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通过学习本课程，你将能够：
●掌握质量的相关知识；
●了解什么是质量管理；
●深刻理解全面质量管理。
全面质量管理解析
一、什么是质量
质量（Quality）也称品质，指的是产品具备的特质和属性。质量有优劣、高低之分，通常人们习惯将品质优良的产品（或服务）视为“质量好”，将品质低劣的产品（或服务）视为“质量差”。
1.质量的要素
优秀的质量强调稳定，产品质量不稳定是企业进行质量管理的根本原因。
市场是不断变化的，所以质量管理要有前瞻性。如图1所示，企业质量管理包含的要素分为两个方面：
满足购买者现在的需求
如质量要符合特定的规格、功能好、使用方便、外观良好、无明显缺陷等。
保障购买者未来的需求
如经久耐用、不易发生故障、安全可靠、外在环境影响小、为客户设想周到等。
图1 质量的要素
2.五个错误的假设
在人们的通常理解中，对质量有很多错误的假设，以下列举五种最常见的错误。
质量是美好的东西
其实质量是非常残酷的，一是一，二是二，决不容许妥协。
质量是无形的抽象名词，无法评估或测试
其实质量依靠的是数据管理，原则是不相信领导，只相信事实数据。一切用数据说话，不可
口说无凭。
【案例】
空口无凭引发的血案
某企业正准备发一批货时，检验员发现这批货存在轻微的质量问题，于是将情况上报品质部经理，品质部经理遂将这批货判定为不合格产品，不允许发货。
此时，公司的副总（也是公司管理代表）恰好路过，声称客户已经多次催促，命令品质经理马上发货，否则客户就会要求索赔。除此之外，副总还对品质部经理说他承担此事的责任。品质部经理只能无奈地按照副总的指令发货。
第二天，总经理把品质部经理叫到办公室训话，责备他明知货物不合格还发货，现在客户索赔50万，他必须负全责。品质部经理便把发货的经过详细地告诉总经理，于是总经理叫来副总了解情况。副总其实已经在门口恭听多时了，十分清楚这件事的轻重，走到总经理面前就拒绝承认这件事，并质问品质部经理有什么证据。品质部经理有口难辩，委屈与愤怒并存，当场不顾总经理的挽留愤然辞职，并对副总充满仇恨。
品质部经理将自己的行李简单打包交给老乡后，就找了一根铁棍，在工厂路边的草丛里潜伏下来，伺机报复。因为长期一起工作，每个人都清楚相互的生活规律，晚上六点半的时候，副总总会到附近的小超市买香烟，那是报复的最好机会。如预料中的一样，副总六点半准时来到小卖部附近，品质部经理带着满腔的仇恨飞快地冲了出来，将铁棍砸向副总的脑袋。一桩因“口说无凭”引发的血案就这样发生了。
在质量管理中，一切要以事实说话，如果让步放行、让步接收，就要有负责人签字，这样执行就是可以评估和测量的，最重要的是可以明确责任，避免不必要的矛盾和冲突。
质量有经济成本
质量的经济成本不一定很高，员工第一次做对是质量的高标准要求，第一次做对可以降低企业的成本，为企业创造价值。
要点提示
关于质量的错误假设：
①质量是美好的东西；
②质量是无形的抽象名词；
③质量有经济成本；
④所有问题都是员工造成的；
⑤要求质量是质管部门该做的事。
所有问题都是员工造成的
企业的很多问题都不是员工造成的，而是企业管理制度造成的。在企业管理中有部门经理互相推诿的现象，例如销售经理想要干掉生产经理，其实这并不是销售经理的问题，而是因为企业流程没有再造。
要求质量是质管部门该做的事
在企业中提到质量，人们就会联想到质管部门。质管部是企业的质量监察机构，是企业的公
检法部门。质管部根据技术部、设计部提供的检查报告、检测标准执行检查任务，检查员工在生产过程中的错误，在执行检查的过程中督促并帮助生产人员提高生产能力。但是质量归根到底是员工生产出来的，员工要从自身开始严格要求质量，不能总是被动地应对检查。
这五个错误的假设是企业常见的错误，也是企业矛盾困惑的问题。企业要对这五个错误假设进行深入的学习和理解，避免陷入企业管理误区。
3.质量是由顾客决定的
质量是由顾客决定的，顾客决定了企业的前途。传统的企业是先有组织后有流程，但如今是买方的天下，无论产品标榜有多么豪华的配备、卓越的性能、精美的包装，只要不是顾客需要的，结果只能是被淘汰。
因此，企业在制定战略规划前，要分析客户的需求，站在客户的立场思考问题，根据客户需求对企业进行再造。客户要求多长时间完成，企业就要在限定的时间内完成。比如，过去做一个产品需要四个部门用四天的时间，现在客户要求两天完成，企业就必须通过再造流程来实现，将四个部门合并精简为两个部门。
除此之外，企业还要用“最适的质量”取代“最佳的质量”，而“最适的质量”就是让顾客感到最满意的质量。
4.好质量的认知
好质量就是符合客户需要的产品或服务
如果客户需要的是三级产品，而企业却制造了一级产品，不但需要投入大量的人力、物力、财力，还会承担极大的风险。从这个方面思考，好的质量其实就是合适的质量。
关于合适的质量，品牌企业和加工制造业的标准是完全不同的。
不索赔、不投诉、不退货是加工制造业的合适质量。客户需要三级品，企业就做三级品，客户需要二级品，企业就做二级品，只要客户不投诉、不退货、不索赔，就是好质量。
稳定的合格率是品牌企业的合适质量。品牌企业的质量需要稳定，因此合格率也要常年保持稳定值，这是品牌企业的质量保证。
好质量＝理所当然好的产品+ 周到的服务
以冰箱为例，冰箱的冷藏、冷冻温度足够、寿命长、电量消耗小是产品必须具备的质量，也是客户在购买冰箱时所关注的内容。此外，冰箱还应该具备另外的附加价值，例如运输的服务质量，送货要按照约定的时间到达，不伤害货物等。
服务质量对很多企业而言都是最重要的一课。随着企业管理不断延伸，市场不断活跃，中国企业销售部将会逐步减少，进而转换为另一个职能——售后服务职能。在信息化的时代，企业可以进行零距离接触，顾客只要开车到车间门口就可以直接下订单，这时售后服务就越来越重要了。
5.注意质量可以降低成本
有人说提高质量就是要提高成本，这是一种错误的观念。
以制造业为例，产品的不良率下降，企业成本就会下降，理由如下：
第一，不需要花费检验、修正不良品的成本；
第二，没有太多的不良品，既能节省材料又可以减少更换机器调整的费用；
第三，因不良品的减少而有更多的生产机会；
第四，同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善持续生产能力。
【案例】
焊在地上的牌子
某企业培训师到一家企业走访，看见员工进行流水线生产作业的工作台是由一个桌面、一个
秤组成的，旁边放着员工的板凳，员工在板凳上坐久了以后，脚就会自然地翘起来搭在秤上，这样会感觉很舒服。可是旁边的牌子上写得非常清楚，如果发现员工把脚放在秤上，每次罚款5元。
4年后，这位培训师再次来到这家企业走访，发现车间的牌子还在，只是已经换了八个了。据车间经理介绍，前七个牌子都在晚上被员工偷偷地扔了，频繁地更换牌子既麻烦又浪费成本，于是企业领导者想出一个办法，就是将牌子焊在地上，这样就不会被员工搬走扔掉了。
未固定的制度牌会被员工偷偷丢掉，中国管理者就制造出焊在地上的制度牌。在这个过程中，管理者从不探索员工三番五次把牌子搬走的原因，也不思考从根本上改善的办法。其实，员工把脚放在秤上是一种无意识的行为差错，稍不留神就会被罚款，会使员工对车间、对工厂产生怨恨。
寻找真正的凶手对症下药，这是企业管理需要研究的东西。国内的企业如果想像丰田一样成为改善型的企业，在管理中就不能只看事物表面，而是要努力寻找原罪，也就是产生问题的真正凶手。
改善的内容
管理型企业依靠制度约束员工，改善型企业依靠科学方法纠正错误。相比管理型而言，改善型是一种高成本的管理模式。企业要想提高管理水平，就要学会改善。
改善是有多面性的，主要包括两方面内容：
改变所有伤害人利益的。人是无价的，企业中凡是伤害人的利益的事物都必须进行改变，即使是花费几亿的设备，如果证实会对人体造成伤害，企业也必须做出改变。
一切事物都不是绝对的。在上面案例中，虽然秤是造成员工罚款的真凶，秤却不能被拿开，否则工作台就会坍塌。经过研究之后，企业管理者在秤上增加了一个报警系统，只要员工的脚接触到秤，报警器就会报警。久而久之，员工就会形成一种条件反射，即使故意把他的脚放在秤上，也会马上将脚移开。
改善的方法
