中国蓝海战略成功案例

战略致胜培训师：娄勇课时：6课时娄勇先生的《战略致胜》培训课程中回答四个问题：战略是什么？战略有什么？如何制定战略？战略怎么落地？在娄勇的《战略致胜》培训课程中，您将会得到满意的答案。

1.企业发展战略内涵1.1.战略管理全过程1.2.制定战略：明确who –what –where1.3.战略的核心1.4.战略与环境的匹配1.5.关于战略的几个陷阱1.5.1.定位是必须的吗？1.5.2.规划代替战略1.5.3.成本导向思维1.5.4.应急战略1.5.5.核心竞争力1.5.6.增长就是一切案例：战略选择——李自成的大顺军进入北京后迅速失败的原因案例：战略选择——毛泽东与张国焘的选择案例：战略选择——持久抗战案例：战略与环境的有效匹配——联想案例：战略与环境的有效匹配——三星电子的坚定转型案例：曾国藩镇压太平天国起义的战略2.企业战略2.1.单一经营业务单位战略2.2.集团企业战略2.3.制定战略任务分解2.4.整合制定战略的努力2.5.改变企业战略的因素问题：母子公司战略的关联3.竞争战略3.1.竞争优势与核心竞争力3.2.通用竞争战略3.3.居于不同发展阶段行业的战略3.4.居于不同竞争位次的战略选择矩阵3.5.智猪博弈的竞争策略启示问题：你所在企业的核心竞争力是什么案例：抗战前国共之争案例：华为与中兴的差别案例：苹果与三星之战案例：中国古代兵法中的竞争策略4.多元化战略4.1.多元化选择的时机4.2.多元化战略选择前三大分析4.3.相关行业多元化4.4.非相关行业多元化4.5.多元化经营战略评估案例：春兰集团的多元化讨论：你所在的企业多元化经营了吗？你认为什么样的多元化类型适合你所在的企业？理由是什么？5.规避战略同质化，走出红海，进入蓝海案例：蓝海战略的成功实施者5.1.蓝海战略的实质5.2.红海战略与蓝海战略的比较5.3.蓝海在哪里？5.4.如何让蓝海尽可能的大5.5.实施蓝海战略的举措5.6.示意：蓝海战略的价值曲线案例：杰丰果业的蓝海战略6.战略路径路径的现实意义6.1.企业发展路径的本质6.2.发展路径与系统做事：不怕慢，只怕站6.3.发展路径与《易经》案例：战略路线图——长虹与海尔案例：战略路线图——海尔与格力案例：战略路线图——格力与小米7.文化与战略价值观有多重要——从西藏挂领袖像说起7.1.文化的作用7.2.中国文化与中国国民性7.3.文化落地7.4.文化与战略的关系7.5.文化与战略的匹配7.6.心胜：真正的力量，发自内心。

蓝海战略学习心得《蓝海战略》这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让人们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。

下面是WTTWTT为大家收集整理的蓝海战略学习心得，欢迎大家阅读。

蓝海战略学习心得篇1说白了，按《蓝海战略》的观点，无论“军事式战略”也好，“企业进化论”也好，企业都逃离不了在“红海”中相互竞争的客观事实。

《蓝海战略》一书要求企业不要深深陷在红海中，而要将关注的目光投向红海以外，不是仅仅在竞争对手身上、原有市场的抢夺上;不要把竞争作为自己的行动标杆，而是有另外一套完全不同的战略逻辑，那就是“价值创新”(这是蓝海战略的基石)，借此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，彻底超越竞争、颠覆“进化论”、开创蓝海。

所谓的“价值创新”，是在降低成本的同时为客户创造价值。

其实，国内很多学者和企业人士(多为前者)对《蓝海战略》中企业“价值创新”开创蓝海的观点还是抱有保留态度的，说《蓝海战略》是一种理想主义的梦想，特别是超越产业内的竞争，是一种逃避态度，和在武侠小说里到深山老林去寻觅、学习绝世武功秘笈没有什么区别......等等。

一个最简单的例子就是“安所夫矩阵”中，关于新产品新市场的一个象限就是蓝海追求的“价值创新”，如下所示：“安所夫”分析矩阵(用于产品上市策略分析，图略)我们从竞争、到“进化论”、到超越竞争、开创蓝海，了解了很多理论知识，那么我现在提个问：请问所有的这些企业战略的理论研究是建立在怎样的基础上的?是建立在分析研究企还是建立在分析研究企业战略行动的基础上?无论分析的单位如何，我们发现实际上都是建立在已经发生的(过去式)企业案例的基础上，通俗地说：就是建立在“马后炮”的基础上。

