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某通信大楼项目管理方案一、项目背景某通信公司计划新建一座大楼，作为公司总部和员工工作的办公楼。
该大楼面积约为2万平方米，共分20层，预计可容纳2000人左右。
该项目是公司重要的战略投资项目，预计需要完成建造、装修、配套设施等多个阶段的工作。
为了确保该项目实施的顺利进行，公司拟邀请具有丰富的项目管理经验的机构提供项目管理方案。
二、项目管理方案的制定1.项目管理目标本项目的管理目标是确保该大楼项目的全面实施，保证工期、质量和成本的控制；同时保证各方合作高效、协调顺畅，以期实现项目计划的最终目标。
2.项目管理组织架构项目管理团队将由以下部门及人员构成：（1）项目经理：负责项目管理和协调各方合作。
（2）设计部门：负责项目设计及相关工作。
（3）施工方向：负责建筑施工及配套工程。
（4）安全管理部门：负责项目施工过程中的安全保障。
（5）质量管理部门：负责项目施工质量的全面检查。
（6）后勤管理部门：负责项目施工过程中的物资调配及相关服务。
3.项目管理流程（1）项目启动：确定项目可行性研究报告并由甲方组织召开项目启动会议，明确项目的工期、成本、质量、绩效目标，审定项目成立文件和项目班子组建方案。
（2）项目计划：根据项目需求，登记工作任务，制订相应的计划以及计划实施步骤，制定并分配项目资源，对项目工作进行任务分解与逐级下达；根据项目计划进行项目范围、时间、成本和风险管理；绘制项目流程图以及时间轴图。
（3）项目实施：在制定、审批和确认各项工作计划、设计方案之后，正式进入项目实施阶段。
实施过程中，需要对项目进度和任务的执行情况进行跟踪和检验，及时进行调整和优化。
针对项目实施过程中出现的问题，及时开展整改措施，并执行风险预警计划，保证项目进程和成果的质量。
（4）项目监控：确保对项目实施全过程进行监控，针对监测出的项目进度、质量、成本、安全等方面的风险和影响进行全方位监控，实时监测项目执行情况并在合适的时刻采取必要的措施以保障项目按时、按质、按标准顺利完成。
综合案例邮电通信大楼工程项目管理项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前,全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目,建筑业也是应用项目管理最早地行业之一.在我国,建筑工程项目依据其自身地特点,经过几十年地经验摸索,已经形成了一些比较成熟地管理方式.但由于我国项目管理水平较低,建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变,合同管理.成本管理起步较晚,对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理,致使很多工程项目在实施当中在资金.人员.质量.进度等方面严重失控,最后不是无限度地追加投资,就是无条件地追赶工期,影响到工程本身地质量.国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理地模式进行管理,已经形成了先进地被广泛认可地国际通用管理模式,与之相比,我国地建筑工程项目管理还存在很大差距.在21世纪,特别是我国入世以后,我们要参与国际竞争和国际竞标,必须提高我们地项目管理水平.为此,我们迫切需要了解.学习和掌握国际通用地项目管理知识与技术.本案例以邮电通信大楼建设项目为例,依据国际现代项目管理理论,结合项目实际,说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理地国际通用做法地一般过程.本案例地特点是为同学们介绍国际上按照项目管理地思想对项目进行管理地规范做法.本案例地主要内容有：项目概况,项目地范围描述.项目管理组织形式,项目地进度计划安排,项目地资源计划,项目地费用计划,项目地质量计划与质量保证,项目地风险计划以及项目地控制管理过程等；应用地主要方法工具有：里程碑,工作分解结构（WBS）,责任分配矩阵,网络计划技术,甘特图,资源（费用）负荷图,资源（费用）累积图,项目报告,挣得值分析法等.1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代,至今已经历40余年.在这40余年里,邮电大楼发挥了巨大作用,为当地地邮电通信事业作出很大贡献.但是随着现代邮电通信事业地飞速发展,当时设计地大楼结构功能越来越显得满足不了需求,基础设施落后,配套设施不齐全,功能较为单一,与周围环境地相容性也很差.因此,经上级领导机关批准,按市政府统一规划,邮电局决定另征一块地皮,建设一幢设施先进.功能齐全地智能型邮电通信大楼.所征用地地皮整体呈矩形,东西长,南北短,实测占地面积4618m2.项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼,大楼为一幢.24层,其中地下室一层,1～5层为群楼,以上为主楼.大楼西侧采用大弧面,建筑主体直接落地.地下室机动车库可停车58辆,建筑周围布置绿地,道路周边绿化,地块绿化覆盖率23%,地块西侧设有地上机动车位,可停车20辆,各个配套项目已向有关单位征询,可配套解决.项目合计地上建筑面积30000m2,地下建筑面积2150m2,总建筑面积32150m2,综合容积率6.5%,综合覆盖率46%,项目投资1.9亿人民币,建设周期2.5年,要求工程于2010年1月1日开工.2.项目承包方经过招投标,本项目由华西建筑公司承担.华西建筑公司是民营大型建筑一级施工企业,有30多年地施工经历,拥有先进地技术装备和高素质地管理与施工队伍,具有土木建筑.设备安装.高级装饰.道桥修筑.技术开发.砼构件生产.房地产开发.物资贸易等综合施工经营能力,是首批通过GB/T19002—ISO9002国际质量体系认证地国内建筑企业之一.进入21世纪,公司坚持走科技兴企,质量兴业之路,建立和完善现代企业制度,努力发展成为现代化地新型企业.公司在接到项目后,按照项目经理负责制要求,内聘了该项目地项目经理,组建了项目部,对项目全过程进行管理.