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如何提升CFO的综合素养一、CFO如何提高职业胜任力，确保职业晋升（一）从CFO全面的知识构架分析在很多CFO看来，通过讲授攫取不仅是获取专业知识，更重要的是开阔视野，提升专业技能外的胜任力。
在学习交流工作经验过程中，战略思维能力、分析判断能力、沟通协调能力、组织管理能力等都是出现频率的词句，说明中国CFO的职业角色亟需正在再次发生着重大的转变。
部分CFO在本科，甚至是高中毕业其后，通过持续学习，获得硕士或者博士学位的占了很高的比例。
在硕士学位中，以MBA学位占半壁江山。
（二）要不断拓展视野，适应当代CFO的职能要求CFO是一个穿插在之间和公司内部财务管理金融市场的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的勇于进取谋略和准确的理解力，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。
近四成受访CFO的起步职业是会计，而国内的会计教育内容黑髯鼠，知识结构不足，许多财务人员虽然精通会计核算但缺乏管理思维。
因此受访CFO提到了要不断知会、消化新信息，将知识面开拓到产、供、销全面管理、企业内部管理、寄观经济管理、人力资源、战略方向管理等多领域。
财经网、友商网待、等中国管理网为CFO提供了很好的学习电子商务平台。
以前，我国传统的财务分析一般是重视经济现象的微观分析，缺乏从企业资本经营的角度来看待财务分析，因此有受访CFO提出要参与化工企业企业的重大决策，CFO必须有著商业头脑，对市场要有独特的分析论说和判断分析能力，将价值与财务管理融为一体，全过程地参与公司价值创造战略的制定。
与此同时，CFO正在从传统地高度关注财务与会计的狭窄领域，战略部署拓展到子公司的战略和资源管理，强调CFO要善于借由财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观全局决策；将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督审计部实施公司财务战略，营运以支持公司推行其经营战略。
（三）要不断开拓创新，适应当代CFO的职能要求随着财务管理工作内涵的拓展，财务管理不再是传统观念中会成见的按部就班，这就意味着像CFO这样的高级财务管理人员必须承担起提高、优化现有程序的责任。
CFO必须具备九大企业领导力根据对财会洞察的分析，很多企业在开展财企合作的实践过程中无法跟上快速变化的形势。
基本上，企业面临三大障碍：未能从领导层和战略高度将实际与目标完美校准；财务部门技术落后，“工具配备”效率低下；财会人员的能力尚无法驾驭环境的变化。
本文延续上一期内容，将对财务洞察进行详尽的解读。
A：确立使命1.推动财务部门形成合适的文化氛围财企合作若要取得真正的成功，就必须在财务部门营造出以企业为中心、以商务为导向的文化。
财会领袖务必要在履行财务部门监管职责和为企业提供有价值的商业洞见之间拿捏得恰到好处。
对一些企业的财务部门而言，向以商务为导向转型确实有难度。
在这种情况下财会领袖必须以身作则、身先士卒。
CFO纷纷认为，转变财务部门的文化氛围，将重心更多地移向企业经营是财企合作议程的第二大优先要务（参见图1）。
营造合适的文化氛围要从高层做起：CFO要善于从这项职责中发现既得利益，在重要程度上应与所承担的监管职责等同视之。
财会领袖从最高层确定正确的基调，有利于感染员工，灌输“可以做”的态度。
这对于帮助财务部门成功洞察对企业有用的信息是很有必要的。
根据对财会领袖的调查，挑战仍然是存在的。
企业历史、所在部门和行业的具体情况、企业文化、地理文化足迹等等因素，都会影响到营造合适文化的努力。
“财企合作问题就是一个领导力的问题，在于董事会，还在于CFO的领导地位。
这是合作成败的根本所在。