依靠人对事物的敏感程度。按人的敏感程度由高到低排序，引发人反应的事物依次为：颜色、图画、声音、气味、文字。由此可见，人对颜色最敏感，对文字最不敏感，因此在一个先进的企业车间里是很难看到文字的。
“7次洗脑术”。科学家研究发现，“7”会对人的中枢神经系统形成一种影射，同样的内容说七遍就可以达到洗脑的效果，企业管理者如果想要员工牢记某种制度或标准，只要将其重复7遍即可。
二、什么是质量管理
所谓的质量管理，就是将不稳定减到最低甚至剔除，同时对造成或影响质量不稳定的因素进行控制所采取的手段。不稳定是质量的特性，企业要想让客户满意，就必须保证质量稳定，进行质量管理。
1.造成不稳定的元素
图2 造成不稳定的元素
如图2所示，人、机、料、法、环是造成质量不稳定的五大因素。这五个因素并非独立存在的，企业要想达到质量稳定，就要利用工具平衡人员、设备、材料、方法和环境等要素。2.质量管理常用工具
中国质量管理中控制质量不稳定的常用工具有：5S管理、IE管理、PDCA循环、目视管理、看板管理、5问必答、SPC 统计过程控制、QC七大工具。
5S管理
5S的内容。5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个英文单词的简称。整理（Seiri）就是区分要用的与不用的物品，坚决将不用的清离现场，只保留要用的；整顿（Seiton）就是把要用的物品按规定位置摆放整齐，并做好标识管理；清扫（Seiso）就是扫除现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净；清洁（Seiketsu）就是维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动；素养（Shitsuke）就是每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。
【案例】
洁白的手套
十几年前，日本的一个财团来中国投资。当时中国还没有全面开放，日本人计划对中国企业考察后再做投资决定。听说海尔实行6S，日本人非常好奇中国企业还有比丰田5S更厉害的制度，所以选择到海尔进行考察。
在管理专家的理念中，有三个地方可以反映企业的管理水平，即洗手间、生产车间和仓库。当日本人来到海尔生产车间，没有收到“回头率”，员工都在认真地工作。日本财团总裁不甘心，从口袋里掏出随身携带的白色手套，在设备死角上擦拭一把，又默默地把手套装进口袋。来到会议室后，日本财团总裁百般挑剔，并拿出擦拭过机器的手套试图佐证自己的观点，他满心以为手套肯定是黑色的，没想到打开一看，手套依然是白色的。这位总裁震惊了，而后便有大批投资资金由日本涌向中国市场。
成功5S的精华
一个企业想搞试点推行5S，采用无记名投票的方式推选试行车间，然后从选中的车间里选出5名性格内向、会写字的女工做代表，通过“7次洗脑术”对这5名女工进行洗脑教育，不断地重复“整理就是区分用的和不用的，不用的清理掉，只保留有用的……”如此七遍以后，女工们开始有些厌烦了，但却能将整理的概念背得滚瓜烂熟。
此时，企业召开员工大会，故弄玄虚地说，不希望被选中车间的员工将推行5S的方法技巧泄露出去，也不允许其他车间员工对此进行打听。这是企业欲盖弥彰的手段，目的就是利用人们对神秘事物的好奇心，让员工主动积极地走进5S。
被选中的5个女工因最先接触5S而变得积极起来，企业给了她们5000张表格，要求她们用
一个月的时间将需要进行整理的地方登记造册。一个月后，5个女工发生了变化，个个变得“贼眉鼠眼”，发现地上有纸头碎屑就会立刻装进兜里。
清扫的原则。第一，每个人都有自己负责的区域，每个人都对自己的责任区域担负着不容推脱的义务；第二，每个人有公共的轮值区域，公共的轮值区域是每个员工都会使用的区域，每个员工都有机会打扫。5S提倡员工平等，只有平等才能提高员工的素养，每个人都既有自己的责任区域，又有公共轮值区域，企业就不再需要清洁工，完全可以依靠员工来实现企业整洁。
5S检查员。企业要实现清洁，就要坚持制度与检查相结合，就要设置一个专职的5S检查员。对这个检查员的要求是：能体现5S精神，能体现提高员工素质的精神。企业一般会选择最差的员工担任5S检查员，让他们拿着傻瓜相机、带着考核笔记本去检查拍照，在检查别人、考核别人的过程中学习别人、改造自我。
“鲶鱼式”员工。在质量管理中，企业不需要善良的员工，而是需要有错就改的员工。管理学中流行这样一句话：“没有阵痛的中国员工是没有作为的。”员工的阵痛可以利用鲶鱼效应来实现，在企业中引入一个“鲶鱼式”的员工，在员工中插入一个敌人，一个刽子手。
【案例】
鲶鱼效应
日本深海盛产一种鱼，叫做鳗鱼，深受日本人喜爱。这种鱼有一个特点，就是吃饱后会像猪一样呆着，渔民将鳗鱼从深海带回岸边的途中，很多鳗鱼都因“懒惰”而死掉了。于是，渔民在每次出海捕鳗鱼时都会提前在鱼桶中放进一条鲶鱼。鲶鱼以鳗鱼为食，鳗鱼虽然懒惰，但是怕死，当鲶鱼咬它的时候，它就会拼命挣扎。从此以后，渔民从深海回来时，鲶鱼活着，鳗鱼也活着。
由鲶鱼效应可以看出，只要创造一个充满竞争的环境，员工“缺乏活力”的问题就会迎刃而解。
【案例】
把制度“挂”在员工心里
某企业欲实行新的规章制度，于是发函向企业管理专家征求意见，管理专家告诫企业老板：千万不要把制度挂在墙上，而要“挂”在员工心里。
企业按照专家的建议招聘了两名培训师，两个月后，员工虽然能够将制度倒背如流，但却缺乏执行力。针对这种现象，专家认为应该利用鲶鱼效应，招聘一个专职的制度检查员，身高应该在1米8以上，皮肤黝黑，眼大头光，最好练过拳击，学历小学三年级，还要为其提供一个高于普通员工待遇的环境。之所以制定这样的标准，是因为：学历低的人思维简单，便于企业给他洗脑；单间独住可以免于被其他员工干扰；外貌凶恶容易让员工产生“此人不好惹”，不敢轻易冒犯的第一印象；练过拳击的就不会怕被员工欺负。
企业接受了专家的建议，为检查员准备了一个单间，并配有电视。按照预定程序，企业领导为检查员进行了洗脑，让检查员感觉自己权力很大，点燃他的权力欲望，消除他的顾虑，让他可以“铁面无私”地“执法”。很快，员工看到检查员“铁面无私”得连副总都敢罚，谁都不敢越雷池一步，违纪现象逐渐消失了，检查员也在怨恨声中被赐予了“活阎王”的称号。但是，问题并未因此终结，员工对检验员可谓恨之入骨，检验员则感觉自己“四面楚歌”，双方气氛十分紧张，去与留成了企业和检验员难以抉择的事。
企业管理应因时而变。鲶鱼死了之后，是继续留在浴缸里发臭，还是拿出来扔掉？答案很明
显，坚决不能留，否则就要“挨打”。
在这个案例中，检查员成了老板的替罪羊，员工不恨公司，不恨制度，恨检验员。因此管理者在管理员工的时候，要学会转移员工仇恨的方向。
IE与作业标准化
IE是Industrial Engineering的简称，即工业工程。工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息组成的集成系统进行设计、改善和设置的学科，研究目标是生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全，提高效率，获得最佳效益等。
【案例】
提高效率的假期
在一家企业中，员工每天工作十五六个小时，但是绩效不佳。在员工中流传着这样三句话：10天备料，10天生产，10天返工。企业老总每当听到最后一句话的时候都会紧张、头疼，因为辛辛苦苦地工作一个月，产品还没有发货，就又要重新绕一遍，于是向管理专家求助。管理专家来到这家企业后，通过品质部经理了解到目前的产品合格率仅为60%以上，而员工则因没有节假日而叫苦连天，一脸灰色，缺乏斗志。于是，管理专家来到生产副总的办公室，建议给员工放一天假。经过劝说，副总坦言，现在订单量比较正常，如果“今天晚上挤一挤，后天晚上挤一挤”，完全是可以休息的。
几经周折过后，董事长终于批准了给员工放假一天的请求，于是副总立即召开车间以上的人员开会。因事前没有通知此次例会的内容，员工认为只是正常的工作例会，个个都无精打采，当听到宣布“最近订单不是很紧，员工们也很久没有休息了，为了照顾员工的身心健康，经公司决定，明天放假一天”时，无论睡觉的、打盹的、走神的员工都带着怀疑的目光思考这个消息的真假。但是接下来，副总严肃地警告：“今天晚上必须做好一点，否则明天继续上班。”宣布完毕后，车间主任们一改来时的状态，全部精神抖擞地跑回车间，把这个消息传达给员工。当天晚上，员工工作都格外认真仔细。