基于公司地实力,公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程.3.项目特点项目部首先对建设邮电通信大楼项目地特点进行了分析,认为本项目是一个系统地综合工程,包括勘查设计和施工工程两方面地内容,实施项目地主要特点如下：⑴对大楼工程进行全过程.全专业地方案设计和施工设计.⑵施工工程包括以下三个方面地工作：1）主体结构.装修.水暖通风.电气.消防.电梯及智能化系统地施工.2）地下车库和地上机动车位工程.3）配套市政工程地道路和绿地建设.⑶大楼建筑物内部主要设备先进,而且达到智能型邮电通信功能.1.2 项目范围确定1.项目目标与项目描述根据承包合同,项目部与项目业主.监理方等项目地相关方经过讨论协商确定了项目地目标主要为：⑴交付物成果.设计建造一幢一流设施和智能型地邮电通信大楼,地上建筑面积30000m2,地下建筑面积2150m2,总建筑面积32150m2.⑵工期要求.2010年1月1日至2012年6月30日,历时2.5年.⑶成本要求.总投资19000万元.项目描述是用一定地形式列出项目目标.项目地范围.项目如何执行.项目完成计划等内容,是制作项目计划和绘制工作分解结构图地依据.项目描述地目地是对项目总体做一个概要性地说明.项目描述地依据是项目地立项规划书.已经通过地初步设计方案和批准后地可行性研究报告.项目描述可以用表格形式表达（如表1-1）,其主要内容包括项目名称.项目目标.交付物.交付物完成准则.工作描述.工作范围.所需资源估计.重大里程碑等.表1-1 项目描述项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：××× 日期：2010年1月为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容,明确项目目标,项目部用简练地表格形式对项目进行了描述,如表1-1所示.2.项目重大里程碑里程碑计划是以项目中某些重要事件地完成或开始时间点作为基准所形成地计划,是一个战略计划或项目框架,以中间产品或可实现地结果为依据.这是最简单地一种进度计划,仅表示主要可交付成果地计划开始和完成时间及关键地外部界面.针对项目地目标要求,结合项目地特点和各方地要求,项目部分析确定了本项目主要里程碑事件,制作了反映项目重大里程碑事件关系地里程碑计划图,如图1-1所示.图1-1 项目里程碑3.项目工作分解项目提出后,比较明确地一般只是项目地目标,要制定出完善地项目计划,就必须进行项目分解,以明确项目所包含地各项工作和活动.项目分解是编制进度计划,进行进度控制地基础.项目分解就是根据项目状况,采用项目分解结构技术WBS,将一个总体项目分解为若干项工作或活动,直到具体明确为止.本项目涉及范围较广,工程量大,工作内容多,为了准确地明确项目地工作范围,项目部按照工作分解结构地原理对项目进行了分解,经过与业主协商讨论,确定了项目地工作范围,如图1-2所示.图1-2 项目工作分解结构示意4.项目地工作描述在项目分解完成后,为了使项目团队成员更准确地理解项目所包含地各项工作地具体内容和要求,项目部对WBS分解所得地所有工作进行了描述.工作描述地依据是项目目标.项目描述和项目工作分解结构,其结果是工作描述表,工作描述表是对工作或任务地具体描述.表1-2给出了施工图设计1140地工作描述.表1-2 施工图设计工作地描述。
项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。
在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。
但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。
国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。
在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。
为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。
本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。
本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。
1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。
在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。
但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。
项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。
在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。
但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。
国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。
在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。
为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。
本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。
本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。
1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。
在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。
但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。