应该树立一个榜样，财务部门对合作对象企业的不可或缺性就好比CFO对这个企业管理团队其他成员的不可或缺性是一样的。
”2. 拉拢企业高层财务部门的洞见工作是成功还是失败，取决于企业管理者是否表现出足够大的支持力度、是否敢于投入。
建立合作的文化很关键。
财会职能部门以外的业务主管调整自身对财务部门及其工作目的的认知,对于财企合作的成功也很重要。
CFO认为，在CEO和董事会面前积极肯定财企合作的必要性，是财企合作议程中排名第三的优先要务。
1引言在当前全球商业环境不断变化的背景下，首席财务官（CFO ）的地位愈发凸显，其角色和职责的演变对企业的财务战略和决策产生深远影响。
CFO 作为企业财务管理的关键决策者，需要具备全面的胜任能力。
本文从财务管理的视角深入探讨CFO 的职能，分析其对企业发展的重要影响。
通过构建更为系统、全面的CFO 胜任能力框架，揭示各要素之间的内在联系。
该研究致力于为我国CFO 人才的培养和发展提供新的视角，推动CFO 在市场经济中更好地发挥财务管理的关键作用，促进企业的可持续发展。
2财务管理视角下CFO 的职能定位作为企业财务策略和决策的核心人物，CFO 在财务管理中承担着多方位的职能。
本部分主要从以下6个方面深入探讨CFO 在财务管理视角下的职能定位。
2.1财务战略规划CFO 在财务战略规划方面起着主导作用，涵盖了投资、融资、股利分配等财务制度的设计和参与。
为实现公司的财务战略目标，CFO 需要分析外部环境变化趋势，评估组织的优势、劣势、机遇和威胁，并提供长远性、系统性的财务谋划，以实现企业的价值最大化。
2.2财务业绩管理CFO 主导企业的业绩管理流程，对公司的业绩方案起到关键作用。
财务指标是企业业绩方案中的重要组成部分，CFO根据企业的发展特点确定业绩方案，采用专业工具对绩效评估流程进行有效性和严谨性评估。
2.3财务决策支持CFO 主导企业的财务战略决策，为公司的战略决策提供重要的财务信息支持。
包括提供经营分析、财务信息分析、财务分析性模型等，助力公司的战略决策。
2.4财务资源管理CFO 掌握公司的财务资源，需要对财务资源进行合理配置和管理，包括资金配置、信息资源整合和货币信息的提供。
通过充分发挥财务专业知识，CFO 支持企业在全产业链中寻找价值创造的机会，实现资源利益最大化。
2.5财务经营管理CFO 带领财务部门进行会计核算、成本控制和财务服务等活动，提高会计核算的精确性，确保信息披露的真实性，实现企业内部控制，为其他业务部门提供资金供应、资金调度等财务服务。
【tips】本文由梁志飞老师精心编辑整理，学知识，要抓紧！会计实务-极品CFO是这样炼成的--财务总监全面技
能解析
极品CFO 招牌十七式
前言
对于每一个期望未来能够走向CFO职位的财务人员来说，都很关心在年轻的时候应当积累怎样的知识，以支持未来的职业发展之路能够更加高效的走向CFO这个目标。
实际上，很多人在年轻的时候是没有想过或者想过但没想明白的。
这样，在未来出现机遇的时候，往往会与机会失之交臂，或者勉强上任，但无法达到预期的绩效。
这篇文章，我们来尝试性的回答一下这个问题，来搭建一个CFO 的财务知识框架，对自己未来充满希望的财务同仁们，可以看看自己在哪些方面还有提升的空间。
第一式战略与业务
细说起来，作为CFO，需要覆盖的知识面还是真心挺大的。
但作为CFO，第一位要具备的能力并不是专业知识，而是对公司战略和业务的理解以及把控能力。
这决定了CFO是否能够真正意义上成为一个经营班子的管理者，而不仅仅是财务工作者。
核心招式
*战略解读
*财务与战略配合
*公司资源及计划的管理参与
*财务资源配置管理。
CFO做好财务管理的五大要素导读：如何做好财务管理是每个公司都比较头疼的问题，本文给大家介绍一下，做好财务管理主要包括以下五点：一、企业财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢财务管理是组织资金运动，处理同有关方面财务关系的一项经济管理工作。
