战略成本管理培训课件

分析跨行业企业成功实施成本 管理的经验和教训，为其他企 业提供借鉴。
提供跨行业成本管理的思路和 方法，帮助企业拓展成本管理 视野。
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标准成本法
总结词
标准成本法是一种以标准成本为基础的成本控制方法，它通过对标准成本的制定、差异分析和账务处理等环节进 行管理，以实现企业的成本控制目标。
详细描述
标准成本法首先根据企业的生产工艺和管理水平制定标准成本，然后通过对实际生产过程中产生的成本差异进行 分析和账务处理，以实现成本控制和优化。
本量利分析法
作业成本法
作业成本法是一种以作业为基础的成本核算方法，通过将间接成本按照资源动因分配到作 业上，再根据作业动因分配到产品或服务上，从而更准确地核算产品或服务的成本。
目标成本法
目标成本法是一种以市场为导向的成本核算方法，通过在产品设计阶段考虑市场需求和竞 争状况，确定产品的目标成本，再通过不断优化产品设计，实现目标成本。
成本控制
通过分析和评估各项业务的成本效益，确定哪些成本是必须投入的 ，哪些是可以控制的或削减的。
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成本核算与分析
成本核算方法
直接成本核算
直接成本核算方法适用于产品或服务比较单一的企业，通常包括直接材料、直接人工和制 造费用。该方法将成本分为可追溯和不可追溯两部分，可追溯成本直接计入产品成本，不 可追溯成本则计入期间费用。
预算控制
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02
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预算制定
制定明确的预算计划，根 据企业战略和业务目标， 全面考虑各项成本和资源 需求。
预算执行
确保预算得到严格执行， 对各项成本进行细致入微 的监控和跟踪。
预算调整
在遇到业务变化或市场波 动时，及时调整预算，以 保持预算的合理性和有效 性。

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• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
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• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
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• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
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• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
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• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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• 战略成本管理要求对实现公司战略及关键 成功因素等所涉及的信息，进行确认、计 量、收集、分析与报告，从而为战略决策、 战略规划与预算、管理与经营控制、财务 报告等提供全方位支持。
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• 战略成本管理是全员、全流程的管理。管 理会计师不应是传统意义上的会计方法、 程序等方面的技能专家，而应当成为组织 间、组织内成本管理团队的直接参与者、 领导者。
价值链中的成本管理的全成本管理—不单指生产成本。 8
二、战略成本管理:公司成长的助推器
战略 成本 管理 的理 念
➢以战略为导向 ➢以客户需求为核心 ➢以流程梳理与价值链分析、成本规划控制为重点 ➢以信息系统为支撑
传 统 ➢标准成本 工 ➢成本分析 具
➢设计阶段：目标成本、生
命周期成本与战略定价
战 ➢生产阶段：ABC与持续成
成长与成本：战略成本管理
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《华为基本法》
• 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展， 而是要使自己变得更优秀。因此，高层领 导必须警惕长期高速增长有可能给公司组 织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长 进行有效的管理。
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《华为基本法》
• 第八十二条 成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控 制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效 益，合理地确定控制策略。应重点控制的主要成本驱 动因素包括： 1、设计成本。 2、采购成本和外协成本。 3、质量成本，特别是因产品质量和工作质量问 题引起的维护成本。 4、库存成本，特别是由于版本升级而造成的呆 料和死料。 5、期间费用中的浪费。
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价值链与作业流程
产 品研 发
产
品设 计
产 品制 造
产 品销 售
售 后服 务
上游作业
中游作业

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成本管理与企业战略相互影响
企业的成本管理和战略制定是相辅相成的，成本 管理能够支持企业战略的实现，而企业战略则对 成本管理提出了要求。
成本管理与企业战略的协同效应
通过有效的成本管理，企业可以降低成本、提高 效率，从而增强企业的竞争力，实现企业战略目 标。
成本管理与企业战略的匹配
企业应根据自身的发展战略和市场定位，制定相 应的成本管理策略，确保成本管理与企业战略的 一致性。
PART 06
结论与展望
成本管理的重要性和发展趋势
成本管理是企业经营管理的重要 组成部分，通过降低成本、提高 效率，能够增强企业的竞争力。
随着市场竞争的加剧和科技的发 展，成本管理将更加注重战略性 和创新性，以适应不断变化的市
场环境。
未来成本管理将更加注重数字化 、智能化技术的应用，实现成本 管理的精细化、智能化和高效化
。
敏感性分析
分析不同因素对成本的影响程 度，确定重点控制对象。
成本核算与分析的流程
数据收集
收集与成本相关的各项数据， 确保数据的准确性和完整性。
成本核算
根据不同的成本核算方法，计 算产品或服务的总成本和单位 成本。
成本分析
运用相应的工具和技术对成本 进行分析，找出优化点和控制 点。
成本控制
根据分析结果制定相应的成本 控制措施，降低成本并提高效
作业成本管理需要企业建立完善的作 业成本管理体系，提高员工对作业成 本管理的认识和参与度，以实现持续 的成本降低和竞争优势。
作业成本管理可以帮助企业更好地了 解产品或服务的成本结构，识别并消 除不必要的作业和成本，提高效率和 盈利能力。
战略成本管理
战略成本管理是一种将成本管理上升到企业战略层面 的管理理念和方法。

管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
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小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
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4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
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⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。

