下载文档原格式
全面预算管理制度全面预算管理制度是一种有效的财务管理手段，可以帮助组织合理规划和分配财政资源，实现财政收支平衡，推动经济发展和社会进步。
本文将对全面预算管理制度的内涵、目标、原则以及实施过程进行深入探讨，并就其优势和挑战进行分析。
一、全面预算管理制度的内涵全面预算管理制度是指通过制定、执行和监督全面预算，实现对财政收支的全面管理。
全面预算管理制度包括财政收入、财政支出和财政绩效的全面预算管理。
财政收入的全面预算管理是指对各项税收、非税收入进行预算管理，确保收入的合理规划和使用。
财政支出的全面预算管理是指对各个部门和项目的支出进行预算管理，合理安排财政支出的经济效益和社会效益。
财政绩效的全面预算管理是指对财政支出的绩效进行预算管理，追求财政资源的最优配置和绩效评估。
二、全面预算管理制度的目标全面预算管理制度的目标是实现财政收支平衡、经济持续增长和社会公平发展。
通过全面预算管理制度，可以确保财政收入与财政支出之间的平衡，防止财政赤字的发生，维护国家财政的健康发展。
同时，全面预算管理制度还能够合理配置财政资源，促进经济的持续增长和创新发展。
此外，全面预算管理制度还可以促进社会公平，确保财政支出的公正性和效益性。
三、全面预算管理制度的原则1. 独立性原则：全面预算管理制度应该独立于政府的其他机构，确保财政预算的公正和透明。
2. 预测性原则：全面预算管理制度要根据经济发展趋势和财政收支情况，进行准确的预测和预测，并根据预测结果确定预算计划。
3. 绩效导向原则：全面预算管理制度应该注重财政支出的绩效，通过制定明确的绩效指标和评估体系，促进财政资源的优化分配。
4. 透明度原则：全面预算管理制度要求财政预算的制定和执行过程公开透明，接受社会各界的监督。
四、全面预算管理制度的实施过程全面预算管理制度的实施过程包括预算编制、预算执行和预算监督。
预算编制是指根据财政收入和支出的情况，制定合理的预算计划。
预算执行是指根据预算计划，按照程序和要求执行预算，确保财政收支平衡和财政支出的效益。
全面预算管理制度第一章总则第一条为了加强全面预算管理，规范公司及所属子公司的预算编制、执行、监控和评价工作，实现公司战略目标和经营计划，提高公司运营效率和核心竞争力，根据《企业内部控制基本规范》和公司章程等有关规定，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及所属全资和控股子公司（以下简称“预算单位”）的全面预算管理工作。
第三条全面预算管理是指预算单位在预测、决策和计划的基础上，对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等经济活动和主要管理工作，通过预算的形式进行合理的规划、预测，并以预算为依据，对预算执行过程和结果进行控制、调整、分析、考核的管理活动。
第四条全面预算管理应遵循以下原则：（一）战略导向原则：预算编制和执行应服从公司战略目标，确保预算目标与公司长期发展战略相一致。
（二）全面预算原则：预算管理应涵盖公司及所属子公司的所有经营活动，实现全员、全过程、全方位的预算管理。
（三）权责明晰原则：预算管理中各预算单位的权责应明确，确保预算管理的有效实施。
（四）积极稳健原则：预算编制和执行应合理控制财务风险，确保公司稳健经营。
（五）刚性约束原则：经批准的预算应严格执行，非经审批程序不得随意调整。
第二章预算组织体系第五条公司设立预算管理委员会，负责审议预算管理制度、年度预算草案、制定实现预算目标的重要措施等。
预算管理委员会由公司董事长、总经理、财务负责人等组成。
第六条公司设立预算办公室，负责组织协调和落实预算管理的具体业务。
预算办公室设在财务部，财务部负责人兼任预算办公室主任。
第七条预算管理委员会设立全面预算审核工作组，由财务部门牵头，各职能部门组成，负责对各预算单位的预算规划情况进行总体评价。
第八条各预算单位应设立预算管理工作组，负责本单位的预算编制、执行、监控和评价工作。
预算管理工作组由本单位负责人、财务人员和其他相关人员组成。
第三章预算编制第九条预算编制应结合公司战略目标和年度经营计划，对经营活动、投资活动、财务活动等进行预测和规划。
全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业在管理预算流程时，涵盖了所有与财务和业务相关的方面，为企业的决策和运营提供有力支持的制度。
这个制度对于企业的健康发展具有重要意义。
一、全面预算管理制度的目的1.提高决策的准确性全面预算管理制度可以帮助企业高管更清晰地了解业务的现状、发展前景和市场趋势，从而做出更准确的决策，减少风险。
2.优化资源全面预算管理制度可以协调不同部门、不同层级的业务和财务资源，实现资源的最优化配置，提高企业效益。
3.增强监控力度全面预算管理制度可以增强企业对各项业务的监控和控制，及时掌握各项成本和收益情况，减少财务风险。
二、全面预算管理制度主要内容1.预算编制全面预算管理制度中预算编制是重点环节。
它要求企业把过去的收入、成本和利润状况作为依据，以正确的资料为基础，结合商业的竞争背景和发展趋势，得出未来一段时间内的预算计划。
