管理：包括电梯基本信息、维修记录、故障分析等；-维修工单管理：包括工单生成、分配、执行、完成等；-运行监控：实时监控电梯的运行状态、传感器信息等；-统计分析：自动生成各类维修数据和报告，整合维修记录，进行故障分析和运维统计等。
2.系统集成：将电梯管理ERP系统与现有的物业管理系统和维修公司管理系统进行集成，实现信息的无缝对接和共享。
3.培训和支持：提供针对系统的培训和技术支持，帮助用户熟悉和掌握系统的使用方法和注意事项。
四、项目计划1.系统开发和定制化：根据项目需求，制定详细的功能设计和开发计划，并与开发团队合作，确保按时完成系统开发和定制化。
2.系统测试和上线：开发完成后，进行系统测试，包括功能测试、性能测试、稳定性测试等。
测试完成后，进行系统上线，确保系统正常运行。
3.系统集成：与物业管理系统和维修公司管理系统进行集成，确保信息的无缝对接和共享。
ERP实施项目管理1.背景介绍：ERP实施项目管理的重要性企业资源规划（ERP）是一种综合性的管理工具，可以帮助企业实现资源整合、流程优化和信息化管理。
ERP系统的实施是一个复杂的过程，涉及到组织结构、业务流程、技术系统等多个方面。
在ERP实施过程中，项目管理起着至关重要的作用，可以帮助企业高效地完成项目，确保项目顺利实施并取得预期的成果。
2.ERP实施项目管理的基本原则-目标明确：在项目开始之前，必须确立清晰的实施目标，明确项目的范围、时间、成本等重要要素。
-规划先行：制定详细的项目计划和实施策略，充分考虑项目的风险、资源和进度，确保项目顺利进行。
-沟通协作：建立有效的沟通机制，促进团队之间的合作和协调，确保信息流通和问题解决。
-风险管理：识别和评估项目的风险，采取相应的措施和对策，降低风险对项目的影响。
-质量控制：确保项目过程和结果的质量，建立质量管理体系，不断优化项目实施过程。
-变更管理：及时应对项目中出现的变更，评估变更对项目的影响，调整项目计划和预算。
3.ERP实施项目管理的关键步骤-项目启动阶段：确定项目的背景、目标和范围，组建项目团队，启动项目计划编制。
-需求分析阶段：详细调研企业实际需求，分析现有业务流程，明确ERP系统的需求和功能。
-系统选择阶段：根据需求分析结果，评估不同的ERP系统，选择最适合的系统供应商。
-实施计划编制：制定详细的实施计划，包括项目进度、资源分配、风险管理等内容。
-实施执行阶段：按照计划执行实施工作，监控项目进度和质量，及时发现和解决问题。
-测试和验收阶段：对系统进行测试，确保系统功能正常运行，项目符合预期目标。
-培训和推广阶段：对用户进行培训，推广系统应用，确保系统稳定运行和用户满意。
-运维和支持阶段：建立ERP系统的运维和支持机制，定期更新维护系统，保障系统运行稳定。
4.ERP实施项目管理的挑战和解决方法-人员培训：ERP系统具有复杂的功能和操作流程，需要对用户进行系统的培训和指导。
ERP实施的工程管理（上）施能自在上一篇文章《企业实施ERP系统的风险分析》中，我们对ERP系统从选型开始，到系统上线的实施全过程中存在的种种主要风险进行了系统的分析。
通过对风险的认识和分析, 我们可以意识到: 建立起一整套行之有效的工程和风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。
对ERP工程所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到工程实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。
这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。
以下是结合实施ERP工程的实际经验，介绍ERP工程管理的主要内容、工具和方法。
一、典型的工程管理循环一个完整的ERP工程通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。
在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。
工程管理围绕整个ERP工程的全过程，对工程的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。
一个典型的ERP工程管理循环通常包括：工程开始、工程选型、工程计划、工程执行、工程评估及更新和工程完成六项主要内容。
图1反映了ERP工程的实施阶段和工程管理循环之间的关系。
1.工程开始工程开始阶段主要针对ERP工程的需求、范围和可行性进行分析，制定工程的总体安排计划，并以”工程合同"的方式由企业与ERP工程咨询公司确定工程责任和授权。
在工程开始阶段进行的工程管理主要包括以下内容：•需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP工程成果的期望和目标。
•工程范围定义在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP工程的整体范围。
•可行性分析根据工程的期望和目标以及预计工程的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估，明确需要为配合工程而采取的措施和投资的资源。
•工程总体安排对工程的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP工程的总体计划。
•工程授权由企业与ERP工程咨询公司签订ERP工程合同，明确双方职责，并由企业根据工程的需要对咨询公司进行工程管理的授权。
2.工程选型在明确了工程的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。
系统选型的一般过程为：•筛选候选供应商工程咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。
•候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。
•系统评估和选型工程咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见。
企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。
在工程选型阶段的主要工程管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。
3. 工程计划工程计划阶段是ERP工程进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的工程实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定工程实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。
•确定详细的工程范围对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
•定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
•评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
•制定工程的时间计划在确定详细的工程范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
•制定成本和预算计划根据工程总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