从车间主任宣布放假开始，品质部经理按照专家的建议安排检验员对员工的合格率进行测量，最后的结果令人震撼，合格率由原来的60%瞬间提升到90%，剩下的10%则是工艺和技术问题。
案例中加班时间的延长是一种浪费时间的行为，往往是由于检验时间、搬运时间、停止时间太长造成的，根本原因是企业缺乏标准化作业，需要IE对时间、动作进行规范。
PDCA循环
PDCA循环被称为戴明循环圈，包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、总结（Action），强调工作效率、工作质量，目的是让员工养成良好的做事逻辑，是提高工作质量的最好工具。在PDCA循环中，做事情之前要有计划，计划要有预测性，即能为执行者提供参考依据；做好计划之后就去执行；执行的结果要依靠检查来确定；检查结束后还要对结果进行总结。比如，共有20个问题，通过计划、执行、检查、总结后，还剩下5个问题；针对这5个问题重新制定计划，再进行执行、检查、总结，如此周而复始，把问题消除在萌芽状态。
目视管理
目视管理就是通过图形、图表等视觉感应，让人确定目前的状态，立即产生判断，使问题得到快速解决。
在日常工作中，由于现场异常及问题点较难发现，往往容易延误处理问题的机会。实行目视管理有助于可以避免问题的发生：Q（品质），异常问题的浮显化；C（成本），浪费、不均、不合理浮显化；D（交期），延误及进度状况明显化；S（安全），标示出事故次数及灾害状
况以强化意识；M（士气），团队意识和人员合作态度信念化。
看板管理
看板管理就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使众人都知道管理状态的管理方法。
看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心、营造企业内部竞争氛围、提高管理透明度的非常重要的手段。在看板管理中蕴藏着一个理念：先了解自己，再了解别人，可以让自己进步。例如，在某知名企业中，生产车间每个班组的通道里都有5块看板，分别是产量看板、质量看板、消耗板、成本看板和班组组建看板。每个员工下班时都可以看到自己和工友当天的业绩，能够看到产生业绩差异的原因，由此激发员工斗志，提高生产效率。
5问必答
5问必答是一种“打破砂锅问到底”的简单管理，也就是追本溯源。企业管理时不要轻易处罚员工，而是要通过5问必答法帮助员工探索、寻求原罪，帮助其消除原罪。
【案例】
5个“为什么”找真相
“为何你将铁屑洒在地面上？”
“因为地面有点滑，不安全。”
“为什么会滑，不安全？
“因为那儿有油渍。”
“为什么会有油渍？”
“因为机器在滴油。”
“为什么会滴油？”
“因为油是从联结器泄漏出来的。”
“为什么会泄漏？”
“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”
如以上案例所示，通过不断地追问，很简单的一问一答就可以找到员工犯错的原罪，并可以快速把原罪消灭掉，从而有效避免管理者与员工之间无谓的矛盾冲突。
SPC统计过程控制
SPC是Statistical Process Control的简称，意思是统计过程控制。
随着国内经营环境的改变，消费水平提高，国内各企业全力加强品质管理，而品管工作主角之一的统计过程控制更是各企业焦点。SPC是源自日本MQM（现代品质管理体系）的一个工具，认为产品的质量问题都是在生产过程中制造出来的，强调在过程当中严格控制质量的不稳定，即要在入库之前严格为材料把关。
QC七大工具
QC七大工具是第二次世界大战时期军工企业的生产测量工具，是七种非常传统而有效的工具。质量因为不稳定而有波动，企业就要通过一些工具找到波动的原因及规律，将波动缩减到最小范围，最终实现控制。
QC七大工具包括：
统计法。统计法又称查表法，是以简单的数据，用最容易理解的方式制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。统计法是QC七大工具中最简单、使用最多的手法。
排列图。排列图又称柏拉图，是一种简单而有效的图表方法，发明者是19世纪意大利经济学家柏拉图，他在分析社会财富分布的状况时，发现意大利80%的财富集中在20%的人手里，
后来美国质量管理专家朱兰博士将柏拉图的统计图延伸到质量管理领域。在质量管理中，排列图是根据“关键的少数，次要的多数”的原理制做的，也就是将影响产品质量的众多因素，按照影响程度的大小用直方图形顺序排列，从而找出主要因素。
因果分析图。因果分析图是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系——因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，用箭头表示因果关系，形状像鱼骨，因此又称鱼骨图。因果分析图是一种充分发动员工开动脑筋，查找原因，集思广益的好办法，特别适合工作小组实行质量的民主管理。
分层法。分层法就是将性质相同、在同一条件下收集的数据归纳在一起，以便进行比较分析。实际生产中影响质量变动的因素很多，如果不把这些困素区别开来，就很难得出变化的规律。数据分层法可以根据实际情况按多种方式进行，例如，按不同时间、不同班次、使用设备的不同种类、原材料的不同进料时间、原材料的不同成分、不同检查手段、不同使用条件、不同缺陷项目进行分层等。它经常与统计分析表结合起来使用。
散布图。散布图又叫相关图，是将两个可能相关的变量数据用点画在坐标图上，表示一组成对数据之间的相关性，例如特性一原因、特性一特性、原因一原因，通过对其观察分析，可以快速判断两个变量之间的关系。
控制图。控制图又称为管制图，由美国贝尔电话实验所的休哈特(W.A.Shewhart)博士提出，是质量管理方面不可或缺的管理工具。控制图是一种有控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。
直方图。直方图是将所收集的测定值或数据的全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内测定值出现的次数做为纵轴，将累积而成的面积用柱子表示出来的图形，也被称为柱状图。直方图可以将杂乱无章的资料解析出规则性，使人比较直观地看出产品质量特性的分布状态，对资料中心值或分布状况一目了然。
3.制定质量管理的方针
国内很多企业的墙上写着三句话：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品，作为质量方针，有人将之形象地称为企业的“三不政策”。事实上，很多企业只是把这一方针涂在墙上作为提醒员工的一种方式，并未真正进行实现。其实，这一质量方针并不像想象中的那样难以实行，只是企业缺乏对质量管理控制的深入研究。
借鉴企业的“游戏规则”
实施质量方针不能停留在口头上，要落到实处，设计一套适合企业的“游戏规则”。真正的管理高手总是在不停地制定游戏规则，让员工在规则里玩耍，自己则站在游戏场外看热闹；一段时间过后，游戏规则出现问题，管理高手就会马上设计一个新的游戏，让员工始终保持被激活的状态。
让员工成为单独的经营体。这里涉及一个新概念——企业也是市场，企业要把市场中的交易规则转移到企业里面，在员工之间、班组之间、车间之间、部门之间实现一种交易状态，让员工成为单独的经营体。
【案例】
精明的水果商
水果商晚上回家后计算自己一天的盈亏：今天早上贩卖两筐水果，卖了一部分，烂了一部分，吃了一部分。今天吃的水果价值8块钱，而吃饭只要5块就够了，明天不吃水果就可以省3块。虽然有烂的水果，但是今天跟老板讲价钱的时候压了两分钱，明天用高一点的价钱买好一点的水果就可以避免这种情况了。还有，明天不能在那个地方卖了，周围亲戚太多，送出去很多……
水果商采购水果时是客户，出售水果时则成为供应商，这是水果商具备的两种角色，他是市场中的一个基本经营体。如果企业能使每个员工都成为经营体，让其拥有两个身份，企业就可以完全被盘活。