2.预算执行全面预算管理制度中，预算执行是最关键的环节，以确保预算计划能够顺利地实现。
企业应该建立严格的预算监控机制，逐步推进预算考核和管理的可操作化，督促各部门认真执行预算。
3.预算追踪与分析企业应该对预算计划与实际执行情况进行比较和分析，对业务变化和趋势进行识别和跟踪，并对决策进行调整。
三、全面预算管理制度的优缺点1.优点全面预算管理制度可以提高企业的财务管理水平，增加企业决策的精准度，对企业长期的经济发展具有重要的推动作用。
2.缺点全面预算管理制度比较复杂，涵盖的方面比较广泛，需要较高的管理水平、人力物力和财力支持，对初期的资源和预算分配压力较大。
四、全面预算管理制度实施的建议1.加强人才培养企业应该重视人才培养，为全面预算管理制度的实践与推广提供坚实的人才支持。
2.加强信息系统建设企业应该加强信息系统建设，提高预算编制和监控执行的自动化程度，以减少有误差的人为干预，从而提高全面预算管理制度的管理效率和精确度。
3.强化内部沟通和协同企业内部各部门应该加强沟通和协同，深化对全面预算管理制度的认识和执行方式的理解，共同推进制度的实施和优化。
全面预算管理制度全面预算管理制度范本企业要制定全面预算管理制度有什么内容?下面请看小编给大家整理收集的全面预算管理制度范本，仅供大家参考。
第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
全面预算管理制度全面预算管理制度是指企业或组织在经营过程中，对财务资进展方案、调配、控制和监视的一套制度和方法。
通过全面预算管理制度，企业可以合理分配资，进步经营效益，实现可持续开展。
全面预算管理制度包括多个方面，如预算制定、预算执行、预算控制和预算评估等。
下面将对各个方面进展详细说明。
首先是预算制定。
预算制定是企业按照一定的程序和方法，对财务资进展规划和方案的过程。
在制定预算时，企业需要充分理解市场需求、行业动态以及企业内部的详细情况，包括销售收入、本钱支出、资本投资、人力资等。
预算制定需要参考历史数据和市场信息，并结合企业的开展目的和战略规划，确立合理的预算目的和指标。
其次是预算执行。
预算执行是指企业按照预算方案进展资金使用和经营活动的过程。
在预算执行过程中，企业需要建立科学的管理体系和业务流程，包括预算执行的标准和程序、业务受权和审批机制等。
同时，企业还需要强化内部控制措施，加强对预算执行的监视和管理，确保预算的落地和施行。
第三是预算控制。
预算控制是指企业对财务资的分配和使用进展监视和管理的过程。
在预算控制过程中，企业需要建立预算执行的绩效评价体系和控制指标，对预算执行情况进展定期检查和分析^p ，并及时采取措施进展调整和优化。
同时，企业还需要加强对预算控制的制度化建立，包括预算控制的流程和标准、责任分工和绩效考核等。
最后是预算评估。
预算评估是指企业对预算执行结果进展评价和分析^p 的过程。
通过预算评估，企业可以理解预算执行的效果和成果，检验预算制定的准确性和合理性，并对将来的预算制定和执行进展改良和优化。
预算评估需要建立科学的绩效评价体系和指标体系，包括财务绩效和非财务绩效，并加强对预算执行结果的跟踪和分析^p ，为决策提供参考和根据。
综上所述，全面预算管理制度是企业进展财务资管理和控制的一套制度和方法。
通过全面预算管理制度，企业可以合理分配资，进步经营效益，实现可持续开展。
预算制定、预算执行、预算控制和预算评估是全面预算管理制度的重要组成局部，需要企业建立科学的管理体系和流程，强化内部控制措施，加强绩效评价和分析^p ，不断改良和优化预算管理过程。
全面财务预算管理制度第二部分财务预算规划与执行第二章收入与成本预算2.1 营业收入预算详细列出各项收入来源及其金额，以全面反映企业的总体营业收入状况。
2.2 营业成本预算2.2.1 基于市场需求和物价变动，对包括原材料、包装、人工、制造费用等各项成本进行合理估算，并按产品、地区、部门等进行分类和统计。
2.2.2 编制营业成本预算表，明确各项成本及其金额，以展示企业的总体成本情况。
第三章销售与营销费用预算3.1 根据企业的销售计划和市场状况，合理规划销售费用预算。
3.2 预算涵盖人员费用、市场推广费用、渠道费用等，具体列示各项目及金额。
第四章管理费用预算4.1 预算各项管理费用，如行政费用、办公费用、修理费用等。
4.2 按照费用类别和金额进行详细列示。
第五章财务费用预算5.1 预算财务费用，包括利息费用、手续费用等。
5.2 具体列示各项财务费用及其金额。
第六章预期损益分析6.1 通过预测各项收入和费用，评估企业的预期损益状况。
6.2 根据实际情况，适时调整和修订预算。
6.3 编制预期损益表，以展示企业的预测财务表现。
第三部分预算编制与执行流程7.1 编制流程7.1.1 立项：由企业高层提出财务预算编制的需求和目标。
7.1.2 数据收集：收集相关数据，包括市场数据、产品数据、成本数据等。
7.1.3 预算编制：基于预算内容，进行分析、计算和综合判断，编制预算表。
7.1.4 审核：专业人员对预算表进行审核，确保准确性和合理性。
7.1.5 修订：根据实际情况和预测偏差，调整预算。