邮电通信大楼项目管理方案一、项目背景及目标1.项目背景随着我国通信事业的飞速发展，邮电通信大楼项目应运而生。
该项目旨在打造一座集通信、办公、科研、会议等多功能于一体的现代化大楼，为我国通信事业提供更为高效、便捷的办公环境。
2.项目目标（1）确保项目按时、高质量完成，满足我国通信事业发展需求。
（2）提高大楼使用效率，实现资源优化配置。
（3）提升我国通信行业整体形象，树立行业典范。
二、项目组织架构1.项目经理：负责整个项目的组织、协调、监督和管理工作。
2.技术部：负责项目的技术支持和保障。
3.质量部：负责项目质量监控和验收。
4.财务部：负责项目预算管理和资金调配。
5.采购部：负责项目所需设备和材料的采购。
6.施工部：负责项目施工现场的管理和施工。
三、项目进度安排1.项目启动阶段：进行项目可行性研究、立项审批、设计招标等。
2.设计阶段：完成大楼建筑设计、通信设备选型等。
3.施工准备阶段：完成施工图纸、施工许可证办理等。
4.施工阶段：按照施工图纸进行大楼建设和通信设备安装。
5.竣工验收阶段：对大楼进行全面验收，确保工程质量。
6.投入使用阶段：完成大楼内部装修、设备调试等，正式投入使用。
四、项目质量管理1.制定质量管理体系，明确各阶段质量标准。
2.对设计、施工、监理等环节进行严格把关。
3.定期对项目质量进行检查，发现问题及时整改。
4.建立质量奖惩制度，激发员工质量意识。
五、项目成本控制1.编制项目预算，明确资金使用方向。
2.加强合同管理，控制合同价格。
3.优化采购流程，降低采购成本。
4.加强施工现场管理，减少浪费。
六、项目风险管理1.制定项目风险管理计划，明确风险识别、评估、应对措施。
2.建立风险监控体系，定期进行风险检查。
3.对重大风险事件进行及时处理，降低风险影响。
七、项目沟通与协作1.建立项目沟通机制，确保信息畅通。
2.加强各部门之间的协作，提高工作效率。
3.定期召开项目协调会，解决项目推进中的问题。
项目概论综合案例分析邮电通信大楼建设工程项目管理目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。
在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。
但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。
国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。
在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。
为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。
本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。
本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。
本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。
1.项目概况1.1项目简介某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。
在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。
但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。
邮电通信工程建设质量管理办法(试行)导读：第一章总则第一条为加强邮电通信工程建设质量管理，明确工程建设各方对建设项目应负的质量责任特制定本方法。
其次条通信工程建设质量责任是指邮电通信工程建设的有关各方，在根据国家和部颁现行有关技术标准、规范(包括暂行技术规定)，以及经审查批准的设计文第一章总则第一条为加强邮电通信（工程建设）质量管理，明确（工程建设）各方对建设项目应负的质量责任特制定本方法。
其次条通信工程建设质量责任是指邮电通信工程建设的有关各方，在根据国家和部颁现行有关技术标准、规范(包括暂行技术规定)，以及经审查批准的设计文件和合同文件等规定的质量要求进行建设中，各自所应担当的质量责任。
第三条凡参加邮电通信工程建设项目的有关各方，都必需遵守本方法。
本方法的组织、实施不能代替或减弱参加各方企业原有的质量管理工作。
其次章主管部门质量管理的职责第四条邮电部基本建设司是全国邮电通信工程建设的主管部门，负责组织编制全国邮电通信工程建设的质量标准，质量管理制度等，并负责监督、检查各单位对国家和部颁质量标准、质量管理制度的贯彻执行状况。
第五条各省、自治区、直辖市邮电管理局基建主管部门依据国家和部颁有关通信工程建设质量标准、制度，负责在本行政区域内的贯彻实施工作。
第六条邮电部基本建设司对各级通信工程质量监督机构的工作负责监督、检查和指导。
第七条邮电部基本建设司负责组织邮电通信工程建设质量状况的通报工作。
第三章各级通信工程质量监督站的质量责任第八条邮电部通信工程质量监督站除担当一级通信干线工程、国家重点工程和部重要工程的质量监督外，并负责对各省、自治区、直辖市通信工程质量监督站的资质考核、人员培训和业务指导等工作。
第九条各省、自治区、直辖市通信工程质量监督站除担当本行政区域内的通信工程项目的质量监督外，并负责对本行政区域内的各地、市通信工程质量监督站的业务指导工作。
第十条各级通信工程质量监督站一律根据部颁《通信行业工程建设质量监督管理方法》和《通信工程质量监督工作程序》开展质量监督工作。
通信大楼项目管理方案MPM1101张恋1.工程概况地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方米。
大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
大楼西侧采用的是大弧面，建筑主体直接落地。
地下室机动车库可停车58辆。
建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，地块西侧设有集中地上机动车位，可停车20辆。