建立工厂承包体制。企业在设计“游戏规则”时，还要建立工厂承包体制。如果企业实行计件工资制，本质还是大锅饭，浪费依然难以避免，质量也很难提升。只有让员工成为经营体，并且实行岗位承包，才能真正提高员工的积极性。
【案例】
起死回生的工厂承包
某咨询机构收购了一家倒闭的企业，聘请知名的八大生产管理专家为这家公司做调查，研究出一个可以让这家企业在八个月内起死回生的方案。
管理专家们经过研究分析，最后得出了一个共同的结论：实行工厂承包。这家工厂是倒闭的原因是经营不善，但是产品的销路很好，非常有前瞻性。咨询机构采纳了“工厂承包”的意见，让员工自行运作。
两年后，一位管理专家重返这家企业，碰到承包组组长，组长告诉他现在自己的收入已经达到年薪50万。听到这个数字，管理专家感到难以置信。通过走访，管理专家发现这家企业不存在财务部，只有一个金融中心。年初时，企业的班组长会根据每个班组产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额到公司金融公司贷款，分月偿还，剩余的钱会在年终时发给班组长。
班组长在老板制定的“游戏规则”中，实行全部定额，他每天只需要在车间巡视一番即可。不过在巡视的过程中，他会不断地进行思考如何能让生产效益达到最高。比如，某个岗位有四名员工，他会想能不能只用三个；当剩下三个时，他还会思考能不能只剩两个；果真只剩下两个员工时，他还会思考只有一个人是否可行。“把丢在地上的钱捡起来”是班组长告诉管理专家的一个工厂秘密，因为要把钱捡起来是需要发动员工才可以实现的。
通过工厂承包，案例中的企业充分调动了员工的积极性，实现了管理者与员工双赢的局面，是非常值得借鉴的成功经验。
确保“三不政策”的执行原则
追溯索赔原则。下道工序是上道工序的客户，这是企业实现“三不政策”必须要达成的共识。企业是一个市场，每个人都是一个经营体，如果上道工序提供的材料不合格，下道工序就要进行“追溯”。追溯制包括三个内容：第一退货，第二索赔，第三投诉。员工之间、班组之间、车间之间、部门之间都要采用追溯制，只要有不良，就要追溯，员工也就被“激活”了。
要点提示
追溯制包括：
①退货；
②索赔；
③投诉。
看板原则。实行看板管理，全面反映“三不政策”的实施。
员工技能交叉原则。在实行“三不政策”的过程中，尽可能地让员工技能交叉，提升员工的综合技能。
4.企业质量目标的制定与实施
企业需要制定相应的目标，以便作为员工“交易过程”中责任追溯的依据。“交易过程”依据的是品质目标，包括企业品质目标、部门品质目标、班组品质目标、个人品质目标等。5.“三按”、“三检”、“三大控制”
除了“三不政策”，企业质量管理中还有许多与“三”有关的政策。如“三按”、“三检”、“三大控制”。
“三按”
“三按”即按工艺、按图纸、按标准，主要包括：
第一，要求员工按工艺、按图纸、按标准操作；
第二，要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；
第三，要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准，形成相对的统一。
“三检”
“三检”包括：
第一，员工自检，这是企业最需要的也是员工素质的象征；
第二，工序之间互检，在员工多能性的前提下交叉检验；
第三，检验员抽检、巡检。
“三大控制”
“三大控制”包括：
第一，进料控制，原料入库要严格把关，不良品不能入库；
第二，过程控制，从领料、加工到成品入库，企业要对整个流程加以控制；
第三，终端控制，发货不是流程的结束，客户使用后进行信息反馈才是流程的结束。
三、什么是全面质量管理
全面质量管理是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系。
1.质量管理的演变
图3 质量管理的演变
图3展示的内容是质量管理的演变过程，从中可以看到：1900年，质量靠员工自己检测；1918年，质量由工长、小班长检测；1937年，质量靠检验员来检测；1960年，质量由品管部检测；1980年，实行全面质量管理，扩大了被检测的目标，从市场研究开发到设计、制
造，再到售后服务一条龙的体系都是被检测的对象。
2.全面质量管理的主张
图4 全面质量管理的主张
提倡工作质量、产品质量的全面提高，全面质量管理包含四个管理：
设计过程质量管理
如果没有市场，产品再好也是一种浪费，因此企业不能做好产品后再寻找客户，而要根据市场需要和客户要求决定如何设计产品。
制造过程质量管理
从领料、加工生产到产品入库，企业要对制造过程实行全程严格控制。
辅助过程质量管理
相关的辅助部门，如后勤部门，也要提倡工作质量。
使用过程质量管理
使用过程质量管理就是重视客户使用后的反馈信息。
3.全面质量管理的要求
全面质量管理是一个庞大的管理体系，在实施过程中有以下几个要求：
最高主管的决心和承诺
在实际工作中，外企很愿意和中国人做生意，但是担心中国的老板没有质量诚信，因此最高主管要有做好质量管理的决心和承诺。
调整品管组织与功能
调整品管组织与功能，就要专门成立品质部，让其确保质量规划、质量保证、进料控制、过程控制、终端控制标准化。
推行全员参与的活动
质量管理涉及方方面面，从总经理到保安，全公司的所有人都要参与，每位都要进行质量管理。
建立适用的制度和标准
企业要在不减少员工工资的前提下，提高产品和服务的品质，让员工感到有利可图。反之，如果质量提高，员工的工资反而减少，员工就会仇视质量管理。
运用统计手法持续不断改善
质量管理是一种数据管理，通过统计手法可以轻松找到造成问题的主要因素，并有针对性地解决。
建立员工满意的企业环境
员工满意的企业环境可以消除员工内心的不安全因素，提高产品质量。
重视教育训练
提高员工的技能水平、思想意识，有利于企业的长远发展。
建立好的环境品质
环境品质也会影响员工的质量意识，这点要求不容忽视。
要有好的供应商
好的供应商可以保证原料的品质。
争取品质要求严格的客户
要求严格的客户可以让企业和员工警钟长鸣，越严格的顾客对企业和员工越有好处。
三、什么是全面质量管理
全面质量管理是一种能够在最经济的水平上，考虑到使客户充分满意的情况，进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业各个部门的质量开发、质量维持和提高的活动构成一体的有效体系。
1.质量管理的演变
图3 质量管理的演变
图3展示的内容是质量管理的演变过程，从中可以看到：1900年，质量靠员工自己检测；1918年，质量由工长、小班长检测；1937年，质量靠检验员来检测；1960年，质量由品管部检测；1980年，实行全面质量管理，扩大了被检测的目标，从市场研究开发到设计、制造，再到售后服务一条龙的体系都是被检测的对象。
2.全面质量管理的主张
图4 全面质量管理的主张
提倡工作质量、产品质量的全面提高，全面质量管理包含四个管理：
设计过程质量管理
如果没有市场，产品再好也是一种浪费，因此企业不能做好产品后再寻找客户，而要根据市场需要和客户要求决定如何设计产品。
制造过程质量管理
从领料、加工生产到产品入库，企业要对制造过程实行全程严格控制。
辅助过程质量管理
相关的辅助部门，如后勤部门，也要提倡工作质量。
使用过程质量管理
使用过程质量管理就是重视客户使用后的反馈信息。
3.全面质量管理的要求
全面质量管理是一个庞大的管理体系，在实施过程中有以下几个要求：
最高主管的决心和承诺
在实际工作中，外企很愿意和中国人做生意，但是担心中国的老板没有质量诚信，因此最高主管要有做好质量管理的决心和承诺。
调整品管组织与功能
调整品管组织与功能，就要专门成立品质部，让其确保质量规划、质量保证、进料控制、过程控制、终端控制标准化。
推行全员参与的活动
质量管理涉及方方面面，从总经理到保安，全公司的所有人都要参与，每位都要进行质量管理。
建立适用的制度和标准
企业要在不减少员工工资的前提下，提高产品和服务的品质，让员工感到有利可图。反之，如果质量提高，员工的工资反而减少，员工就会仇视质量管理。
运用统计手法持续不断改善
质量管理是一种数据管理，通过统计手法可以轻松找到造成问题的主要因素，并有针对性地解决。