它是一种价值管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。
企业的资金筹集、使用和分配，一切涉及资金的业务活动都属于财务管理的范围。
企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控，企业的经济核算、财务监督，更是企业经济活动的有效制约和检查。
财务管理是一切管理活动的共同基础，它在企业管理中的中心地位是一种客观要求。
二、企业的管理从注重生产的管理转到财务管理，是社会的进步随着社会主义市场经济体制的逐步建立，财会工作在企业管理中越来越占有重要的地位。
必须坚持一手抓生产发展，一手抓财务管理，既要向生产要效益，又要向管理要效益，管理也是生产力。
财务管理与经济效益有着密切的联系。
企业的中心目标就是围绕着如何以较小的消耗取得尽量大的经济效益，加强财务管理能够促进企业节约挖潜、控制费用、降低消耗;通过资金的筹集调度，合力运用资金，提高资金的使用效果，防止资金的浪费;通过对存活的管理可以优化库存结构，减少存货积压，做到经济库存;通过价格的拉动，可以增加企业的收入;通过对国有资产的管理可以促使企业合理有效地使用国有资产，并且做到国有资产的保值、增值。
因此充分发挥财务管理的龙头作用，就能更加有效地提高经济效益。
三、财务管理是实现企业和外部交往的桥梁通过会计核算，对原始数据进行收集、传递、分类、登记、归纳、总结、储存、将其处理成有用的经济管理信息;然后开展财务分析，对企业财务活动的过程和结果进行评价和分析，并对未来财务活动及其结果作出预计和测试。
通过这一系列财务管理环节，使企业能够向外界提供准确、真实的信息，从而有助于国家宏观调控，使投资人进行合理投资，银行做出信贷决策以及税务机关依法征税。
CFO角色认知与职责指南第1章 CFO的角色定位与战略发展 (3)1.1 CFO在现代企业中的角色 (3)1.1.1 财务管理核心人物 (3)1.1.2 决策支持与风险控制 (4)1.1.3 资本市场与投资者关系 (4)1.2 CFO与企业战略发展的关系 (4)1.2.1 战略规划与实施 (4)1.2.2 价值创造与业绩提升 (4)1.2.3 财务战略与企业战略协同 (4)1.3 CFO的领导力与团队建设 (4)1.3.1 领导力 (4)1.3.2 团队建设 (4)1.3.3 跨部门协作 (4)第2章财务管理基础 (5)2.1 财务管理的核心概念 (5)2.1.1 资金的时间价值 (5)2.1.2 投资风险与收益 (5)2.1.3 资本成本 (5)2.1.4 财务杠杆 (5)2.2 财务报表的编制与解读 (5)2.2.1 资产负债表 (5)2.2.2 利润表 (5)2.2.3 现金流量表 (6)2.2.4 财务报表解读 (6)2.3 预算编制与控制 (6)2.3.1 预算编制 (6)2.3.2 预算控制 (6)第3章资金管理 (6)3.1 现金流管理 (6)3.1.1 现金流预测与规划 (7)3.1.2 现金流监控与优化 (7)3.1.3 现金流风险管理 (7)3.2 筹资策略与实施 (7)3.2.1 筹资策略制定 (7)3.2.2 筹资渠道拓展 (7)3.2.3 筹资风险管理 (8)3.3 投资决策与风险管理 (8)3.3.1 投资决策制定 (8)3.3.2 投资风险管理 (8)3.3.3 投资收益监控 (8)第4章成本控制与优化 (8)4.1.1 成本结构分析 (9)4.1.2 成本驱动因素分析 (9)4.1.3 成本效益分析 (9)4.2 成本控制策略 (9)4.2.1 预算控制 (9)4.2.2 标准成本控制 (10)4.2.3 作业成本控制 (10)4.3 价值链分析与成本优化 (10)4.3.1 价值链的构成 (10)4.3.2 成本优化措施 (10)第5章财务风险管理 (11)5.1 财务风险的识别与评估 (11)5.1.1 财务风险类型 (11)5.1.2 财务风险识别与评估方法 (11)5.2 风险防范与应对措施 (11)5.2.1 建立风险防范机制 (11)5.2.2 风险应对措施 (11)5.3 内部控制与合规管理 (11)5.3.1 内部控制 (12)5.3.2 合规管理 (12)第6章财务信息系统建设 (12)6.1 财务信息系统的重要性 (12)6.1.1 提高财务管理效率 (12)6.1.2 降低运营成本 (12)6.1.3 支持决策 (13)6.2 财务信息系统的选型与实施 (13)6.2.1 选型原则 (13)6.2.2 实施步骤 (13)6.3 数据分析与决策支持 (13)6.3.1 数据分析 (13)6.3.2 决策支持 (14)第7章税收筹划与合规 (14)7.1 企业所得税筹划 (14)7.1.1 税收筹划的定义与原则 (14)7.1.2 企业所得税筹划方法 (14)7.2 个人所得税筹划 (14)7.2.1 个人所得税筹划的意义 (14)7.2.2 个人所得税筹划方法 (14)7.3 税收合规与风险管理 (15)7.3.1 税收合规 (15)7.3.2 税收风险管理 (15)第8章财务报表分析与评价 (15)8.1 财务比率分析 (15)8.1.2 偿债能力比率 (16)8.1.3 营运能力比率 (16)8.2 财务趋势分析 (16)8.2.1 收入和利润趋势 (16)8.2.2 资产和负债趋势 (16)8.2.3 现金流量趋势 (16)8.3 企业价值评估 (16)8.3.1 折现现金流法（DCF） (16)8.3.2 市盈率法 (16)8.3.3 市净率法 (17)8.3.4 企业比较法 (17)第9章财务团队建设与管理 (17)9.1 财务团队的组建与培训 (17)9.1.1 确立团队架构 (17)9.1.2 人员招聘与选拔 (17)9.1.3 培训与发展 (17)9.2 财务人员绩效评价与激励 (17)9.2.1 绩效考核指标设定 (17)9.2.2 绩效评价方法 (17)9.2.3 激励机制 (18)9.3 财务部门与其他部门的协同 (18)9.3.1 内部沟通与协作 (18)9.3.2 跨部门项目合作 (18)9.3.3 共同推进企业战略实施 (18)第10章财务战略与可持续发展 (18)10.1 财务战略的制定与实施 (18)10.1.1 财务战略制定 (18)10.1.2 财务战略实施 (19)10.2 可持续发展与企业社会责任 (19)10.2.1 可持续发展 (19)10.2.2 企业社会责任 (19)10.3 财务未来的发展趋势与挑战 (19)第1章 CFO的角色定位与战略发展1.1 CFO在现代企业中的角色1.1.1 财务管理核心人物在现代企业中，CFO（首席财务官）作为高级管理团队成员，承担着企业财务管理的核心角色。
财务总监培训的五大能力提升点作为企业的财务总监，不但需要具备专业的财务知识，而且要清楚如何通过财务工具和方法进行企业经营与战略分析，以满足企业发展要求。
优秀的财务总监能一眼看出财务报表存在的问题，明白如何通过企业财务能力建设，以应对财务不断变革所带来的风险，满足企业发展的需要。
一、财务总监应当具备哪些能力？1.具备专业的财务知识，熟练掌握财务管理与资本运作技能；2.具备优秀的管理能力，规范企业的管理、考核、监控体系；3.拥有大财务战略思维，通过财务数据透视企业的经营情况；4.与时俱进的全球视野，把控企业全球化战略的布局与实施；5.良好的经营风险控制，规避企业财务、法律、涉外等风险；二、如何提升财务总监各项能力？理臣教育立足新经济时代下财务管理人员的能力提升需求，特聘国内知名高校的教授、管理咨询机构的行业专家、上市企业的CFO等组建财务总监特训营，通过财务管控、降本增效、资本运作、海外投资、战略规划和风险调控等六大课程体系，全面提升财务总监各项能力，并通过“企业沙盘演练”亲身体验企业财税战略制定及执行全过程。