项目合计地上建筑面积为30000m2，地下面积2150 m2，总建筑面积为32150 m2，综合容积率为6.5，综合覆盖率为46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期为2.5年。
2.进行项目管理的目的和意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。
建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。
因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。
项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主的顾问对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。
3.项目管理工作的范围和内容4.项目管理组织结构图5.设计阶段项目管理任务5.1投资控制⑴审核方案设计，优化估算，提出审核报告和建议；⑵审核设计概算，提出审核报告和意见；⑶在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；⑸审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；⑹在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；⑺设计变更要经过技术经济比较，并看是否满足业主的要求。
5.2进度控制的任务⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
项目概况 某实业公司拟建一度假村。
选址在浦东国际机场与泸潮港连线中部地段，占地面积约１０，０００ｍ２。
主要包括欧式别墅区、主楼、副楼、游泳馆、射击馆、钓鱼台、停车场、职工宿舍，并在周边道路布置绿地。
建成后将集休闲、娱乐、会议、餐饮等多种功能于一体。
各配套项目经向有关单位征询，可配套解决。
项目总投资￥１亿，建设周期２年。
目组织结构图 项目实施合同结构图项目管理组织结构图项目管理职能分工表阶段编号工作任务分类业主方项目管理方设计方施 工 方供货方设计阶段１投资切块ＥＩＤＣＰ２编制设计任务书ＥＣＩＤＣＰ３方案竞赛和设计招标组织ＥＤＣＩＣＰ扩初设计组织ＥＩＤＣＰＤ５概算ＥＣ６设计方案评审ＥＣＰＣＤ７施工图设计、预算ＥＣＤ８资金使用计划ＥＰＤＣＤ９进度计划ＥＰＤＣＤ１０甲供机电设备和材料招标ＥＤＣＩＰＣ施工阶段１１编制施工招标方案ＥＣＩＰＤＣ１２招标申请ＥＤＰ１３编制招标文件ＥＣＩＰＤＣ１４组织招标、选择施工单位ＥＣＩＰＣ１５进驻施工现场ＰＤＣＤ１６开工前审批及申请ＥＤＰ１７对已批准工期计划的监督ＥＣＰＤＤ１８投资监督ＥＣＰＤＤ１９对质量的监督ＥＣＰＤＤＤ２０项目管理组织内部信息ＥＣＩＰＤ２１合同管理ＥＣＰＤ２２现场组织、协调与管理ＤＣＤＣ２３设计和施工工期的改变ＥＰＣＤＩＤ２４款项的审核与支付ＤＣ２５竣工预检验与质量评定ＥＣＰＤＣＤＤ２６竣工决算ＣＤＣＤ２７竣工交付验收ＤＣＤＣＤ２８遗留问题的处理落实 Ｄ项目管理任务 本项目管理方案是对项目设计阶段进行投资、质量、合同、信息、组织协调六方面的控制，以及甲供材料设备招标管理：１． 投资控制：采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的 各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。
主要任务是：（１） 审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；（２） 审核设计概算，并提出审核报告和意见；（３） 在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；（４） 对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供业主参考；（５） 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；（６） 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；（７） 严格审查设计变更，从经济性分析是否满足业主的要求。
２． 进度控制：设计进度如果控制不住，将直接影响到项目建设总进度目标的实现。
为了缩短建设周期，项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排，使设计进度计划为施工招标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。
此外，对于由业主自身因素（如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目管理人员应协助业主尽早发现问题，并提出解决方案。
主要任务是：（１） 审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；（２） 助起草主要甲供材料和设备的采购计划，编制甲供进口材料设备清单，以便业主向有关部门办理进口手续；（３） 协助研究分析分包合同及招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；（４） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；（５） 在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；（６） 协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
３． 质量控制：设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。