建立员工满意的企业环境
员工满意的企业环境可以消除员工内心的不安全因素，提高产品质量。
重视教育训练
提高员工的技能水平、思想意识，有利于企业的长远发展。
建立好的环境品质
环境品质也会影响员工的质量意识，这点要求不容忽视。
要有好的供应商
好的供应商可以保证原料的品质。
争取品质要求严格的客户
要求严格的客户可以让企业和员工警钟长鸣，越严格的顾客对企业和员工越有好处。
全面质量管理及案例 【文档内容】定义：为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有 效的体系。意义： * 提高产品质量 * 改善产品设计 * 加速生产流程 * 鼓舞员工的 士气和增强质量意识 * 改进产品售后服务* 提高市场的接受程度 * 降低经营质量成本 * 减少经营亏损 * 【- 2 - 降低现场维修成本 * 减少责任事故范围：全面质量管理的基本原理与其他概念的基本差别在于，它强调为了取得真正的经济效益，管理必须始于识别顾客的质量要求，终于顾客对他手中的产品感到满意。全面质量管理就是为了实现这一目标而指导人、机器、信息的协调活动。其主要活动范围可以使用如下示意图描述：tqm 的基础： * 系统工程与管理（系统工程） * 完善的技术方法（控制工程） * 有效的人际关系（行为工程）tqm
的演变： tqm 的演变过程tqm 的工作内容： * 新设计的控制 * 进厂材料的控制* 产品的控制 * 专题研究全面质量管理原理概述： 1. 在质量控制（quality control）这一短语中，质量一词并不具有绝对意义上的最好的一般含义。质量是指最适合于一定顾客的要求。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。 2. 在质量控制这一短语中，控制一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。 3. 影响产品质量的因素可以划分为两大类： a.技术方面的，即机器、材料和工艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。 4. 全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产 品设计，加工方法以及认真的产品维修服务等活动的一种重- 3 - 要手段。 5. 质量管理的基本原理适用于任何制造过程，由于企业行业、规模的不同，方法的使用上略有不同，但基本原理仍然是相同的。方法上的差
全国2014年4月高等教育自学考试质量管理(一)试题课程代码：00153 一、单项选择题(本大题共25小题，每小题1分，共25分) 1.主要通过“事后把关”进行质量控制的质量管理阶段是 A.质量检验阶段B.统计质量控制阶段 C.全面质量管理阶段D.IS09000标准阶段 2.著名质量管理大师戴明的主要贡献是 A.开发出了因果图 B.提出了组织的管理者必须关注的14个要点 C.提出了质量改进三步曲D.开创了统计质量控制的新领域 3.反映一个组织之所以存在的理由或价值的是 A.组织的使命B.组织的核心价值观 C.组织的愿景 D.组织的社会责任 4.企业培训的主要形式是 A.脱产培训B.在职培训 C.业余学习 D.工作轮换 5.给核心过程提供基础保证的活动过程，称为 A.设计过程B.生产提供过程 C.支持过程 D.供应和合作过程 6.下列实施六西格玛的支持性工具中属于高级统计工具的是 A.多重回归 B.假设检验 C.控制计划 D.统计思想7.在供应商关系管理中，不包括在联合质量计划中的是 A.经济方面B.技术方面 C.管理方面 D.市场方面8.当Cp>1.67时，表明过程能力 A.不充分B.尚可 C.充分 D.过高9.对计量值数据进行现场调查的有效工具是 A.不合格品项目调查表
B.缺陷位置调查表 C.质量分布调查表 D.矩阵调查表10.在市场交易中，组织(卖方)与顾客(买方)最基本的关系是 A.合作关系 B.竞争关系 C.交易关系 D.供需关系 1 / 6 11.在现代社会中对于组织的社会责任的理解，正确的是 A.企业的社会责任就是实现利润最大化 B.企业不需要承担任何社会责任，只为股东负责 C.企业的社会责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利等 D.企业的社会责任要求企业只做法律要求或经济上有利的事情12.人力资源管理最基本的环节是A.职位分析 B.人力资源规划 C.员工的教育与培训 D.职业管理13.质量改进的成果主要来自于 A.关键的少数项目 B.次要的多数项目 C.领导的重视 D.市场的竞争14.下列属于现代战略采购观点的是 A.多家供应商B.不需要进厂检验 C.符合规格 D.谈判的能力15.下列点子排列状况反映过程处于控制状态的是 A.控制图中有点子超出上控制界限 B.控制图中有点子落在控制界限上 C.控制图中无点子超出控制界限，且控制界限内的点子随机排列 D.控制界限内的点子有9点落在中心线同一侧16.故障树分析(FTA)的目的是 A.识别故障发生的方式B.分析产品子系统故障对产品或系统的影响 C.评价故障影响的严重程度 D.显示故障与原因之间的关系17.对于当出现失效时必须更换的项目，失
全面质量管理心得体会 为了提高我们公司干部员工管理能力，公司安排我们很好的学习全面质量管理，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解。 质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。 通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求。联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求。通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题。
在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。 1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更要有信心来做好每项工作。 2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。 3. 通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个好的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。 4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。 5.事后善于总结总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过总结能够体会到工作中的不足
全面质量管理的常用方法一 【本讲重点】 排列图 因果分析法 对策表方法 分层法 相关图法 排列图法 什么是排列图 排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，它首先是由意大利经济学家巴雷特（Pareto）用于经济分析，后来由美国质量管理专家朱兰（J.M.Juran）将它应用于全面质量管理之中，成为全面质量管理常用的质量分析方法之一。 排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个柱状图和一条自左向右逐步上升的折线。左边的纵坐标为频数，右边的纵坐标为频率或称累积占有率。一般说来，横坐标为影响产品质量的各种问题或项目，纵坐标表示影响程度，折线为累计曲线。 排列图法的应用实际上是建立在ABC分析法基础之上的，它将现场中作为问题的废品、缺陷、毛病、事故等，按其现象或者原因进行分类，选取数据，根据废品数量和损失金额多少排列顺序，然后用柱形图表示其大小。因此，排列图法的核心目标是帮助我们找到影响生产质量问题的主要因素。例如，可以将积累出现的频率百分比累加达到70%的因素成为A类因素，它是影响质量的主要因素。 排列图的绘制步骤 排列图能够从任何众多的项目中找出最重要的问题，能清楚地看到问题的大小顺序，能了解该项目在全