财务总监特训营培养学员以老板的视角分析市场竞争态势，制定财税战略，重构并完善学员全局观，提升财务控制能力，培养以全面发展的眼光审视企业价值，最终达成企业持续发展的目标，为企业战略发展提供有力保障。
三、财务总监特训营你能收获什么？1、系统学习财税管理、资本运作等核心专业知识，快速提升管理能力，打破思维局限，拓宽财务管理者视野，通过“企业沙盘演练”以及专家追踪辅导，将课程所学切实应用到企业管理当中，并获颁中国企业联合会权威证书。
2、与顶尖财税、资本专家对话，重新认知财务管理的定位，突破思维局限，提升战略视野，真正理解财务管理的内在逻辑，帮助企业获得实质性改变，最终突破自身职业瓶颈。
3、广泛结识各界企业财务管理精英，增长人脉与资源，互通有无，抱团发展，并获得与实力企业优质岗位直线推荐就业的机会。
新经济时代下企业对财务总监的要求不再局限于财税领域的优化管理，若想在竞争中脱颖而出就必须还具备丰富的管理及投融资经验，以及拥有丰富的人脉资源，加入财务总监特训营，我们将是你最需要的经验和资源！。
我国上市公司优秀CFO的特征分析随着中国证券市场的不断发展，上市公司的经营管理和财务管理越来越重要。
在财务管理方面，CFO（首席财务官）扮演着至关重要的角色。
一个优秀的CFO不仅要具备财务专业知识和技能，还需要拥有一些特定的个人品质和能力。
本文将对我国上市公司优秀CFO 的特征进行分析。
一、财务专业知识和技能首席财务官是财务团队的领袖，需要对公司的财务状况深入了解。
因此，首席财务官需要具备强大的财务专业知识和技能，包括财务报表分析、财务管理、预算编制、审计和税务等方面的知识。
这些知识和技能，可以帮助CFO确定公司经济实力和财务风险，促进公司做出明智的财务决策。
二、卓越的领导力作为公司高层领导团队的成员，首席财务官需要具备卓越的领导力。
他们需要能够有效地管理团队成员，处理公司内部和外部合作伙伴之间的纠纷，同时根据公司的需求和目标，制定和识别应激计划，并推动财务部门不断发展和优化。
三、充分了解未来市场发展趋势CFO需要具备对市场经济发展趋势的敏锐洞察力，合理分析企业经营环境的发展趋势和规律，从而为公司决策者提供科学的战略预测和营运决策依据。
四、超强的沟通技巧有能力有效沟通、且善于组织协调合作的人才更容易在CFO的职业生涯中取得成功。
CFO向公司高层领导团队、客户和上下游合作伙伴传达信息，需要明确，简洁，准确，和清晰。
一个成功的CFO需要能够任职管理财务的关键角色，并拥有极强的人际交往技巧。
五、全面认识公司业务模型和经营策略优秀的CFO往往具有对公司经营策略和模型的深刻了解。
他们了解公司的所有业务领域、财务和营销的潜在风险并能够为决策者提供策略和方案，以确保公司经营的成功。
六、不断学习和更新公司市场瞬息万变，一个公司未必能保持经营成功。
因此CFO需要不断学习和更新自己的知识和技能。
主动加强与行业同侪和顶级管理人才的沟通将有助于CFO修改自己的经验和思维模式，促使其财务决策更准确。
七、灵敏度和自信CFO的定位是企业高层的关键管理者,同企业领导们并肩前行，为企业的发展提供全方位的引领和支持。
CFO新角色的内容分析企业的财务管理工作既是一门科学又是一门艺术，一个优秀的CFO应具有企业平衡师和协调师两方面的素质，作为CFO新角色内容之一的平衡，可从以下四个方面来理解：第一，利益平衡（短期与长远利益）。
CFO如何平衡短期与长远利益的关系决定企业的发展方向。
以研发费用为例，如果加强研发费用的投入，就会影响当期企业财务业绩，继而损害到企业的短期利益，但是从企业长远发展来看，研发费用的巨大投入将会带来未来不可替代的行业竞争力，为企业的长期发展提供更强的技术支持和有效保证，有利于企业的长远利益。
第二，资本结构平衡（负债与权益融资的比例）。
企业风险包括经营风险和财务风险。
其中财务风险是指全部资本中债务资本比率的变化带来的影响，在具体的实务当中特指企业不能按时偿还债务本金或利息，而导致企业不能持续经营。
