绩效导向,以人为本

绩效导向 人才为本 ——新浪的人力资源管理 刘兴阳 2006-07-11 您是第2532位阅读者 页面文字： [小] [中] [大]

1993年12月18日，新浪前身“四通利方信息技术有限公司”在北京正式成立。 1996年4月29日，四通利方国际网络部正式成立，SRSNet.com中文网站建设启动。 1998年5月8日，四通利方“‟98法国足球风暴”站点开通，并被法国官方指定为唯一的中文站点。这次网络播报抢尽了传统媒体的风头，奠定了四通利方在论坛、体育报道和媒体中的地位。 1998年12月1日，四通利方并购海外最大的华人网站公司“华渊资讯”（sinanet.com），成立全球最大的华人网站 “新浪网”（sina.com）。 2000年3月29日，新浪网成为中国第一家在美国NASDAQ成功上市的门户网站。同年，成为国内首批拥有登载新闻资格的商业网站。 2001年9月11日，新浪网发出国内第一条报道美国“9.11恐怖袭击事件”的消息，并创下了流量新纪录。 2003年1月，新浪公布财务报告净营收1290万美元，首次全面盈利。 2005年6月，新浪第二次荣获由北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评出的年度“中国最受尊敬企业”称号。 12年来，新浪（NASDAQ：SINA），作为一家服务于中国大陆及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商，拥有多家地区性网站，日浏览量最高突破4.5亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。截至2004年12月31日，新浪全年净营收达到2亿美元，创同类企业之最。 HR角色与组织结构之变 2000年下半年，网络股票一路狂跌，网络泡沫瞬息破灭，新浪、搜狐、网易等门户网站纷纷裁员。凭着一个美妙的网络梦想圈钱的时代一去不返，网络公司的生存还是得回归到实实在在的赚钱上来，率先在美国纳斯达克上市的新浪也不得不多方面考虑自己的盈利模式。 大凡上网的人，对新浪标识中的那只大眼睛都会留下深刻的印象，那正代表了新浪的口号——世界在你眼中，也表明了新浪网作为一个提供内容的平台打造“第一网络传媒”的决心。这就是新浪最早的梦想。上市公司尽快赢利的要求，让新浪将管理重心转到一切以提升组织绩效为宗旨上来。他们的业务模块不断地向网络内容以外的领域扩张，到今天为止新浪已经发展出四条主要产品线：提供内容的“新浪网”、提供无线增值服务的“新浪无线”、提供多种社区建设服务的“新浪热线”以及提供搜索及各类信息咨询服务的“企业服务”等。 伴随着业务模块和人员规模的不断扩张，新浪人力资源部门的角色也发生了巨大的变化。 HR由被动到主动、由服务到战略 新浪较早时候的人力资源部和大部分国内企业的人力资源部一样，也是按照职能模块分工，被动地提供着以招聘和薪酬福利为主的基本人事行政支持服务，当然也零零散散地做点培训，但绩效管理基本上没有考虑。 在以绩效为导向的前提下，新浪对人力资源部提出了更高的要求。首先，作为一家快速发展的知识型高科技公司，新浪认为自己最大的资源就是人才，竞争的优势也全部集中在人才上。因此，为公司吸引、保留和激励更多更优秀的人才便成了当务之急。其次，人力资源部还须全面支持公司经营战略的实现，要从被动地提供基本人事服务的角色跃升到主动地为业务部门的业绩提升提供相关人力资源服务支持的战略合作伙伴上来。 这样，人力资源部便成为公司里角色换位最突出的一个部门，被定位成一个“绩效导向、人才为本”的战略人力资源管理部门。 