集团公司运营管控体系建设

运营管理中心管控模式
1、依照集团公司对运营管理中心的职责定位，运用“目标控制法”,对各产业发展中心重要目标、任务和指标完成情况以及重大项目实施、推进情况实行目标管理和目标控制。

2、参与各产业发展中心年度经营计划的编制和审查。

3、运用“数据分析法”，对各产业发展中心经营管理状况进行分析、预判、纠偏和督导。

4、指导和完善各产业发展中心管控模式的建立，制度体系的建设并对体系制度执行情况进行评估和问责。

5、指导各产业发展中心建立健全绩效考核奖惩激励机制。

6、运用“指标调控法”，指导各产业发展中心结合产业发展的要求，优化人力资源配置，按照“小机构、大服务、专业化、综合性”的要求，完善“定岗、定责、定职、定编”体系建设，建立新型劳动关系体系和用工风险防控体系。

7、编制集团公司培训教育规划并组织、实施、检查和完善。

8、整合公司和社会资源，加大对各产业发展中心的政策和方向研究，为集团公司经营管理、项目立项提供决策依据。

9、为董事局办公室各项组织工作、衔接工作和联系工作的顺利、有序推进提供支持.。

完善现代化制度体系,加强集团化管控全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着时代的发展和社会的进步，完善现代化制度体系并加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。

制度体系的健全与完善对于一个国家和一个组织的发展至关重要，而集团化管控的加强则可以更好地协调和管理各个部门之间的关系，提高整体效益和竞争力。

本文将从制度体系建设和集团化管控方面进行深入探讨，为实现现代化管理提供一些启示和思考。

完善现代化制度体系是建设现代化国家和组织的基础。

制度体系可以规范和约束各个部门和个体的行为，确保各个环节按照法律法规和规范进行运作，避免出现混乱和腐败现象。

一个完善的制度体系不仅可以提高政府和企业的管理效率，还可以降低风险和成本，促进经济和社会的发展。

我们应该不断完善和优化现有的制度体系，建立健全的法律法规和规范，确保各方能够依法行事，维护社会公平与正义。

加强集团化管控是提升管理效率和整体竞争力的重要手段。

集团化管控可以有效整合资源和人才，提高各个部门之间的协作和协调能力，优化组织结构和运营模式，提升整体效益和市场竞争力。

通过集团化管控，可以实现资源的最大化利用和最优配置，减少重复投入和浪费现象，实现更高效的管理和运营模式。

我们应该积极推动集团化管控，建立跨部门的合作机制和信息共享平台，促进各个部门之间的协作和协调，实现整体发展的最大化效益。

要实现完善现代化制度体系和加强集团化管控，需要政府和企业共同努力。

政府应该加大对制度体系建设和集团化管控的支持和投入，健全法律法规和规范，为企业提供良好的发展环境和政策支持。

企业应该积极响应国家政策和号召，加强内部管理和协作能力，不断优化组织架构和管理流程，提升整体竞争力和可持续发展能力。

只有政府和企业共同努力，才能实现现代化管理的目标和使命。

完善现代化制度体系和加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。

我们应该不断加强制度体系建设和集团化管控，提高管理效率和整体竞争力，促进经济和社会的稳定和可持续发展。

集团制度建设管理规定目录第一章总则 (1)第二章组织与职责 (2)第三章制度计划 (4)第四章制度编制 (4)第五章制度审核 (6)第六章制度审批与发布 (8)第七章制度执行、修订与废止 (9)第八章制度档案管理 (10)第九章违规责任 (11)第十章附则 (12)安化工集团制度建设管理规定第一章总则第一条为尽快构建形成权责明确、流程规范、运行高效的集团管控制度体系，努力实现各运行主体、各层级企业、各职能机构之间的紧密联系和协调统一，现结合集团战略方向、功能定位、管控模式等实际特点，制定本规定。

第二条本规定所称制度，是指集团为规范公司治理、改革发展、投资运营、生产经营等管理活动，制定实施的各类议事规则、制度、规定、办法、细则，以及具有实质性管理要求的指导意见、指引等规范性文件。

各类技术标准、定额标准、分类标准、工作标准、规划、计划，不适用本规定。

本规定所称制度建设，是指制度计划、编制、审核、审批、发布、实施、修订、废止等全过程管理活动、机制和程序。

第三条制度建设应当遵循以下原则：（一）合规性原则。

制度建设要实现加强党的领导和完善公司治理有机统一，符合党的理论路线方针政策、国家法律法规、及我省相关政策规定，与集团法人治理体系协调一致。

（二）系统性原则。

制度建设要从集团全局出发，权责明确，边界清晰，合理制约，协调配套，避免制度之间相互冲突、重叠或出现疏漏。

（三）规范性原则。

制度建设要做到程序规范、格式标准、结构严谨、逻辑严密、文字精炼、表述准确。

（四）实效性原则。

制度建设要服务集团总体战略目标，从规范管理、提升效益、防范风险的角度出发，契合集团运营发展需要和产业特点，保障管理目的和效能，强化制度落实和执行。

（五）稳定性原则。

制度建设管理要兼顾集团的长期发展和运营管理的现实要求，尽可能避免短期内频繁修订、补充的情况发生，保持在一定时期内的相对稳定。

第四条集团制度建设实行归口管理与主办负责相结合、统一管理与分级负责相结合的管理模式，建立立项计划、专项主办、审核会签、清理废止等机制。

管理好文：集团公司3种常见的管控模式曝光（值得借鉴）绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。