为了企业的良性、健康和持续发展，在融资过程中，企业应结合其所处行业的资本结构特点，为企业确定合理的资本结构，在企业总资本中选择合适的负债比率，平衡资本结构是CFO所要解决的重要问题。
第三，投资（具有多元化、盲目性）。
CFO应结合自身企业财务状况、人才储备、技术能力、组织架构及资源，确定适合企业的投资方案。
平衡企业各个业务的发展，确定核心业务、次要业务、辅助业务，清晰划分投资等级。
第四，平衡增长方式。
企业财务目标的主要内容是发展，也是每个企业在激烈竞争的市场中赖以生存的法宝。
在公司的发展战略规划中，CFO担任着确定企业未来平衡增长方式的重要责任。
如何平衡增长方式，就是确定企业未来可持续发展的增长率，未来增长率的确定受到企业自身财务政策和经营效率状况的影响。
所以，CFO不仅要预测企业未来的财务政策，确定未来资本结构、融资方式以及渠道，还要结合未来经营状况展望，维持公司经营效率，树立销售收入目标，实现资产有效、快速周转。
CFO作为企业的协调师，不但要勤于同董事会的沟通，还要特别善于协调同投资者、CEO、部门经理及其下属员工之间的关系。
深度解读：全面竞争时代CFO五大整合能力麦肯锡最近一项调查显示，在英国和美国有1/5的CEO曾经担任过CFO。
而在其他欧洲国家和亚洲地区，CFO升任CEO的比例也在5%~10％之间。
美国《CFO》杂志的一项调查表明，在财富100强企业的CEO中，有20%曾担任过CFO。
相比之下，国内CFO接替CEO的案例也开始逐渐增多起来。
比如平安保险总经理张子欣、新浪CEO兼总裁曹国伟、国航前任总裁马叙伦等都有着纯正的CFO背景。
一般来说，与其他CXO们相比，CFO更有优势担任CEO。
CFO具有丰富的财务管理知识和财务洞察力；对公司的整体经营状况洞若观火；他们有更多的机会和CEO及公司董事会打交道等等。
但硬币的另一面是，CFO很容易成为CEO的“临时”接班人——位子还没有坐热，新的CEO又来了。
虽然是否成为CEO并不应该成为衡量CFO是否成功的标准，但媒体、研究机构都热心地在CFO和CEO之间做出种种比对的原因倒是值得探讨。
根据《首席财务官》杂志就此问题的采访和研究发现，尽管现实中，本土CFO与CEO之间的职能还是有差距的，但在全面竞争时代，工商业界对CFO的要求用“CEO的战略合作伙伴”来解释最合适不过了——他必须是具备“企业级”思维的财务超人。
今天的CFO不仅要谙熟财务，更要对企业运营、市场分析、信息系统、人力资源甚至法律事务以及风险管理、内部控制等非财务管理领域的方方面面有着深入的了解和广博的知识。
听起来CFO要胜任他的角色就必须成为一个全能的“超人”——他必须精力无限、知识无限甚至人格魅力无限，这似乎是一项“不可能完成的任务”。
令CFO们肩负这个“不可能完成的任务”完全是竞争环境变化使然。
今天的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争，也不是一种产品与另一种产品的竞争；而是一个产业链与另一个产业链的竞争，是一个产业群与另一个产业群的竞争。
全面竞争时代已经来临。
正如互联网给计算机带来的革命一样，今天的CFO们再也不可能只把眼光放在自己的公司里，仅在财务的范畴内经营“一亩三分地”了，全球化和WTO像网络一样把企业紧紧地联系在一起，曾经令本土企业感到安全的政策壁垒已经逐步坍塌，它们必须和所处行业中最优秀的企业站在一条起跑线上竞争。
而对于在企业中充当战略决策者的CFO而言，已经不得不在一个跨平台的环境下重新定位并快速适应角色——CFO所服务企业的生存状况从某种程度上讲取决于其整合能力。
挑战企业级的风险防范整合能力之一：合规并盈利在极端复杂多变的商业环境下，把企业的风险降到最低或者可控的范围之内，对每一位企业高管来说都是时刻要思考的问题。
这对于承担着风险管理职责的CFO来说更是责无旁贷的。