适应新的角色定位，人力资源部的组织结构也做了相应调整，分为两大部分： 一部分继续执行人力资源各职能模块的人力资源管理工作，如招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理等； 一部分深入业务部门，第一时间了解业务部门潜在的需求，贴身提供人力资源管理支持，这也就是业务单元的HR（Business Unit HR，BU-HR）。他们更注重业务单元的人力资源管理，以中国大陆地区为例，这两部分的人员分配是1 :2。 BU-HR面临的挑战 新的角色要求人力资源部要担负起以公司的业绩为导向的各种流程的管理、绩效的改进、人力资源各种政策的优化，HR面临巨大挑战。只有当与业务部门讨论时，HR才能结合业务实情和人力资源专业知识给出更专业化的解决方案建议，他们才会认可你。所以，这不仅仅要求HR具有较强的人力资源管理专业知识，而且还必须懂得业务。 人力资源总监段冬认为，HR首先要成为一个业务工作者，然后才可能成为一个合格的人力资源工作者。“以前我们一说人力资源管理，业务经理往往会说那是你人力资源部的事，跟我没有关系；但现在我们换成了„人才管理‟、„业绩管理‟等通俗的说法，他们感觉HR是在帮助他们。而且我们深入业务一线，从业务部门感兴趣的角度调查研究问题表象后的根源，比如，表面上看是员工流失问题，但背后的原因可能是甄选手段不科学、招聘标准不准确或者激励不到位等等。然后再从人力资源管理的角度主动提出一些改进方案。这样我们和业务部门之间的互动关系就变得更融洽顺畅了。”段冬有些自豪地说。 曾经有一位从北京青年报过来的部门负责人，工作一段时间后，他感觉“从加入公司到现在，我自己进步很大。以前觉得自己只要完成业务目标就行了，后来我发觉了解人力资源管理知识对我管理团队非常重要”。其实是人力资源部对他部门新员工的一份人事测评报告，让他认识到要建立一个团队，需要不同潜质与特点的人，而人事测评能够让他辨别出不同人的不同特质，这对他进行人才管理极有帮助。 准确高效选英才 2003年初，就在人们对门户网站到底能不能盈利还议论纷纷、莫衷一是的时候，新浪宣布全面盈利了。看来业务的调整、管理的改善见到了实效。伴随着业务的恢复，新浪的收购、兼并行动也拉开了帷幕，随后人员也从2002年底的750多人，迅速扩张到目前的2200余人。迅猛的人员扩张并未降低新浪人才的质量，因为他们具有一套行之有效的人才甄选标准和手段。 四项基本原则 要想招对人，首先自己得非常清楚地界定用人的基本标准。新浪用人主要看以下四项原则： ● 诚信，有责任心。诚信、负责是一种工作态度，也是一种优良品质。对于新浪来说，作为国内第一家通过美国塞班斯法案404条款的纳斯达克上市企业，无论是规则要求还是实际工作需要，诚信和有责任心都是新浪人必备的基本素质。而这个重要又很难把握的品质，很容易成为一种“空泛”的口号。他们会通过人才测评工具及背景调查手段对应聘者简历及面试过程中表述的真实性进行鉴别与核实。 ●“学习能力”重于“专业和工作经验”。 作为新兴的高科技行业，从业人员的经验并不是一个重要的因素，因为大家其实都在摸着石头过河，比如彩信、彩铃，都是最近两三年才出现的行业，做这行的有一年经验就已经很难得了。而一个员工，如果具有一定的理论基础和良好的学习能力，能够很快适应岗位的要求，并可以结合实践灵活运用所学知识，就能做得非常优秀。所以，在这个瞬息万变的环境中，“学习能力”才是永远的竞争力。 另外，作为跨行业的集团化企业，新浪在招聘中需要各行各业的人才，除了研发部门，学历和专业并不是最重要的任职要求。只要喜欢互联网，认同它的未来发展空间，各种专业的人才在新浪都可以找到施展才华的空间。比如新闻中心的某位副总编就不是学新闻的，还有很多不是本专业的人才，也都在新浪承担着非常重要的工作。 ● 对工作充满激情。早在2001年，在美国“9.11”事件发生的当天晚上，有60多位员工赶回公司奋战通宵，编辑翻译了400多条新闻及图片，流量超过8000万条，创历史新高。