体中所占的重要程度，具有较强的说服力，被广泛应用于确定改革的主要目标和效果、调查产生缺陷及故障的原因。因此，企业管理人员必须掌握排列图的绘制，并将其应用到质量过程中去。 一般说来，绘制排列图的步骤如图7-1所示，即：确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。 图7-1 排列图的绘制步骤 排列图的应用实例 某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如表7-1所示。 表7-1 焊缝缺陷返修工时统计表 序号项目返修工时fi 频率 pi/% 累计频率 fi/% 类别 1焊缝气孔14860.460.4A 2夹渣5120.881.2A 3焊缝成型差208.289.4B 4焊道凹陷15 6.195.5B 5其他11 4.5100C 合计245100 缝成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三个要素累加起来达到了89.4%。根据这些统计数据绘制出如图7-2所示的排列图：横坐标是所列举问题的分类，纵坐标是各类缺陷百分率的频数。
给药途径administration route 药物有几种给药途径有 全身给药（包含口服、静脉注射(静注)、肌肉注射(肌注)、皮下注射(皮下)。药物还可舌 下含化(舌下)、直肠灌注(直肠给药)、滴眼、鼻腔喷雾、口腔喷雾(吸入剂)，也可皮肤局 部(表面)或全身(经皮)用药）；局部给药包括器官比如腔管-关节腔、气管、呼吸道给药， 阴道给药、肛门给药等。 每种给药途径均有其特殊目的，各有利弊。 口服给药 口服给药最方便，通常也最安全，费用也最便宜，因而是最常用的给药途径。然而，该途径 有不少限制，许多因素包括其他药物和食物都将影响口服药物的吸收。因此，某些药物必须 空腹服药而另一些则需餐后服药，尚有部分药物不能口服。 口服药物经胃肠道吸收。药物吸收始于口腔和胃，但大部分由小肠吸收。药物必须通过小肠壁 及肝脏方能进入全身血循环。许多药物在肠壁和肝脏发生化学变化(代谢)，减少了吸收的 药物量。静脉注射药物不经肠壁和肝脏直接进入体循环，这种给药方式可获得较口服更快和 更持久的效应。 一些口服药物刺激胃肠道，如阿司匹林和大多数其他非类固醇抗炎药可损害胃和小肠壁并诱 发溃疡。另一些药物吸收很差或在胃内被胃酸和消化酶破坏。尽管有这些缺点，口服给药较 其他途径常用。其他给药途径一般在患者不能经口给药，药物必须尽快和准确地给予，或药 物口服吸收很差且不规则时方才使用。 注射给药 注射给药(消化道外给药)包括皮下注射、肌肉注射和静脉注射途径。皮下注射时，注射针头 插入皮下，注射后，药物进入小血管随血流进入体循环。皮下注射常用于蛋白质类药物和胰 岛素给药，该药口服可被胃肠道破坏。皮下注射的药物可制成混悬剂或相对难溶的混合物，这样吸收过程可保持数小时、几天甚至更长，患者亦不须经常给药。在给予容积更大的药 物时常采用肌肉注射。肌注时应采用更长的针头，因肌肉位置深于皮肤。 静脉注射时，针头直接插入静脉。在消化道外所有给药途径中，静注是最困难的一种，特别 是肥胖病人静脉穿刺更加困难。无论是单剂静脉推注还是连续的静脉滴注均是快速、准确给 药的最佳途径。 舌下给药 一些药物可置于舌下(舌下给药)，能被舌下小血管吸收。舌下给药对硝酸甘油类药物特别好， 这类药物可缓解心绞痛，它们可不经肠壁和肝的首过效应而迅速直接进入体循环。然而，多数 药物不能使用此途径，因常常发生吸收不全及不规则现象。 直肠给药
一、填空 1.所有取值能一一列出的随机变量称为（离散型随机变量）。 2.在质量管理中, 正态分布确定的参数σ越小,表明质量的( 一致 性 ) 越好。 3.已知总体为N(、2)，则样本平均数的数字特征值与总 体的数字特征值的关系是：E(样本平均数)=( μ) ，D(样本平均数)=( σ2/n )。 4.控制图采用3σ为控制界限，是因为在该点（错发警报）的错误 和（漏发警报）的错误造成的总损失最小。 5.X控制图是用来反映和控制产品质量数据( 集中趋势 )的变化 的。 6.X控制图的上控制界限为（X~+m3 A2R）。 7.表示（相邻观察数据）相差的绝对值被称为移差。 8.抽样后在控制图上打点，出现连续 7点上升，被称为：( 单调 链 )。 9.推动PDCA循环的关键是（执行）阶段。 10.因果图中的( 特性 )指生产过程或工作过程中出现的结 果。 11.当分布中心，与公差中心偏离了，修正后的过程能力指数
=pk C （ 2(1)6p T K C εσ --= ）。 12. 预防周期性维护方式的特点是：定期全面进行（ 预检预修 ） 工作。 1. 选控的概念是将系统因素进一步划分为：（ 非控系统因素 ）和（欲控系统因素 ）。 2. 质量体系就是为了达到（ 质量目标 ）所建立的综合体。 二. 单项选择题 3. 传统质量管理的主要特征是（ A ）。 A 按照规定的技术要求，对产品进行严格的质量检验 B 按照过去的经验进行质量检验 C 按照领导的意图进行质量检验 4. 2000年版ISO9000族标准将由四项基本标准及若干份支持性技术报告构成。四项基本标准中——ISO9001是：（ C ）。 A 质量体系审核指南 B 质量管理体系—指南 C 质量管理体系—要求 D 质量管理体系—概念和术语 5. 造成产品质量异常波动的原因是（ B ）。 A 偶然性原因、 B 系统性原因、 C 不可避免的原因
运用全面质量管理提高软件质量 by AMT孔祥云 当前软件产品开发过程中出现的质量问题，可以认为是由以下原因导致的： 1.管理者缺乏质量观念，没有保证质量的全面计划、有效措施，未将质量放在足够重要的地位，未从一开始就强调质量。 2.开发者未将保证质量作为他们的重要而且是必须完成的任务，把保证产品质量看成是质量检测人员的责任。缺乏全面质量管理、人人都是质量保证者和责任人的观念。 3.大家都缺乏这种观念：在每个产品开发阶段都不做出不合格工作，决不把不合格的中间产品带到下一阶段，而不是到产品最后阶段才由专门的质量检测人员检查并保证产品质量。这就需要明确制定每一阶段工作的检测标准，让大家知道什么才是合格的工作。 4.没有良好的激励机制。没有将个人的所得（物质和心理两方面）与其工作绩效直接联系起来。也没有好的个人绩效评价机制。做不好是大家整体的责任，自己的利益不受影响。做好了也没有及时明显的奖励。总之，做好做不好差不多，大家没有积极性，没有人会拼命高质量地完成自己的工作。 5.大家看不到提高质量对公司的生存发展有多重要，普遍缺乏主人翁责任感。 6.显然，不单单是质量问题。还有管理者和开发者的关系问题。例如因为管理者的指示未得到切实地执行，才导致版本不一致等问题。又比如管理者强调质量和维护质量的措施会引起开发者的反感。如果大家能很好地交流和合作，此类问题会大大减少。 7.大家对顾客的质量要求不了解，不理解顾客的心理，缺乏使顾客满意的思想。 什么是TQM？ TQM 是 一种思想观念，一套方法、手段和技巧 通过 全体员工的参与 改进 流程、产品、服务和公司文化 达到 在百分之百时间内生产百分之百的合格产品 以便 满足顾客需求（CustomerSatisfaction,CS） 从而 获取竞争优势和长期成功 TQM的要点是什么？ 1.客户满意 顾客包括两种：外部顾客和内部顾客。外部顾客指公司产品的最终用户。内部顾客指在公司内部和自己的工作有联系的那些人。 2.全员参与 质量不仅仅是QA,Tester,LanguageConsultant的事，每一个员工都有维护质量的责任。每个员工都有责任、也有权利提出改进建议，并将合理的建议付诸实施。 3.团队精神 TQM要求全体成员之间的有效交流，紧密合作。管理者要改变发号施令的角色，变成教练、协调人、组织者。 4.百分之百的优质