而企业最大的风险究竟在哪里？对于任何企业而言，无论是国有、民营还是上市公司，最大的风险就是经营难以为继——“没有钱”。
如果没有可供公司运营下去的周转资金，任何企业都会立即陷于命悬一线的危机状态。
而名目繁多的风险管理项目，例如合规运作风险、法律风险等等即使存在也都是建立在企业“生存风险”得以解决的基础之上，并与之息息相关的。
作为掌握企业“血脉”——财务资源的CFO，在保证财务资源的充足性上，作为核心管理层掌握着最核心的信息，其最有发言权，也理应承担这个最重大的责任。
基于此，CFO思考问题的视角和视野就应该是全企业维度的，最重要的是要建立一套合理的机制来保障企业财务资源的充足性。
在这一点上，有过多年CFO经历的原百安居中国区总裁卫哲颇有心得。
他认为，任何一家公司要想保持可持续的竞争力就一定要不断地创新。
而创新就意味着风险，就意味着部分或全部财务资源会处于不稳定的状态。
“因此公司在做风险控制的时候，要采取‘一国两制’的做法。
”CFO要在公司中建立两套完全不同的风险控制系统。
一套是对相对成熟业务的体系。
另一个就是“一国两制”的特别行政区——创新业务。
一定要用“另外一双眼睛”来看待这一块业务。
卫哲认为，具体风险防范的操作中最重要的就是要“量化”——要量化可能发生的一切，包括创新业务。
通过量化的过程使得企业创新业务的风险是已知的、可控的，不会对整个企业的组织造成伤筋动骨的伤害。
很多公司做不到这一点，因此往往被创新所累，甚至把已经在赚钱的成熟业务也彻底拖垮的例子也并非罕见。
而在那些企图通过创新来拯救危局的企业中，创新不成，反赔光了家底的事情更是不胜枚举。
“简单地说就是CFO要预留出‘创新预算’”。
具体留出多大的缺口要综合地根据自己企业的“风险容忍度”而定。
作为CFO在创新上持谨慎态度并不难，难的是跳出财务思维所限，从企业发展的全局着眼，掌控创新业务发展的“度”，该积极推进的时候采取果敢支持的政策，而在风险警报出现的时候把握整个企业和创新业务发展的方向和节奏。
财务资源是否充足自然是企业生存的头等大事，但许多和财务相关的非财务风险仍然可以在关键时刻给企业以致命的一击。
例如目前正备受关注的合规问题，在中国经济持续、快速发展和法制环境日趋完善的大背景下，已经越来越多地受到企业界的普遍关注。
企业合规是要付出成本的，这也是许多企业至今把合规问题“滞留”在讨论阶段的原因。
此外，现实中促使企业在合规和既得利益的权衡上做出“舍义取利”选择的主要原因是，在当前的中国，很多时候违规的成本要大大低于企业因此获得的利益。
对此，有着15年“四大”高级管理职位工作经历、对企业财务及合规方面有着丰富咨询经验的前安永合伙人傅子刚先生认为：“目前中国本土企业在建立快速市场反应和灵活的经营模式上已经表现出了卓越的竞争优势，但同时也看到，很多企业所追求的‘快’却是以牺牲规则和标准为代价的。
”在“究竟合规划不划算” 的问题上，本刊CFO法律援助中心主任陶化安律师认为，“这要从两个层面看，首先合规的要求本身是刚性的，没有讨价还价的余地，而且从企业的社会责任上讲，企业应该选择合规；其次，至于违规的成本不能只看眼前，如果一定要等到出事以后解决问题，企业所付出的成本往往是相当高的，而且违规带来的损失除了可量化的成本外，而对于品牌、商誉等的伤害是难以立即计量但对企业损害巨大的负面影响。
”傅子刚坦言：“对于CFO而言，这取决于你是如何计算合规和违规相关成本的。
例如一家公司的违规行为被发现了，那么这个公司可能因此错过了上市的好时机，对其来说，就要付出相当大的机会成本。
”对此，中国海洋石油有限公司财务报告及业务分析高级主管、ACCA会员李鹏认为，“成本效益原则的衡量不能单纯拿某一时点或某一段时间投入产出的绝对金额进行比较。
企业应该考虑到，合规的内部控制环境和企业文化对违法成本的节约，以及因社会形象的改善对外部经营环境的正面作用，进而对企业效益提升的促进。
”因违规运作给企业和CFO个人职业生涯带来巨大法律风险的案例在“安然”后被频频爆出，而因“萨班斯法案”的执行而被推向高潮。