7.1.6 报批：企业高层对预算进行审批。
7.1.7 发布：发布预算，通知相关部门，并进行培训和解释。
7.2 执行流程7.2.1 执行前准备：通知相关部门预算内容、目标，明确责任和权限。
7.2.2 实施措施：按照财务预算要求采取行动。
7.2.3 监控与检查：监控预算执行，及时发现并解决问题。
7.2.4 评估与考核：评估预算执行情况，反馈结果。
全面预算管理制度1. 引言全面预算管理制度是指对组织的财务预算进行全面、科学、合理的管理和控制的一套制度。
通过全面预算管理制度，组织可以明确财务目标，分配资源，监控资金运作，并确保实际支出与预算保持一致。
本文将对全面预算管理制度的重要性、实施步骤和潜在的益处进行探讨。
2. 全面预算管理制度的重要性全面预算管理制度在组织的财务决策和资源分配中起着关键作用。
它可以帮助组织实现以下目标：2.1 精确的资源分配通过制定全面预算管理制度，组织可以基于过去的经验和未来的预测，合理分配资源。
这有助于确保组织的各项活动得到充分支持，避免资金浪费和不必要的支出。
2.2 提升财务决策的效果全面预算管理制度要求组织对现有和潜在项目进行全面评估，并根据财务预算做出决策。
这样可以减少盲目决策的风险，并提高决策的质量和准确性。
2.3 控制成本和支出全面预算管理制度可以帮助组织有效控制成本和支出。
通过对预算进行严格的管理和监控，组织可以及时发现和纠正预算偏差，避免资源的不合理使用。
2.4 提高预算执行效率全面预算管理制度要求组织对预算执行过程进行有效监控。
通过建立相应的报告机制和绩效评估方法，组织可以追踪和评估各项支出的效果，从而提高预算的执行效率。
3. 全面预算管理制度的实施步骤3.1 确定财务目标和预算限额在实施全面预算管理制度之前，组织需要明确财务目标和预算限额。
这有助于制定合理的预算指标和控制措施，确保预算的合理性和可行性。
3.2 制定财务预算计划财务预算计划是全面预算管理制度的核心。
它包括预算的编制、审核和审批等环节。
在制定财务预算计划时，组织需要考虑多个因素，如市场需求、经济状况和内部资源等。
3.3 指定预算执行责任人预算执行责任人是负责预算的实施和管理的人员。
他们需要具备财务知识和管理能力，能够有效监控预算执行进度，并根据实际情况进行调整和优化。
3.4 建立预算执行监控机制为确保预算执行的有效性和准确性，组织需要建立相应的预算执行监控机制。
全面预算管理制度全面预算管理制度《全面预算管理制度》是为了加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定的制度。
该制度的细则是如何规定的?请阅读以下文章内容，跟着pincai小编一起来了解!全面预算管理制度1、目的和意义为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。
2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。
预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。
公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。
3、预算期间：年度预算期间与会计期间一致，即公历1月1日至12月31日。
4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。
5、预算管理的基本任务：5.1确定经营目标并组织实施;5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限;5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。
6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平衡;效益优先，确保重点;全面预算，过程控制;权责明确，分级实施;规范运作，防范风险。
”7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。
7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。
具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等;7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容;7.3专项预算：包括资本投资预算与筹资预算;7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。
全面预算管理制度现代社会中，管理是各个组织都必不可少的一项工作。
在各个领域中，预算管理都是一种重要的管理方法。
全面预算管理制度是指通过制定预算计划、执行预算控制和评估预算绩效等方式，对组织内的资源、成本、收入和支出进行全面管理和控制。
本文将从全面预算管理制度的背景、制定预算计划、执行预算控制和评估预算绩效四个方面进行阐述。