《全面质量管理》学习心得 我单位组织学习了《全面质量管理》，学习了关于质量管理、质量文化，质量管理系统的重要内容。 朱兰的“质量管理三部曲”是我们今后学习和应用的最好内容。她提出要获得质量，最好从建立组织的“愿景”以及方针和目标开始。目标向成果的转化（使质量得以实现）使通过管理过程来进行的，而过程是生产预期成果的一系列活动。质量策划、质量控制和质量改进这三个阶段是相辅相成的。质量策划明确了质量管理所要达到的目标以及实现这些目标的途径，是质量管理的前提和基础。质量控制确保组织的活动按照计划的方式进行，是实现质量目标的保障。质量改进则意味着质量水准的飞跃，标志着质量活动是以一种螺旋式上升的方式不断提高。 随着质量概念的普及，人们越来越发现，质量与文化密不可分，质量管理需要良好的文化氛围，质量文化是组织文化的重要组成部分。组织文化有可见的不可见的两部分组成，规定了组织成员的行为模式。组织文化的可见部分是指通过对组织及其成员的观察而得到、听到和注意到的全部东西，如着装、标志、组织的仪式等。组织文化不可见部分是组织的价值观。其中有些价值观是组织员工有意识持有的，可以从组织中流传的故事、使用的语言等说明其存在；有些价值观深深根植于组织文化中，以至
于意识不到他们的存在，并无意识地引导着组织成员的行为和决策。这些无意识地价值观成为真正隐含的假设和信念，构成组织文化的精髓。在当今竞争激烈的环境中，全面质量管理作为企业战略竞争武器，是希望保持长期成功的企业必须选择的管理模式。也就是说，必须把全面质量管理的思想和观点融入到组织文化中，形成以质量为主导的组织文化，组织才能取得长期成功。从这个意义上讲，当组织正真开展全面质量管理活动，当组织取得长期成功时，质量文化已经成为组织文化的核心部分了。可见，质量文化是组织全体员工在质量方面所共有的价值观、信念、共识及规范的组合，在开展全面质量管理活动的组织中，质量文化是组织文化的核心内容。组织的领导者在质量文化创建和质量文化的氛围营造方面发挥着关键作用。 在激烈的市场竞争环境下，组织的质量管理涉及的问题很多，包含的范围也越来越广，为了实现组织的目标，就需要建立一个协调一致的系统，对所有关键活动进行持续的管理、控制和改进。所谓系统就是组织内一系列通过合作来达成组织的目的德功能或活动。系统的活动都可以作为过程来理解，因此每一个系统也就是一个诸多过程构成的过程的网络。在一个组织内，存在各种各样的系统，既有整体的经营管理，也有各职能活动系统，例如生产管理系统、质量管理系统等。每一个组织都有自己的使命、愿景，每一个系统也都要完成特定的任务，达到一定的目标，因此必须把所有的活动整合起来，使系统中的各过程相互协调，
测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 全面质量管理的主张中不包括：√ A设计过程质量管理 B制造过程质量管理 C员工质量意识管理 D使用过程质量管理 正确答案： C 2. 下列选项不属于“三不政策”的是：√ A不制造不良品 B不流出不良品 C不废除不良品 D不接受不良品 正确答案： C 3. 加工制造业对好质量的认知标准不包括：√ A稳定的合格率 B不索赔 C不投诉 D不退货 正确答案： A 4. 下列选项不属于QC七大工具的是：√ A统计法 B因果分析图 C排列图 D 5S管理 正确答案： D 5. 企业实现“三不政策”必须达成的共识是：√ A工作内容简单有趣
B下道工序是上道工序的客户 C具有诱惑性 D满足员工的需求 正确答案： B 6. 企业帮助员工探索、寻求、消除原罪的有效工具是：√ A目视管理法 B PDCA管理循环 C看板管理 D 5问必答法 正确答案： D 7. 下列选项不属于控制质量不稳定的常用工具的是：√ A TPM B IE管理 C 5S管理 D看板管理 正确答案： A 8. 5S管理的内容不包括：√ A意识 B整理 C清洁 D素养 正确答案： A 9. 造成中国企业产品质量不稳定的因素不包括：√ A材料 B需求 C设备
D环境 正确答案： B 10. 下列选项中，人的敏感程度最高的是：√ A图画 B声音 C颜色 D文字 正确答案： C 判断题 11. 提高质量就是提高成本。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. “最适的质量”就是让客户感到最满意的质量。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 引入“鲶鱼式”虽然有利于提高生产质量，但不利于企业员工的稳定团结。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 企业的产品和服务质量只要确保顾客购买时满意即可，无须考虑购买者未来的需求。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 要求质量不只是质管部门应该做的事，而是每位员工的责任。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
摘要 全面质量管理以向用户提供满意的产品和服务为目的、以企业各部门和全体职工为主体、以数理统计方法为基本手段，充分发挥专业技术和科学管理的作用，借此最经济地保证和提高产品质量的一种质量管理方法。通过全体员工的参与，改进流程、产品、服务和公司文化，以达到生产百分之百合格的产品，实现客户满意，从而获取竞争优势和长期成功。我国民营企业存在管理模式不健全、管理不规X、体系不够完善、意识薄弱，教育培训不足等问题。民营企业若要改变现状，提高企业的质量管理能力，可以借助全面质量管理体系，严格执行全面质量管理制度，加强全员的质量意识，注重人才的培养，将质量管理与经济效益联系在一起，在全面质量管理的基础下，使企业管理做到最强、产品质量做到最强，提高企业竞争力，达到让顾客满意和企业所有成员及社会受益的目的。 关键词：民营企业，全面质量管理，问题，对策
Abstract The aim for total quality management is to provide users with satisfactory products and services ,treat corporate departments and all employees as the main body with the methods of mathematical statistics as the basic means ,give full play to the expertise and the role of scientific management to ensure the most economical and improve the quality of products of a quality management practices. Through the participation of all staff, improving processes, products, services and corporate culture in order to achieve production of 100% qualified products, to achieve customer satisfaction, in order to gain petitive advantage and long-term success.The existence of private enterprises in China do not improve the management model, management is not standardized, the system is not perfect, weak in their awareness of such issues as lack of education and training. In order to change the status, private enterprises improve the quality of enterprise management capabilities, which can make use of