大型ERP项目组织结构和团队建设

物业管理系统项目团队建设方案学生指导教师年级专业系别学院一、项目团队人员组织及职能物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、测试人员。

图一组织结构图1）项目经理职能：开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。

组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。

控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。

2)系统分析员职能：针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字典、整体项目评估和团队组织管理。

图二系统组织结构图3）系统设计员职能：负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。

使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。

图三系统模块设计3）数据库管理员职能：一般监视对数据库的备份监控和管理规*数据库用户的管理对SQL语句的书写规*的要求DBA深层次要求4）程序员职能：熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。

5）测试人员职能：利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，性能是否稳定。

二、项目人员的选拔、培训1）选拔在选拔过程前，先通过心理测评、专业考察、查阅档案等方式获取有关人员的可靠数据，包括专业能力、性格特点、个人经历、人际关系等方面，建立备选人员人才库。

ERP项目建设方案项目背景与目标随着现代企业管理的深化和信息化水平的提高，企业资源计划(ERP)系统逐渐成为提高企业管理效率和竞争力的必备工具。

本文将针对一家中型制造企业，制定一套ERP项目建设方案。

该企业目前由于各部门软件系统独立运作，信息流和数据流不畅，导致生产计划、库存管理和财务状况等方面存在困难。

因此，本项目旨在通过引入ERP系统，实现各部门信息的互联互通，优化企业管理流程，提高生产效率和财务控制能力。

项目内容1. 项目概述本项目将实施全面的ERP系统，包括物料管理、采购管理、生产计划、销售管理、财务管理等模块。

通过集成各个功能模块，实现企业内部各部门之间的协同和信息共享。

2. 项目步骤2.1. 需求分析首先，与企业各部门负责人和用户代表进行沟通，了解他们的需求和期望。

基于需求分析，明确项目目标和重点，以确定ERP系统的功能和模块。

2.2. 系统设计根据需求分析得到的结果，设计ERP系统的信息流和业务流程。

确定系统的数据库结构、界面设计和功能模块划分。

2.3. 系统开发在系统设计的基础上，进行ERP系统的程序开发工作。

包括前端界面设计、后端逻辑编码、数据库开发等。

开发过程中，需协调各部门的合作，确保开发进度和质量。

2.4. 系统测试完成开发后，对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试和用户体验测试等。

修复问题和进行系统调试，保证系统的稳定性和可靠性。

2.5. 系统部署在测试通过后，将ERP系统部署到企业的服务器上，并进行系统的配置和调优。

同时进行用户培训，确保用户对系统的正确使用。

2.6. 系统上线在部署完成后，进行ERP系统的上线。

并继续监控系统运行情况，及时解决可能出现的问题。

3. 项目管理与控制3.1. 项目组成项目组由项目经理、业务分析师、系统开发人员、测试人员和培训人员组成。

各成员需具备相关的专业知识和经验，能够完成各自的任务。

3.2. 项目计划编制详细的项目计划，明确各个阶段的时间和任务分配。

ERP项目小组组织架构
ERP推动小组
组织架构
权责说明：
【项目组长】：1、批准项目实施总体计划（包含变更）；
2、评估上线时机及上线方案；
3、协调公司内部相关资源，在重大问题上进行决策；
4、协调与顾问方的相关问题。

【副组长】： 1、全程参与ERP工作；
2、整体考虑上线模块、部门的优先顺序及时点，编排内部明细计划；
3、定期召开会议，督导信息化项目执行，评价工作成果；
4、管理项目进度，与顾问配合，监控进度状况；
5、学习、熟悉ERP系统功能；
6、制定信息化管理制度；
7、负责单位内部工作协调，推动各部门任务执行，并落实信息化制度；
8、组织内部培训工作；
9、负责信息化效益评估；
【关键用户】： 1、品号编码资料和BOM物料清单收集、录入；
2、ERP系统公用数据收集、录入；
3、了解项目总体进度、实施阶段、实施方法、每阶段产出成果和质要求；
4、配合顾问，严格控制项目之进度；
5、接受顾问对各自所属模块的培训课程并接受考核；
6、作为内部培训讲师实施内部其它人员的培训工作、考核工作；
7、负责本单位现行表格、流程资料收集及绘制作业流程图（文件）工作；
8、负责本单位基础资料录入以及内部工作协调；
9、督促本部门人员或相关部门人员相关于信息化制度之落实；
10、作为ERP应用的第一层支持人员，解决本部门人员应用中的疑难；
11、定期召开项目检讨会议，督导信息化项目之进行、执行及工作成果。