书中收集的许多企业案例都已经发生，作者无非是对这些已经发生的企业行为做“事后诸葛亮”式的分析和总结。

我们至今为止，至少在书中还没有看到一例真真实实的、实实在在的，作者或研究人员利用自己介绍的方法去帮助一家现实中的企业建立蓝海战略的案例。

《蓝海战略》读后心得体会样本《蓝海战略》是由著名商业学者W. Chan Kim和Renée Mauborgne 所著的一本商业理论著作。

该书以创新、战略和市场定位为基础，提出了一种与传统竞争理论相反的商业思维方式，即“蓝海战略”。

在传统竞争理论中，企业常常陷入红海，竞争激烈，市场份额有限；而蓝海战略则是探索新市场、寻求创新机会，避开激烈竞争的红海，从而实现企业的可持续发展。

阅读《蓝海战略》让我对商业竞争的思考方式有了很大的启发。

传统竞争理论认为企业应该通过价格、品质、服务等方面的竞争来取得竞争优势，但这种竞争无疑是一种零和游戏，企业之间的竞争只会导致利润的减少。

而蓝海战略的提出，强调的是通过创新、定位和价值创造来开创新市场，实现双赢的局面。

蓝海战略强调的是创造性的思维方式，企业应该不断寻找新的市场机会，而不是纠缠于与竞争对手的激烈竞争。

企业要通过创新来满足消费者的未满足需求，找到市场的空白位置，从而取得市场份额的扩大和利润的提升。

这就要求企业的创新意识和市场洞察力的提升。

《蓝海战略》在书中举了很多成功的实例来说明蓝海战略的可行性。

比如说Nintendo Wii游戏机，它通过创新的游戏方式和互动性的游戏体验，成功地打开了非游戏玩家市场，赢得了创纪录的销售和利润。

这个例子很好地说明了蓝海战略的核心思想：通过创新来开拓新市场，满足不同消费者群体的需求。

阅读《蓝海战略》还让我意识到，要实施蓝海战略需要企业有强大的创新能力和组织变革能力。

创新不仅仅是产品方面的创新，还包括商业模式、营销策略、组织架构等方面的创新。

而且要想在市场中取得成功，企业必须要有快速学习和适应变化的能力。

只有在组织层面上有了变革和创新的能力，企业才能真正实施蓝海战略，从而实现长期的竞争优势。

此外，《蓝海战略》还提出了一种用来分析市场竞争的工具——价值曲线。

通过绘制产品或服务在各个关键要素上的表现，比较与竞争对手的差异，从而找到创新的方向。

图解蓝海战略第一章何谓蓝海战略《蓝海》：所有尚未诞生的市场、未知的市场空间《蓝海战略》：能打造出一片无人竞争的市场的方法，即为蓝海战略，是一种将竞争本身视为无意义行为的战略蓝海战略的思考基础为―价值创新‖。

《价值创新》：通过为买方提供从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场边界。

价值创新的目标为：同时实现差异化及低成本化。

注意，科技创新不能等同于价值创新，科技创新必须能够提供买方价值，才算具有创新价值。

蓝海战略战略的制定1 对现状的分析与理解==•活用战略布局图2 战略制定的方向==•着眼于非顾客•六大途径3 四项行动框架==•四项行动框架•活用战略布局图4 反馈的实践==•视觉战略展览会5 商业模式的构建==•买方效用•价格•成本•BOI指数执行6 克服重大组织障碍==•引爆点领导法7 把执行纳入战略==•公平程序（参与、解释、期望透明化）价值创新----同时实现差异化与低成本实现并维系蓝海市场第二章蓝海战略备受瞩目的原因红海市场胜出的战略：标杆分析法、核心竞争力、蓝彻斯特战略、SWOT等，最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖为了从红海市场中胜出的战略以竞争为主流的战略标杆分析法分析其他公司的优秀管理策略，借此改善自己公司的业务流程。

杰克•韦尔奇的GE大胆采用而声名大噪核心竞争力其他企业无法模仿、属于自己公司的独特核心能力蓝彻斯特战略借用物质总量及兵力学说，其基本概念包含在广阔的区域打仗时采用的―强者战略‖，以及提高武器性能以利于局部战役的―弱者战略‖SWOT Strenth（优势）、weakness（弱势）、opportunity（机会）、threat（威胁）。

通过分析四个项目内外环境，并以竞争为优先的一种手法最为大放异彩的是迈克尔•波特提出的―竞争战略‖《竞争战略》中最著名的为―五力模型‖，分析五个因素：潜在竞争者（新加入者的威胁）、行业内竞争者（同行间的竞争关系）、替代品（替代品或服务的威胁）、客户（买方的议价能力）、供应商（供应商的议价能力）波特指出，要在竞争中获胜，企业能够实施的战略仅三种：成本领先、差异化、集中经营红海中营销手段：R 调查•对市场需求的分析调查STP 细分市场目标锁定定位•细分市场•找出对象•定位产品MM 营销组合（4P）•产品•价格•渠道•促销I 实施•将营销组合导入市场C 管理•适当管理营销组合蓝海战略与竞争战略的区别：蓝海战略的目标是在创造一个没有竞争对手的崭新市场，同步达成差异化和低成本化，以摆脱细分市场为目标蓝海市场无法永久维持：案例：福特从500家汽车企业中脱颖而出，T型车，后GM重视个性化的趋势，又超越福特。