•制定人力资源计划确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员。
对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施工程的时间投入。
4.工程执行工程执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。
实施的成败与该阶段工程管理进行的好坏休戚相关。
在工程执行阶段进行的工程管理的主要内容包括：•实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。
•时间和成本的控制根据实施的实际进度控制工程的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。
•实施文档对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送工程实施领导委员会和所有相关的实施人员。
•工程进度汇报以工程进度报告的形式定期向实施工程的所有人员通报工程实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。
•工程例会定期召开由企业的工程领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的工程实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。
•会议纪要对所有的工程例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的工程实施人员。
5.工程评估及更新工程评估及更新阶段的核心是工程监控，就是利用工程管理工具和技术来衡量和更新工程任务。
工程评估及更新同样贯穿于ERP工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。
在工程评估及更新阶段常用的工程管理工具和技术有：•阶段性评估对工程实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
•工程里程碑会议在工程实施达到重要的里程碑阶段，召开工程里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。
•质量保证体系通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。
6.工程完成工程完成阶段是整个实施工程的最后一个阶段。
此时，工作接近尾声，已经取得了工程实施成果。
在这一最后阶段，仍有重要的工程管理工作需要开展，切莫掉以轻心：•行政验收结合工程最初对系统的期望和目标对工程实施成果进行验收。
•工程总结对工程实施过程和实施成果作出回顾和总结。
•经验交流交流分享在实施过程中的经验和教训。
•正式移交系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。
贯穿上述六个工程管理阶段全过程的工作是:工程的表现衡量和质量管理, 以及工程风险的管理控制。
本文的下半部分将对这两项贯穿工程管理全过程的工作进行具体介绍。
二、工程的表现衡量和质量管理质量管理是工程管理的重要方面之一, 建立和执行适当的表现衡量标准是进行工程质量管理的关键。
1.建立工程的表现衡量标准工程表现衡量标准的制定依据是工程计划,通过工程目标和实施策略的具体内容建立工程的期望, 作为工程表现衡量标准的基础和核心。
具体的工程表现衡量标准可以包括以下主要的内容：•工作范围和工程具体步骤。
•基本时间估计和成本预算。
•财务预测和资金计划。
•工作详细安排。
•质量要求。
•工程小组满意程度。
•最终用户满意程度。
•企业管理层和出资人满意程度。
2.观察工程的实际表现情况通过工程执行过程中正式或非正式的渠道,收集工程实施的有关信息, 观察工程实际的表现情况。
在这一步骤中可以利用的信息渠道有：•正式渠道，如:工程进度报告，工程例会，工程里程碑会议，各种会议纪要等。
•非正式的渠道，如:与工程小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。
3.比较实际表现和衡量标准比较工程实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题:" 工程进展如何?" 和"如果发生了与工程计划的偏离，是如何造成的?" 。
表现衡量标准为客观评价工程状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对工程的实际进展情况作出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。
通过表现衡量标准对工程的进展状况进行评估，始终是工程小组和企业高级管理层的责任。
4.采取纠正措施在比较工程实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施工程拉回到正轨。
纠正措施可以采取以下的形式：•重新制定工程计划。
•重新安排工程步骤。
•重新分配工程资源。
•调整工程组织形式和工程管理方法。
三、工程风险的管理控制在对企业实施ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP工程潜在的风险包括：软件风险一一如软件功能风险和软件选择风险。
实施风险——如工程组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险、转变风险一一管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。
对ERP工程过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是工程管理贯穿ERP工程全过程的重要内容。
以下是对工程风险管理和控制的方面和工具作一介绍。
1.风险管理模型对于一个ERP实施工程的风险管理，首先需要对工程本身有着深刻的认识和理解，通过理解工程去识别工程潜在的各种风险。
在对工程风险识别的基础上，评估进行工程风险管理的控制点。
经过识别工程风险和测试风险管理的控制点, 筛选确定剩余的、需要着重注意的工程风险, 并对这部分的剩余风险作出进一步的说明。
在工程实施的过程中, 针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制, 从而最大程度地降低风险、控制风险。
在上述风险管理模型中,可以发现:在最初的理解工程阶段, 识别的潜在风险可能数量很多。
经过评估工程风险管理的控制点, 对潜在风险进行筛选, 去除那些可以运用通常的工程管理措施加以避免和克服的潜在风险, 从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上。
在确定了剩余风险后, 有的放矢地进行相应的管理和控制, 最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。
可以看出, 风险管理的实质就是: 识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。
2.风险管理的具体内容通常风险管理可以分为四个步骤: 识别风险、衡量风险、管理风险、监控工程表现。
识别风险主要的工作是确定可能影响工程实施的风险并记录风险的特征。
需要注意的是: 风险识别是贯穿整个工程实施的全过程的, 而不仅仅是工程的开始阶段。
可能的风险包括各种内部因素和外部因素。
在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。