一、全面预算管理制度的背景全面预算管理制度的出现是由于经济环境的快速变化和组织运营面临的挑战。
在全球化、信息化的背景下，市场竞争日益激烈，企业需要更加精确地管理自身的资源和成本，以便适应变革和提高竞争力。
而全面预算管理制度的引入，则为组织提供了一个更加全面、系统和精确的管理手段，从而更好地实现战略目标。
二、制定预算计划制定预算计划是全面预算管理制度的第一步，它需要考虑到组织内外的各种因素，并以此为基础进行预测和规划。
首先，需要收集和分析市场环境、竞争对手的信息，了解外部环境的变化趋势和规律。
其次，需要识别和评估组织内部的资源、能力和需求，确定可行的目标和计划方案。
最后，根据上述信息和分析结果，制定出符合实际的预算计划，包括各项费用、收入和支出的详细安排。
三、执行预算控制执行预算控制是全面预算管理制度的核心环节。
通过预算控制，组织可以实现对各项资源和成本的管理和控制，保证实际执行情况符合预期目标。
在执行预算控制时，需要进行以下几个步骤。
首先，将预算计划转化为可操作的任务和指标，并分配给相关人员和部门。
其次，建立一套常规的预算执行流程，包括数据采集、数据分析和报告汇总等环节。
最后，通过对执行情况的监控和审查，及时调整和纠正预算执行中的问题，确保预算计划的顺利实施。
四、评估预算绩效评估预算绩效是全面预算管理制度的最后一步，它主要通过对预算计划和实际执行情况进行分析，判断预算绩效的好坏，并提出改进建议。
在评估预算绩效时，应注重以下几个方面。
首先，对预算计划的合理性和准确性进行评估，看其与实际执行情况的差异程度。
全面预算管理制度引言全面预算管理制度是一种将各种经济活动以及对应的资金支出计划整合起来的管理制度。
通过制定全面预算管理制度，组织可以更好地控制和管理资金，实现经济资源的最优配置，提高财务决策的准确性和效率。
本文将介绍全面预算管理制度的概念、目的以及实施步骤，以帮助读者了解和应用这一制度。
概念全面预算管理制度是指将所有与组织经济活动相关的部门和项目的资金需求整合起来，制定全面的资金支出计划，并根据实际情况进行预测和调整的管理制度。
目的全面预算管理制度的目的在于实现以下几个方面的目标：•资金调配的合理性：通过全面预算管理制度，组织可以实现资源分配的合理性，确保各个部门和项目能够获得适当的资金支持，促进整体经济活动的平衡发展。
•经济效益的最大化：通过有效的预算管理，组织可以更好地控制成本，避免资金浪费，提高资源利用率，最大化经济效益。
•财务决策的准确性：全面预算管理制度提供了可靠的数据和信息支持，使得财务决策可以基于准确而全面的信息，提高决策的质量和效果。
实施步骤实施全面预算管理制度需要经历以下几个关键步骤：1.确定预算编制的周期：根据组织的实际情况，确定预算编制的周期，例如年度预算、季度预算等。
2.收集和整理数据：收集和整理与预算编制相关的数据，包括历史财务数据、市场需求数据、部门和项目计划等。
3.制定预算目标：根据组织的战略目标和市场需求，制定预算目标，明确各个部门和项目的资金需求。
4.编制预算计划：根据收集和整理的数据以及制定的预算目标，编制全面的资金支出计划，包括各个部门和项目的预算数额以及对应的时间安排。
5.审批和执行预算计划：预算计划经过内部审批后，执行部门按照预算计划进行资金支出，确保预算计划的执行和控制。
6.检查和调整预算计划：定期检查预算计划的执行情况，根据实际情况进行必要的调整，以保证预算计划的准确性和有效性。
优点和挑战全面预算管理制度具有以下优点：•提高经济资源的利用效率，减少浪费。
1 全面预算管理制度 为了加强公司管理，提高经济效益，使公司的生产经营活动在预定的状态下有序运行，减少经营的盲目性，同时为了促进管理高效，合理组织资源配置，降低经营风险，加强监控、降低成本、费用、促使公司股东价值最大化，保证信息传递的及时性和准确性，为公司的经营状况进行绩效考核提供依据，制定了全面预算管理制度。本制度适用于本公司及本公司的全资子公司、分公司、控股子公司。
第一章 全面预算管理的基本内容 第一条 全面预算管理是利用预算对公司及公司分、子公司、控股子公司的各种资源进行合理的配置、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期公司以货币资金取得的各项收入和支出及投资形成的公司经营成果及全面状况进行合理配置和再分配等资金运动所作的具体安排。 全面预算是由业务预算和全面预算等组成（包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、采购预算、资金预算、投融资预算等）。 第二条 全面预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、投融资预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心进行编制，并主要以全面报表及各业务报表形式予以充分反映。 第三条 全面预算一般按年度编制，业务预算应分季度、月份落实。资金预算按月滚动编制。 第四条 全面预算作为制定及落实公司及其分、子控股公司内部各单位经济责任制的依据，全面预算由公司组织实施，分级归口管理。 第五条 编制全面预算应当按照内部经济活动的责任及权限进行，并遵循以下基本原则和要求： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，合理定支，加强全面风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施； 4.坚持以公司年度工作计划与预算相结合原则； 5.坚持零基预算原则，实行零基预算，所有的费用都按新的年度可能发生的数额预测，并与上年实际发生额进行对比，分析增、减量，统筹合理编制。 2