MBA案例分析：中国十大成功商业模式解析【mba加油站】改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

他们的盈利模式是什么?又有哪些创新性?（1）阿里巴巴从产业价值链定位来看，抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。

盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。

创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

（2）携程从产业价值链定位来看，抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。

盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。

创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

（3）招商银行从产业价值链定位来看，抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。

盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。

创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

借机出海案例分析 借机出海案例分析 最近，一个借机出海的案例在社交媒体上引起了轰动。它不仅揭示了“机遇与机智者”的故事，也让人们看到了出海的风险和未知领域。下面，我们来简要分析一下这个案例。

这个案例的主人公是一位名叫陈先生的的民营企业家。由于中国政府出台的“一带一路”政策，他认为海外市场将面临非常好的机遇。他也意识到，南半球的国家由于地理位置等原因更适合他的业务发展。于是，他决定借机出海，到新西兰和澳大利亚寻找机会。

当他到达新西兰时，他首先遇到了一个问题：他的护照上只有中国签证，没有新西兰签证。面对入境官员的质疑，他只能辩称他在中国有很多生意，但事实上，他的公司并没有进出口贸易经验。为了弥补这一难点，他在新西兰找到了一位华人中介，那里给出了一些建议和文化背景知识。通过交钱，陈先生顺利地拿到了一份新西兰商务签证。 在新西兰的长达一个月的行程中，陈先生遇到了各种各样的问题。他意识到新西兰市场是较小的，需求有限。此外，消费者和企业家也非常看重个人信用和国际声誉。陈先生认为，这对于他和他的公司来说都是一个挑战。他通过市场调研了解到当地人对“中国制造”产品的看法并不乐观。经过三个星期的努力，他仍然无法获取有收益的订单。他决定放弃市场，沿海线路前往澳大利亚。

在澳大利亚，陈先生对市场稍有了解，他启动了自己的在线制造业务。然而，因为对蓝海战略的错误理解，他不再寻求先进的技术或设备。他不知道如何分类，“新西兰是个小市场，”他觉得，“在澳大利亚可能不同”。

然而，结果并不美好。他面临着竞争激烈、客户需求多样化和文化冲击等一系列问题。此外，陈先生在自己的公司中没有相应的市场研究、便于进入国外市场的准备。最终，他对整个计划深感失望，决定回到中国。

这个案例给我们提供了有关出海的许多有用教训。首先，我们需要实现整体规划。企业家们需要了解整个外贸市场状况，包括地理、人口、文化等信息。其次，我们应该寻找优秀的资源。这包括当地的一些信息、政策、人才以及当地市场的状况。最后，我们需要逐步深入，建立良好的信誉。这包括选择合适的合作伙伴和客户，以及一个持久的形象品牌。 在“一带一路”战略框架下，中国企业家们需要敢于去进军非传统市场，以实现他们全球化的野心。然而在这种成功之路上，我们不要忘记要学习、计划和掌握风险。从失败中吸取教训并坚定前行。

第一章案例1：德尔塔公司的使命思考题：1、德尔塔公司的使命包括了哪些内容？吸引更多的顾客选择德尔塔航空，致力提供顾客最佳的服务并因而获得利润，使营业利润及净利领先业界；追求革新，积极进取，正派经营，成为市场上成功的竞争者；寻求机会，通过进入新的航线创建新的战略联盟，扩大业务范围，努力成为航空公司中的最佳选择。

2、你认为还应该增加些什么内容？１．德尔塔公司的市场定位：提高有收益乘客的乘坐比例，并逐步扩展市场，飞航全球，成为航空公司中的最佳选择。

２．德尔塔公司的前进方法：由于科技在业务上扮演着越来越重要的角色，公司应充分应用科技以达到盈利的目的案例2：英特尔公司做出大胆的决策，大幅度地改变公司的使命思考题：1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？使命虽然清楚，但由于新的外部环境和内部状况已经不能适应，导致企业需要重新订立企业的使命。

在本案例中，日本的制造商想要占领存储芯片业务，不断与英特尔公司进行价格战，英特尔公司认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务，于是，英特尔公司将全部能力致力于发展个人计算机的微处理器。

2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？英特尔公司在经历了转折后将企业的战略使命定位为：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领导者。

因此，可以推测英特尔公司以前的使命是：成为计算机存储芯片最主要的供应商，在计算机存储芯片业务上获得利益，成为计算机存储芯片行业的领导者。

3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问题英特尔公司的日本竞争对手定价是一个战略问题，战略目标的内容包括：１．提高企业的市场份额２．在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要竞争对手３．实现较低的整体成本水平４．提高企业的品牌形象５．在国际市场上取得强有力地位６．达到技术领先７．成为新产品开发的领导者。