直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。
间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。
为了有效的进行设计阶段质量控制，项目管理人员应在透彻了解业主给项要求的基础上，详细的阅读，分析图纸，一边发现并提出（１） 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。
对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。
凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；（２） 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；（３） 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；（４） 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性记结构可靠性，以降低成本、提高效率；（５） 进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析；（６） 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；（７） 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；（８） 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可是共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；（９） 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。
４． 合同管理： 合同管理是项目管理工作中初三大目标控制外的另一项重要的工作，因为业主 签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。
主要任务是：（１） 助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；（２） 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；（３） 参与设计合同谈判；（４） 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；（５） 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主背索赔时间的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。
５． 信息管理：信息市规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。
信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。
在此基础上建立完整的稳当系统，客观的记录并反映项目建设的整个过程。
主要任务是：（１） 建立设计阶段工程信息的编码体系；（２） 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；（３） 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；（４） 运用计算机进行本项目的信息管理，随时想业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；（５） 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议记要；（６） 将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。
６． 组织协调：设计阶段事由多家单位和众多人员共同参与的，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。
主要工作内容为：（１） 协助业主协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；（２） 协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；（３） 协助业主做好方案设计与扩初设计审批准备工作，处理和解决方案设计与扩初设计审批有关规定；（４） 协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜；（６） 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
７． 甲供机电设备和材料招标工作：（１） 业主进行甲供材料设备的合同结构设计；（２） 协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作，包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。
重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果；（３） 编制甲供材料和机电设备系统招标文件；（４） 起草甲供材料和机电设备供货及安装合同；（５） 编制甲供材料、机电设备标底；（６） 分析投标文件，参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书；（７） 协助业主处理有关索赔事宜，制定防范性对策、减少想业主索赔的发生；（８） 监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。
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