CFO的法律意识被提升到空前高度。
傅子刚认为，从法律方面讲CFO需要了解的与商务有关的法律通常包括公司法、合同法、税法、信托法、投资法等。
同时，对于民事诉讼法和刑事诉讼法等程序性的法律也要有大体的了解。
“一位CFO并不需要对法律细节了解得面面俱到，在实际中这也是不太可能做到的，他应该做到的是能够理解什么是法律事务上的问题，这样他就可以咨询法律专业人员。
同样能够明白什么是好的法律专业人员，并找到这样的人员一起工作也很重要。
” 傅子刚补充说。
关于应对因合规带来的诸如法律等专业方面的挑战，采访中半数以上CFO和准CFO们认为，在专业高度分工的商业环境下，CFO具有敏感的法律意识并掌握基本的法律架构，即可满足业务需求。
而在保证企业合规运作的共同目的下，CFO与企业的法务人员或外聘的律师之间应该是“既分工、又合作”的关系。
CFO对内部控制有效性负责，即通过监管保证与公司业务有关的法规被正确的遵循，而法务人员则对企业经营的外部法规环境加以监控，并负责处理如诉讼等具体的法律实务。
陶化安认为，CFO最重要的职能是要根据律师的专业建议做出正确的判断和决策。
要想顺利推进这个合作过程，天下互联科技集团财务总监、ACCA会员苗壮昌认为：“这不仅需要财务人员要有较强的法律意识、法务人员有较强的财务意识，还需要有一个强有力的IT 技术进行支持才能够较好的实现。
”总之，CFO作为企业风险控制的关键性人物，无论是对财务风险还是合规、法律风险，CFO要做的都是站在“企业级”的位置，全方位地为企业的稳健发展保驾护航。
挑战CEO的战略合作伙伴整合能力之二：由“数”到“据”的转化作为CEO的战略合作伙伴、企业决策的制定、传递和执行者，CFO每天要面对海量的数据，IT技术是使得CFO不至陷入庞杂数据的有效手段，可以说是技术与管理变革的相互作用将CFO 的角色由幕后推到台前。
作为IT项目实施的资深顾问，诺亚舟咨询总经理韩向东认为，随着CFO们本身职能转变的需求，财务管理信息化正在向真正的财务信息化迈进（见图1）。
以预算为例，BI（商业智能）的出现，给预算管理信息化带来了革命，它为推行全面预算管理的企业提供了一个专业的预算管理平台，大大提高了预算对企业外部环境的适应性。
同时技术的进步，也使得CFO们有可能真正成为企业的规划师、分析师和控制师。
实际上，CFO之所以要在信息系统上付出大量的时间和精力，是因为CFO要胜任CEO的战略伙伴的角色，为决策提供充足的依据就必须要从海量数据中找到并加工、处理这些数据，然后将它们分别按照需求传递给企业中需要他们的人，使之成为对企业决策真正有用的“依据”。
这个挖掘数据背后传达信息以及客户行为和盈利能力的过程是极其复杂和牵涉精力的，因此CFO 需要借助先进的IT工具帮助他解决这个问题。
“实现CFO职责的根本途径就是要帮助决策者和执行者完成从‘数据’到‘信息’的过程。
”本刊出版人兼总编辑田茂永与有着丰富IT项目实施和咨询经验的SAS大中华区总裁黄永恒先生在这一点上的看法不谋而合。
“单纯的‘数据’和复杂的报表对于CFO来说并不是最具核心价值的，真正对企业有价值的是基于‘数据’的分析和预测，并转化为对商业决策有价值的‘依据’——信息是最为关键的。
” 黄永恒补充说。
对此北人印刷公司财务总监姜建民有着深刻认同，他认为，“技术带来的有形价值是可以计算出数据的，而无形价值，例如通过对客户信息的了解，可采取针对性的政策，获得的价值无法用数据来计算。
”在管理信息系统方面，国内很多本土CFO都感到巨大的挑战，挑战不在于如何使用它，而在于如何控制它以保证它适合公司发展的需求。
采访中，具有深厚IT应用和企业管理咨询背景的外企总审计师（Chief Audit Executive）郑东生先生认为，CFO过去专注于财务会计领域，没有在企业IT、特别是信息化方面投入更多，这种情况既不能满足企业现代化需要，也不利于CFO 自身价值的发挥和体现。
