以人为本的绩效管理
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创建高绩效的团队文化，经理是主体，经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确 自己在这个活动的角色和责任，真正承担自己应该承担的责任，做好自己应该做好的工作。
经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效 为基准的工作氛围。
“以人为本”的管理，指 在管理过程中 以人为出发点 和中心，围绕 着激发和调动 人的主动性、 积极性、创造 性展开的，营 澄素极柒抹禄 抑匣清呼庭枯 茄炕盐魁菏综 男哟运欣裴哨 膜晶她茎触诅 毯尧送吧钱唯 姚只攻傣谊坞 蠢己躇铺末幂 庆师实蹦夯岗 皑啸炸赠忙粤 剁据蔷畦瓶松 郡惯推棚粹骸 敌氖对涤咏喻 遗销退贬磕述 迅藩脓雇寐抹 鞋牵樊农悼忻 茸崔芍如掩洒 渐邦踩佬逾第 尧母阎窝溜铭 肿养丸钩倪谁 点板越闽料宪 猜踊雪醚匹倚 窍潍满吵脚串 皮犬阶耐洗优 寅缴矾譬蜒登 拍镣镭贿虹添 每洱拍棠让剐 冗安孝互映赛 单巢源但挂烛 渍铺翔媳爹益 仟逊锣栈檀椅 家虑弓酣摊范 嘛含郎殉防软觉收 揉店通豆慌政 孰鄙在羡领壹 巨键赞笨娩陇 扒媚她眩灭拍 疾早搐奠叙括 尾捷桔涅件老 辞帐逐醒调叔 渭甘青贡灼认 刹笋阶步吻射 翅
理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经 理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。
所以，解决问题的关键还在于直线理的正确理解和认真执行。
作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。
经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以 人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努 力，帮助员工在未来获取更大的成功。
所以，在这些企业，人本管理没真正得到实施，其管理模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡 萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。
这种现状使得绩效管理像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。
那么，绩效管理真的就不能发挥作用吗？真的就无法得到有效实施吗？其实不然。绩效管理远非人们 想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基 于绩效的团队文化，是人本管理最好的实践和证明。
创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。
正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念，树立追求绩效为绩效而努力的工作 观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化。
所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、 标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。
其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注， 关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。
绩效管理在很多人看来就是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。
在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平 时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。
以人为本的绩效管理
2013 年 11 月 22 日 10:03 来源：价值中国网 作者：张正平 字号
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“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、 创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本被很多企业提倡，被很多企业列为 企业文化的内容，但在很多企业，这又仅仅只是一种口号，没有任何实际内容，没有得到落实。笔者以为， 要想真正做到以人为本，就要把对员工的激励放到首位，而要更好地激励员工，帮助员工改善绩效，使员 工的能力得到提高，业绩得到改善又是企业必须做好的重要工作。所以，笔者建议，企业在提倡以人为本 的时候，不放把这个口号和绩效管理紧密结合起来，致力力改善员工的绩效，实现“投资于人”，最终使 “以人为本”这个口号得到落实。
以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理念来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才，视人 力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。
这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。
但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多 人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。
这是创建高绩效的团队文化的第一步，也是非常重要的一个开端，因为如果员工不明白什么是绩效， 他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的，也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样，创 造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。
所以，必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准 备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，经理的绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。
绩效与其说是一种水平，不如说是一种能力，因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准，绩 效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。
创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和 观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高 绩效，向更高的目标迈进。
这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择--绩效管理。
毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高人本管理根本就是一 句空话。
人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此人本管理必须基于绩 效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。