当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。

绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。

这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。

绩效管理主要体系如图所示。

本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。

绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。

产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。

由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。

本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。

集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。

对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。

如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。

三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。

1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。

149国有投资集团智慧化投资管控体系的构建和运行——以河南为例■陈　靖 河南投资集团有限公司摘 要：根据国务院国资委关于对企业投资情况进行全面全程动态监控和管理的要求，河南投资集团按照“标准化、信息化、自动化、智慧化”的总体思路，开发省管企业首个投资管理信息系统。

本文主要分析了传统投资管理模式的主要问题，总结了投资数字化转型的做法，介绍了投资管理数字化转型的效果。

关键词：智慧集团；投资管理系统；全生命周期；管控一、投资管理数字化转型的背景1.国家政策要求建立投资管理系统国务院国有资产监督管理委员会于2017年1月7日发布《中央企业投资监督管理办法》（国务院国资委令第34号）、《中央企业境外投资监督管理办法》（国务院国资委令第35号），提出要建立健全投资管理制度、优化投资管理信息系统、实施投资项目负面清单、强化投资监管联动等，实现对企业投资活动全方位监管；强调事前加强规范、事中注重监控、事后强化问责，实现对投资全过程监管。

2020年1月23日，为贯彻河南省委、省政府决策部署，河南省政府国资委印发《省政府国资委关于加强省管企业投资监管切实防范化解风险的通知》，明确要求将企业投资监管纳入省政府国资委智能化监管体系，各企业要充分利用智能化监管平台，利用信息化技术实施投资项目动态化、智能化管理。

2.数字化发展成为国企转型必由之路数字技术成为当今经济发展的重要推动力，云计算、大数据、物联网、移动互联和人工智能等数字技术为传统投资管理模式带来全方位、多维度、全过程的深刻变革。

通过数字技术赋能国有企业管理体系，打通企业投资前、中、后台线上流程，打造全流程贯通、全要素覆盖的全周期数字化管理系统，可以进一步优化国有资本布局和结构调整，充分发挥在中高端领域布局整合上的龙头带动和战略先导作用。

国有企业应紧抓时代转变风帆，构建投资全周期数字化管理系统，夯实自身数字化能力建设。

3.国企改革对管理体系提出更高的要求近年来，党中央、国务院及有关部门先后出台了一系列政策措施支持国有企业深化改革，国企改革行动开展以来，取得了一系列显著成效，并对国有资产运营管理提出了更高的要求。

国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立国有企业集团改制重组的过程中，财务管控体系的建立是非常关键的一环，它不仅可以保证企业财务运作稳健，而且可以规范企业内部财务管理，提升企业整体营运效益和竞争优势。

本文从以下三个方面针对如何建立国有企业集团改制重组后的财务管控体系进行探讨。

一、推行统一核算体系国有企业集团改制重组后，通常会出现原来各自独立财务管理的情况，这就容易出现各种数据的不一致性和重复性，不利于企业财务管控和决策。

因此，在改制重组后，需要建立统一的核算体系，通过财务管理系统和财务人员的协同合作，形成整个集团的数据标准化和集中化处理，以确保财务数据的准确性和真实性。

具体来说，需要进行以下工作：1.明确财务数据的标准和分类规范，将各个子公司的财务数据进行梳理，建立企业整合后一套标准的会计核算制度，并建立一个统一财务管理平台进行财务数据汇总和分析。

2.建立财务流程管理机制，对财务流程进行规范、管理、控制，包括财务审批、审核、备案、结账等环节，对出现的财务错误、问题进行及时纠正和整改。

3.加强财务人员的技能和素质培训，建设高素质的财务人才队伍，提高财务人员的认识，推广财务管理先进理念和方法，增强会计工作的精度和水平，提高财务管理水平和绩效。

二、建立内部控制制度建立内部控制制度是财务管控体系的重要组成部分，其目的是为了避免企业内部产生的财务风险，保证财务运转的顺畅，有效地维护企业的经济利益和稳定运营。

具体来说，需要进行以下工作：1.成立内部控制委员会，负责财务内部管控的制定、落实和监督工作，并制定内部控制管理办法，并落实到企业内部的日常工作中。

2.建立并落实风险评估和控制措施，包括风险识别、评估和分析，随后根据风险评估结果，制定一套完整的风险控制体系和操作规程，保障企业的安全稳定。

3.增强内部控制的监督力度，定期对财务内部控制进行自查或委托第三方机构实施全面审计，并及时对发现的问题进行整改和改进。

三、确立绩效管理制度绩效管理是企业财务管控体系的最终目的，它能够对企业的财务状况、经营状况和竞争优势进行实时监测和分析，以提高企业的经济效益和运营能力，为企业的长远发展奠定坚实基础。