第二章 全面预算管理的组织机构 第六条 公司总裁应当对公司全面预算的管理工作负总责，公司财务总监负责全面预算管理事宜，并对公司法定代表人及全体股东负责。 第七条 财务总监主要拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体制度及流程；审议、平衡全面预算方案；组织下达全面预算；协调解决全面预算编制和执行中的问题；协调核查及考核全面预算的执行情况；督促各预算单位完成全面预算目标。 第八条 公司及其分、子控股公司预算编制部门在公司财务总监的业务指导及所属单位负责人的领导下，具体负责组织各自全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督全面预算的执行情况，分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。 第九条 公司及其分、子控股公司各职能部门具体负责本部门业务涉及的全面预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合预算编制部门做好全面总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与预算编制的工作，并对本单位全面预算执行结果承担责任。 第十条 公司及其分、子控股公司应当同时实施全面预算管理制度。
第三章 全面预算的编制依据及形式 第十一条 编制全面预算应当按照业务预算、财务预算、投融资预算等的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务类型及其责任权限，编制不同形式的全面预算。 第十二条 业务预算是反映预算期内公司可能形成现金收、付的生产经营预算，包括主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等。 1、主营业务收入预算是预算期内公司对销售收入和加工等收入的预算。销售收入和加工等收入预算可通过考虑公司年度总经营目标及市场占有情况和新产品推出等指标因素后编制。 2、主营业务成本预算是预算期内对各生产预算、各项成本及费用支出的预算、采购预算、人力成本预算等汇总分析后编制。 3、期间费用预算是预算期内对组织经营活动必要的销售费用、管理费用、财务费用等的预算。应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。 4、其他业务收支预算是预算期内除主营业务收入预算、主营业务成本预算、期 3
间费用预算外的其他收支预算。当其他业务收支金额较大时，应单列项目进行反映。 第十三条 投融资预算包括投资预算和融资预算 1、投资预算是在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 （1）固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。 （2）权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，应当根据有关投资决策资料和年度收益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。 （3）债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算，应当根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。 2、融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。 第十四条 全面预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 1、现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收支及其结果的预算，以业务预算、投融资预算为基础，是所有预算有关现金收支的汇总。 2、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末全面反映财务状况的预算报表。一般根据预算期初的资产负债表和主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算、投融资预算等有关资料分析编制。 3、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内各项经营指标的预算报表。一般根据主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支预算等有关资料分析编制。 第十五条 公司财务总部应当结合公司特点制定规范的全面预算编制基础表格，统一全面预算指标计算口径。