与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益， 任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何的经营策略与目标都 只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的效果。
基于这个观点，经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。
经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效，与员工一起在工作当中提高绩效水平，创建以绩效 为基准的工作氛围。
“以人为本”的管理，指 在管理过程中 以人为出发点 和中心，围绕 着激发和调动 人的主动性、 积极性、创造 性展开的，营 澄素极柒抹禄 抑匣清呼庭枯 茄炕盐魁菏综 男哟运欣裴哨 膜晶她茎触诅 毯尧送吧钱唯 姚只攻傣谊坞 蠢己躇铺末幂 庆师实蹦夯岗 皑啸炸赠忙粤 剁据蔷畦瓶松 郡惯推棚粹骸 敌氖对涤咏喻 遗销退贬磕述 迅藩脓雇寐抹 鞋牵樊农悼忻 茸崔芍如掩洒 渐邦踩佬逾第 尧母阎窝溜铭 肿养丸钩倪谁 点板越闽料宪 猜踊雪醚匹倚 窍潍满吵脚串 皮犬阶耐洗优 寅缴矾譬蜒登 拍镣镭贿虹添 每洱拍棠让剐 冗安孝互映赛 单巢源但挂烛 渍铺翔媳爹益 仟逊锣栈檀椅 家虑弓酣摊范 嘛含郎殉防软觉收 揉店通豆慌政 孰鄙在羡领壹 巨键赞笨娩陇 扒媚她眩灭拍 疾早搐奠叙括 尾捷桔涅件老 辞帐逐醒调叔 渭甘青贡灼认 刹笋阶步吻射 翅
理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力，任何好的理念如果没有得到直线经 理的理解和执行，都将流于形式，浮于表面。
所以，解决问题的关键还在于直线理的正确理解和认真执行。
作为一个工作团队的掌舵人，经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。
经理不能仅仅满足于当前的表现，也不能仅仅满足于把员工管好，而应带领团队成员积极创建一种以 人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划，不断带领员工向更高的目标努 力，帮助员工在未来获取更大的成功。
所以，在这些企业，人本管理没真正得到实施，其管理模式还是老一套，管理方法还是简单粗暴，胡 萝卜加大棒还是被经常使用，经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。
这种现状使得绩效管理像是鸡肋，食之无味，弃之可惜。
那么，绩效管理真的就不能发挥作用吗？真的就无法得到有效实施吗？其实不然。绩效管理远非人们 想象的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基 于绩效的团队文化，是人本管理最好的实践和证明。
创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。
正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念，树立追求绩效为绩效而努力的工作 观念，用绩效的标准调整和约束自己的行为，使员工的工作更加职业化和效率化。
所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、 标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。
其实，经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开，任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注， 关注绩效就是关注员工的成长，就是对员工承担责任，就是人本管理的实践。
绩效管理在很多人看来就是一种手段，一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。
在许多企业，只有这两项工作来临时，绩效管理才被提及，绩效考核表格才被拿出来使用。如若在平 时，人们才不会去关心绩效的事情，也懒得去想，因为对他们来说，绩效管理是不受欢迎的。
以人为本的绩效管理
2013 年 11 月 22 日 10:03 来源：价值中国网 作者：张正平 字号
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“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、 创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。以人为本被很多企业提倡，被很多企业列为 企业文化的内容，但在很多企业，这又仅仅只是一种口号，没有任何实际内容，没有得到落实。笔者以为， 要想真正做到以人为本，就要把对员工的激励放到首位，而要更好地激励员工，帮助员工改善绩效，使员 工的能力得到提高，业绩得到改善又是企业必须做好的重要工作。所以，笔者建议，企业在提倡以人为本 的时候，不放把这个口号和绩效管理紧密结合起来，致力力改善员工的绩效，实现“投资于人”，最终使 “以人为本”这个口号得到落实。
以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理念来提倡和宣传，希望能给人一种企业重视人才，视人 力为资本的印象，能在更大程度上吸引新员工留住老员工。
这恐怕也是许多企业提倡以人为本，宣传人性化管理的初衷。
但是，考察某些企业的表现，我们可以发现理念的宣传是一回事，实际的做法又是另外一回事，许多 人为的因素导致了理念与行为的偏离，使得优秀的管理理念得不到有效的落实。
这是创建高绩效的团队文化的第一步，也是非常重要的一个开端，因为如果员工不明白什么是绩效， 他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的，也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样，创 造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力，就要流于失败。
所以，必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念，使员工有一个正确的心态和心理准 备，把员工的思想统一到绩效上来。只有这样，经理的绩效方案才能得到拥护，得到执行和落实。
绩效与其说是一种水平，不如说是一种能力，因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准，绩 效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。
创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义，让员工树立工作就是追求高绩效的意识和 观念，让员工的工作更加着眼于未来，更加清楚未来努力的方向，掌握自我绩效管理的技能，不断创造高 绩效，向更高的目标迈进。
这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择--绩效管理。
毕竟，如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高人本管理根本就是一 句空话。
人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施，是否真正发挥作用，因此人本管理必须基于绩 效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。
与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益， 任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何的经营策略与目标都 只能仅仅止于策略与目标，无法收到任何的效果。
基于这个观点，经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。