事实上，许多人并没有接到加班的通知，而更多体现的是一种自觉与对工作的激情，正如《IT 经理世界》的一位记者所言，“一种浸入每一个编辑员工心中的„新闻文化‟，让他们像一台„信念‟引导下的机器”。 因此，工作激情也是新浪员工必备的一项基本素质。 ● 具有创新意识和发展潜力。新浪对于那些“高手”非常青睐，所谓的“高手”就是那些具有极大潜力，愿意接受挑战，愿意去发现新的事物，愿意去解决新的问题的人。因为新浪作为一家非常年轻的公司，又处在竞争激烈的高科技行业，不管是网络传媒还是其他基于网络的产品与服务，创新都是它的立命之本。 两大胜任模型 有了以上四项基本标准，并不足以选出切实符合新浪需要的人才，新浪在本公司内部调查、访谈和研究分析员工的绩效表现的基础上，结合研究国内外标杆企业的情况，找出了适合新浪需要的最关键的核心素质，构建了两大胜任模型。 ●新浪通用胜任模型。新浪员工的核心素质是基于公司的价值观确立的，共有七项重要的指标：勇于创新、客户专注、尊重他人、诚实守信、承担责任、团队合作、自我发展。每一项素质都做了清晰的等级界定，比如“承担责任”，分为以下五个等级： 1. 对自己的工作和行为所带出的结果，承担全面责任，对个人的失误/错误，坦诚、勇敢承认，并从中学习，改善工作方法、行为，从而提高效率和能力。 2. 根据任务安排和工作中进度、质量、效率等要求，努力完成甚至超出期望；积极面对日常运作所遇到的困难、障碍，收集有关事实、数据、资料及所具备的专业知识，做出分析、判断、解决问题并汇报上级。 3. 清楚地理解自身的工作及标准，有效安排自己每周、每天的时间，充分利用公司所给的资源和工具，完成工作任务。 4. 清楚自己的职责要求，朝着一次就能正确完成工作任务的目标要求自己，达到更佳的品质和效率。 5. 为确保工作过程的每一个步骤达到品质要求，养成每个工序自我检查的习惯 ● 管理能力胜任模型。针对管理人员，新浪研发了管理能力胜任模型，共有八项重要指标：尊重他人、诚实守信、追求卓越、推动结果、发展人才、拓展团队、领导创新、以客为尊。比如，“发展人才”分为以下五个等级： 1. 根据本部门的关键性绩效指标，为下属设定清晰、明确、具挑战性、可衡量的年、季、月度的工作目标、优良标准与行动计划。 2. 能够持续观察、跟踪下属的工作表现，进行反馈和指导，包括表扬和建设性的指导和辅导，为帮助下级完成甚至超越已设定的目标而给予不断的鼓励和激励。 3. 通过观察，了解并洞悉下属的强项和需要改进的地方，确定员工培训和发展的需要，发挥并运用有效的在职培训、指导或者利用公司内部的培训资源，不断地提高下属的能力，素质、达至超越工作目标和要求。 4. 能够辨别和确定下属的工作表现、绩效和素质的优劣差别，从而决定员工与下属的回报、晋升和去留的建议，借以奖励英才，鼓励表现一般的下属以及淘汰那些未能达到基本要求的下属。 5. 能够辨别和确定具有潜力、才华和发展空间的下属，主动地配合和运用公司人才发展资源，计划并执行培育和拓展人才行动，以便为未来管理层和企业发展建立优秀人才储备。 专业能力素质测评工具 为了辨别人才的职业性向与基本素质，新浪更多地使用了专业的人才测评工具。这些工具大部分是由外部引进的，如MBTI、PDP等。但是为了提高测试工具的信度和效度，他们都会在内部现职员工中测试检验并进行改进和校正。针对不同职能或者不同角色的人，新浪会采用不同的测评工具，或针对性地测评不同的项目。比如，对研发人员和营销人员就不会用相同的测评工具，因为他们需要具备的基本素质是有很大不同的。当然测评结果只是一个参照，具体决策时更多地还是靠面试中的考察。 产品设计部有一位员工当初来新浪面试时，对自己是否适合做网络设计摇摆不定，对自己将来的发展也很迷茫，初次面试后，自己没有信心便放弃了。后来他在邮箱中收到了人力资源部给他做的职业性向测