沉没成本
指已经发生且无法回收的成本。
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成本管理方法与工具
成本估算方法
总结词
成本估算是对项目成本进行预测的方 法，是成本管理的基础。
详细描述
成本估算方法包括类比估算法、参数 模型法、工程量清单法和工料测量法 等，可根据项目特点和数据基础选择 合适的方法进行估算。
成本预算编制
总结词
成本预算是项目成本的具体计划，是控制项目成本的重要依据。
详细描述
成本预算编制包括直接成本预算和间接成本预算，需根据项目实际情况和资源需求进行编制，并考虑 市场价格波动等因素。
标准成本控制
总结词
标准成本控制是对项目成本进行控制和 监督的方法，是实现成本控制目标的关 键。
VS
详细描述
标准成本控制包括制定标准成本、实际成 本与标准成本的比较和差异分析等步骤， 有助于及时发现和纠正成本偏差。
生产流程优化：通过分析和改进 生产流程，消除浪费，提高生产 效率。
减少废品：通过提高产品质量和 生产过程的监控，减少废品和次 品，降低成本。
研发成本控制
总结词：研发成本控制的关键在于合理 分配研发资源，提高研发效率，同时注 重知识产权保护，降低研发风险。
知识产权保护：加强知识产权保护，降 低技术泄露和侵权风险。
通过分析差异原因，采取相应措施，以降低成本和提高成本控制水平。
02
成本差异分析的步骤
计算实际成本与预算或标准成本的差异；分析差异原因；采取相应措施
，以降低成本和提高成本控制水平。
03
成本差异分析的应用
广泛应用于企业成本控制、生产管理、质量管理等领域。
成本预警系统
成本预警系统的定义
成本预警系统是一种基于信息化技术的管理工具，通过实时监测和分析企业各项成本数据 ，及时发现异常情况并发出预警，帮助企业及时采取措施控制成本。

从早期的成本核算到现代的成本管理 ，经历了漫长的历程。随着科技的发 展和市场竞争的加剧，成本管理也不 断地发展和完善。
发展
未来的成本管理将更加注重战略成本 管理、价值链分析和作业成本管理等 方面，以适应市场和企业的需求。
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成本构成与分类
直接成本与间接成本
直接成本
指与产品或服务直接相关的成本，如原材料、直接人工等。
成本管理培训PPT课件完整版
汇报人：可编辑 2023-12-23
目录
• 成本管理概述 • 成本构成与分类 • 成本管理方法与工具 • 成本管理与企业价值链 • 降低成本的途径与措施 • 案例分析与实践经验分享
01
成本管理概述
成本管理的定义与重要性
定义
成本管理是指在企业的生产经营过程中，对成本进行预测、 决策、计划、控制、核算和考核等一系列的管理工作，旨在 降低成本、提高效益。
价值链分析的意义
通过价值链分析，企业可以识别出自身的竞争优势和劣势，以及潜在的 改进空间和机会，从而制定出有效的成本管理和竞争策略。
成本管理与竞争优势
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，企业可以在市场上获得成本优 势，从而获得更大的市场份额和
更多的利润。
差异化战略
企业可以通过提供与众不同的产品 或服务，满足客户的特殊需求，从 而获得更高的价格和市场份额。
施的方法。
成本核算与分析方法
实际成本核算
根据实际发生费用进行核算，反映项目实际 成本的方法。
作业成本法
将间接费用分配到作业，再由作业分配到产 品或服务的方法。
标准成本核算
制定标准成本，通过比较实际成本和标准成 本的差异进行分析的方法。
成本效益分析

成本活动
活动分配
活动量成本法
成本中心分配及评估
流程评估
流程模板
业务流程 流程评估
流程分配
盈利分析
将成本因素 带入盈利分析
产品成本
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SAP系统活动量成本管理法
流程
流程
流程
产品
产品系 客户
分销渠道
ABC方法与R／3 CO的整合
CO-ABC 提供了一种可以跨不同的成本中心使用的流程模式。这意味着一个业务流程可以同时使用来自 不同成本中心的资源。 业务成本可直接分解为会计角度的成本，并计入帐户。这种方法对于业务过程中 的某些成本是非常敏感的：如运营中的材料成本，间接支持成本 等。与产品相关的业务成本都可以准确 地分配到特定的产品或工作活动中，比如订单或项目处理成本等 ，这些都通过生产成本系统实现（ CO—PC）。因此，流程成本就象物料等直接生产成本一样流入产品的制造成本，使得在生产成本中确 认流程处理成本的部份，成为可能。与产品不直接相关的业务流程处理成本也通过盈利分析系统（CO－ PA）被分入相应的市场细分当中，在那里可以找到相应的收入数据。流程处理成本被自动分解到CO－ PA系统当中，就象直接成本一样。
实际中的流程分配
通过模板对流程进行分配只有在现实中是可能的。在单交易运作的层面上，是不会 发生的，但是在汇总以后，可进行用户定义水平的银行盈利性分析（如银行产品， 客户群）。 流程将根据市场细分中所应用的实际的动因数量（如，实际收入支付） 进行调整 。
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SAP财务管理系统结构示意图
财务管理
财务分析、风险分析、财务预测、决策支持
财务会计
管理会计
总合明固特 分并细定殊 类报分资分 帐表类产类

实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业Байду номын сангаас 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立

1. 2.
采购经济性

大规模经营必然伴随大规模采购，而大批 量采购通常能够得到批量折扣，同时，单 位采购成本也会降低。因此，大企业比小 企业具有天然的成本优势。
规模不经济

1. 2. 3. 4. 5.
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 有效规模的物理限制； 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离；
产能利用率

1.
2.
3.
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径： 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合； 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户； 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
波特的“一般竞争战略”
竞争优势
整个 市场 低成本 成本领先战略 独特性 产品差异战略
战 略 目 标
特定细 分市场
专一化
成本领先专一化 产品差异专一化

在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基 本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又 称最优成本战略；