第四章 全面预算的编制程序和方法 第十六条 全面预算编制方法，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 4
的程序进行。 1、公司依据上年度各项经济指标及本年度经营计划，结合发展战略及规划，提出公司及其分、子控股公司年度经营目标，下达到预算编制部门。 2、公司相关直属部门及公司的分公司、子公司、控股子公司（以下简称各相关单位）依据已经公司领导层讨论确定的预算总目标和既定的目标分解确定各相关单位的分解目标。 3、各相关单位依据分解目标要求，对预算年度相关业务做出预测，制定实现目标的具体途径，形成预算草案并报各相关单位相关部门。 4、各相关单位归集的预算草案，与原分解目标对照，通过多次审议、平衡重编后，形成全面预算初稿，并报预算编制部门。 5、预算编制部门审议、汇总、平衡、协商调整后编制出全面预算，报公司管理层讨论确定后形成全面预算方案，再将全面预算方案报董事会审议，经董事会审议通过后下发执行。
第五章 全面预算的执行与控制 第十七条 全面预算一经下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将全面预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各相关单位内部各部门、车间、班组等各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。 第十八条 各相关单位应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度全面预算目标的实现。 第十九条 各相关单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照财务管理制度及相关授权领导审批后执行。对于预算外的项目支出，要说明增加的原因及支出的必要性，报经本单位主管领导做批示，报送预算编制部门审核后，报公司财务总监批准或相关领导批准，预算外单项支出金额超过20万元的报经公司总裁批准，预算外支出影响预算期内净利润下降5%，且绝对值超过100万元，须报经管理层开会讨论决定。对于无批示、手续不完善的预算外支出，各相关单位财务不予支付。 第二十条 各相关单位应当严格执行主营业务收入预算、主营业务成本预算、期间费用预算、其他业务收支等预算，努力完成利润指标；在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控；对预算执行中出现的异常情况，应及时查明原因，提出解决办法。 5
第二十一条 各相关单位应当对全面预算的执行情况向全面预算执行负责人报告，要求各预算执行单位定期报告全面预算的执行情况。对于全面预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，预算执行负责人应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。 第二十二条 各相关单位财务部门应当利用各种报表监控全面预算的执行情况，及时向预算执行单位、预算执行负责人、预算管理负责人及公司相关领导提供全面预算的执行进度、执行差异及其对全面预算目标的影响等全面信息，促进各公司完成全面预算目标。
第六章 全面预算的调整 第二十三条 下达执行的全面预算，一般不予调整。预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以调整全面预算。 第二十四条 各相关单位应当建立内部弹性预算机制，对于不影响全面预算目标的业务预算、投融资预算项目之间可进行调整。预算执行单位应及时采取有效的经营管理对策，保证全面预算目标的实现。 第二十五条 各相关单位调整全面预算应当由预算执行单位逐级向预算管理负责人提出书面报告，阐述全面预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对全面预算执行造成的影响程度，提出全面预算的调整幅度及影响原预算数据的对比分析说明。 公司财务总部应当对预算执行单位做出的全面预算调整报告进行审核分析，集中编制公司年度全面预算调整方案，提交公司管理层讨论确定，并报相关领导批准，然后下达执行。 第二十六条 对于预算执行单位提出的全面预算调整事项，公司管理层进行决策时，一般应当遵循以下要求： 1.预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度全面预算目标； 2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化； 3.预算调整重点应当放在全面预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。