ERP项目组组织结构与职责一、ERP项目组织结构图1、ERP项目组直属电脑中心的一个科室。

2、ERP项目组下设三个职能小组：ERP实施小组、ERP报表开发小组、ERP系统管理。

二、ERP项目组科室标准人员配备2．1 科长1人；2．2 ERP业务实施小组6模块分别各1人；MM 模块1人，PP模块1 人，SD 模块1人，QM模块1人，FI模块1人，CO模块1 人；2．3 ERP系统管理小组2人；2．4 ERP报表开发小组2人。

总成员数10人。

三、ERP项目组科室工作职责1、根据公司规化，负责对BYD集团各事业部、子公司或职能部门实施ERP系统；2、负责ERP项目实施的项目统筹计划、项目组织、项目管理和项目资源的全权管控；3、负责BYD 集团SAP用户的培训与考核；4、负责支持和维护BYD集团所有已经实施完成的ERP系统；5、负责对BYD集团ERP系统所需的报表进行开发和维护工作；6、负责BYD集团ERP系统数据的归档备份；7、负责制定BYD集团ERP系统的相关管理制度；8、负责BYD集团ERP系统的规划；9、负责BYD集团ERP数据的管理与整合；10、负责BYD集团ERP系统业务流程的优化与整合；11、负责ERP系统与外部应用系统的接口；12、负责公司客户关于ERP系统的审核评估工作13、负责实施与ERP-SAP相关的业务系统；14、负责BYD集团ERP系统硬件系统、软件系统、数据库系统的维护与管理；15、负责BYD集团ERP系统用户的角色授权的维护与管理；四、ERP项目组科室内各职能小组工作职责4．1 ERP业务实施小组职责4．1．1 根据公司规化，负责对BYD集团各事业部、子公司或职能部门实施ERP系统；4．1．2 负责ERP项目实施的项目统筹计划、项目组织、项目管理和项目资源的全权管控；4．1．3 负责BYD 集团SAP用户的培训与考核；4．1．4 负责支持和维护BYD集团所有已经实施完成的ERP系统；4．1．5 负责制定BYD集团ERP系统的相关管理制度；4．1．6 负责BYD集团ERP系统的规划4．1．7 负责BYD集团ERP数据的管理与整合4．1．8 负责BYD集团ERP系统业务流程的优化与整合；4．1．9 负责ERP系统与外部应用系统的接口4．1．10 负责公司客户关于ERP系统的审核评估工作4．1．11负责实施与ERP-SAP相关的业务系统4．1．12 异常的侦错并处理4．1．13 用户、报表与权限申请的核查4．1．14 落实公司安排的其它ERP实施与维护事宜。

ERP项目实施过程中的甲方团队组织ERP项目实施过程中的甲方团队组织一、前言经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP实施的一些话题几乎都被说完了。

但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。

以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。

不仅仅是在ERP项目上，在很多别的譬如PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。

这种心态可以理解，虽然目前ERP已经逐步达到要普及的程度，但是，问题也是越来越多了。

就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责IT业务(后来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP实施项目。

当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个半月了。

但是，现状是很有些混乱的味道的。

我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的高管之外，其他的人都不认识。

更不用说部门级的主管们和业务流程了。

一坐下来，我就知道了问题实在是很麻烦的。

最后用尽了各种办法，最后还是成功上线了。

我离开的时候，提醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；内部服务团队必须尽快优化一下。

不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要了，搞得很有些混乱。

因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完全不同的产品。

为什么呢？答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的构成，这会影响较长时期的应用效果。

那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大的变动，但是，ERP的架构还是原来的。

因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系统适应现在的业务要求的。

ERP项目小组成员及岗位职责
1、项目组成员表
2、信息化小组组长/副组长主要职责:
（1）信息化业务流程重组方案的最终确认；
（2）各模块基本资料编码方案的最终确认；
（3）根据重组设计后业务流程需要重新设置关键用户和最终使用用岗位的事项; （4）各业务流程相关信息管理制度的批准；
（5）对信息化领导小组成员信息化工作质量和完成进度的考核。

（6）制定各实施信息化计划，保证信息化各个阶段计划的实现；
（7）组织、指导和推动信息化领导小组成员的工作；
3、要求小组成员负责：
（1）负责涉及本部门信息化相关工作的人员组织、本部门基础资料收集和整理；
（2）负责涉及本部门的信息化相关工作的进度跟踪，保障本部门涉及信息化相关工作与计划进度协调一致；
（3）保障本部门基础资料数据以及业务数据的准确；
（4）监督考核本部门重组后业务流程制度的执行；
（5）监督考核本部门最终用户工作；
（6）其应用领域的系统测试和业务分析；
（7）本领域的最终用户的培训；
（8）制定本领域的运作规程；
（9）负责软件功能或修改的验收；
（10）与神州数码实施顾问的应用顾问一起解决应用问题；
（11）向项目经理汇报并保持与其他关键用户的联系。