a prehensive quality management system, strict implementation of total quality management system, strengthen the quality of full awareness, attention to personnel training, quality management and economic benefits will be linked Total Quality Management in the basis, so do the most business management, product quality do the most to improve the petitiveness of enterprises, to achieve customer satisfaction and business benefit to all members and social purposes. Key words:private enterprises, totalqualitymanagement, weak,strategy
全面质量管理及QC 小组活动总结 一、简要说明 中铁十局上海浦东铁路项目经理部承担的跨庄胡公路特大桥位于 DK10+537.38处，此桥为163孔32m 预应力砼梁，14孔24m 预应力砼梁，2孔 16m 预应力砼梁；园端形板式桥墩、T 形桥台、φ600mmPHC 管桩及钻孔灌注桩基础、钢筋砼浅埋式承台。在施工中应用了全面质量的方法，研究如何实施PHC 管桩施工控制。 二、管理方法及措施 跨庄胡公路特大桥PHC 管桩施工，根据现场情况，采用DH508型履带式打桩机和D62型6.2t 风冷式柴油桩锤进行打桩。采用25t 吊车负责组立桩机、卸桩、喂桩、倒桩。加强施工组织管理，克服上海阴雨天气多，不利于施工等困难，优质安全地完成PHC 管桩施工。 三、社会经济效益 通过开展QC 活动，运用科学的施工工艺及先进的管理方法，使跨庄胡公路特大桥PHC 管桩施工顺利完成，并通过开展QC 活动，使跨庄胡公路特大桥创部级优质工程。通过施工，减少横移、纵移工程量，节约辅助材料。PHC 管桩施工安全可靠，保证工期，节省劳力，节约成本。 四、活动时间、议程 QC 小组自成立以来，运用全面质量管理的知识解决了不少施工中的难题，保证了工程质量，提高我单位的社会信誉，扩大单位的知名度。 五、项目组长及主要参加人员 该项目活动的组长陈汉衡经理，主要参加人员为隋永兴、汤德强、张庆杰、严贡友、刘斌、王大军、王晓奇、马传生、王磊、戴其鑫，其中汤德强、张庆杰、严
贡友主要任务为搜集影响成本的各种数据，运用统计工具进行评价。找出主要影响因素，制定出解决方案。隋永兴、张庆杰、刘斌、王大军、王晓奇、马传生、王磊、戴其鑫负责解决方案的具体实施，如果实施不理想，继续改进。由项目经理陈汉衡负责制定每月活动计划并检查落实方案的实施情况，做好工作总结。 六、协作单位 在开展QC 活动中装吊工、电焊工的成员相互配合，PHC 管桩焊接过程中严格材质质量，确保工程质量符合规范要求。 通过QC 小组及全体施工人员的共同努力，保证了工程质量，该年度取得了“上海市重点工程立功竞赛优胜单位”称号。 为保部优争国优打下了坚实基础。
舌下用药注意事项 舌下含服，指使药剂直接通过舌下毛细血管吸收入血，完成吸收过程的一种给药方式。舌下含服给药量有限，但因为无首过(首关)消除，药物可以通过毛细血管壁被吸收，药物分子能顺利通过较大分子间隙，吸收完全且速度较快。适用于需要快速比较紧急或避免肝脏的(首关)消除的方法，一般仅用于急救。 药物吸收的速度按快慢排序依次为：吸入-舌下-直肠-肌肉注射-皮下注射-口服-经皮吸收，可见口腔黏膜对药物吸收较快，仅次于气雾剂，快于肌肉或皮下注射。但舌下用药时，药效持续期比口服用药短，所以一般仅用于急救。 舌下用药注意什么? 舌下用药时身体应靠在座椅上取坐位或半坐位，直接将药片置于舌下或嚼碎置于舌下，药物可快速崩解或溶解，通过舌下黏膜吸收而发挥速效作用。如口腔干燥时可口含少许水，有利于药物溶解吸收。应注意切不可像吃糖果似的仅把药物含在嘴里，因为舌表面的舌苔和角质层很难吸收药物，而舌下黏膜中丰富的静脉丛才利于药物的迅速吸收。 舌下用药注意事项：硝酸甘油 用于防治各种类型的心绞痛，口服无效，发作时舌下含服1片，约2～5分钟即发挥作用;初次用药可先含半片，以减轻头胀、心跳加快的副作用;心绞痛发作频繁的患者在大便前含服可预防发作。
舌下用药注意事项：硝酸异山梨醇 作用与硝酸甘油相似，舌下含服后约2～3分钟见效，药效持续2小时;口服30分钟见效，药效持续4小时;患者用于急救时应舌下含服，用于长效时应口服。 舌下用药注意事项：硝苯地平 用于高血压和变异型心绞痛，舌下含服降血压效果较口服迅速。 舌下用药注意事项：复方丹参滴丸和速效救心丸 用于胸中憋闷、心绞痛，舌下含服。 舌下用药注意事项：异丙肾上腺素 用于支气管哮喘，口服无效，舌下含服宜将药片嚼碎含于舌下，否则达不到速效。 舌下用药注意事项：克仑特罗 用于哮喘，先舌下含服，待哮喘缓解后，改为口服。
全面质量管理应用案例 案例：纽约市公园及娱乐局实施“全面质量管理”技术 纽约市公园及娱乐部的主要任务是负责城市公共活动场所（包括公园、沙滩、操场、娱乐设施、广场等）的清洁和安全工作，并增进居民在健康和休闲方面的兴趣。 市民将娱乐资源看作是重要的基础设施，因此公众对该部门重要性是认同的。但是在采用何种方式实现其使命，及该城市应投入多少资源去实施其计划却很难达成共识。该部门面临着管理巨大的系统和减少的资源。和美国的其它城市相比，纽约市的计划是庞大的。该部门将绝大部分资源投入现有设施维护和运做，尽管为设施维护和运做投入的预算从94年到95年削减了4.8%。 为了对付预算削减，并能维持庞大复杂的公园系统，该部门的策略包括：与预算和管理办公室展开强硬的幕后斗争，以恢复一些已削减的预算；发展公司伙伴关系以取得更多的资源等等。除了这些策略，该组织采纳了全面质量管理技术，以求“花更少的钱干更多的事”。 在任何环境下产生真正的组织变化是困难的，工人们会对一系列的管理时尚产生怀疑。因此，该部门的策略是将全面质量管理逐步介绍到组织中，即顾问团训练高层管理者让他们接受全面质量管理的核心理念，将全面质量管理观念逐步灌输给组织成员。这种训练提供了全面质量管理的概念，选择质量改进项目和目标团队的方法，管理质量团队和建立全面质量管理组织的策略。虽然存在问题，但这些举措使全面质量管理在实施的最初阶段获得了相当的成功。 有关分析显示了该部门实施全面质量管理所获得的财政和运做收益。启动费用是22.3万美元，平均每个项目2.3万美元。总共节省了71.15万美元，平均每个项目一年节约7.1万美元。这个数字不包括间接和长期收益，只是每个项目每年直接节约的费用。 在全面质量管理技术执行五年后，情况出现了变化。 该部门是政治任命的。以前的官员落选了，新一任官员就任后，TQM执行计划被搁浅了。新上任的负责人将其前任确立的全面质量管理技术看作是他能够忽略的其前任的优势。大部分成员没有完全理解或赞成TQM哲学，认为只是前任遗留下来的东西。但是新任同样面临着削减的预算和庞大的服务系统的问题，但却没有沿用前任采取的工具，其采用的是私有化、绩效管理等手段。 分析：
全面质量管理学习心得体会 全面质量管理学习心得体会篇一 11月22日由党新民老师给我们上了一堂全面品质管理的讲座,听了这堂课结合机械厂在生产实践，我有以下感受： 出了质量问题原来总是归咎工人不认真仔细，很少从管理上找问题，我们找出管理和技术上的问题： 1、现场作业标准制定执行率不高，究其原因是作业标准不落地，制订标准是几个技术人员凭想象和经验做出来的，针对这种情形，我们把典型的常用工艺标准制订改成由操作工参与制订，找出原有的问题的根源，使标准执行变得顺畅实际。 2、对出现的问题进行归类，我把2018年全年的质量问题进行了归类分析，把问题分成了七类，每个问题进行围堵，召集相关人员开会进行分析围堵，制定预防措施。 3、对作业标准制订好后张版公布，让每个人都看到，出现问题三不放过，变单一处罚为教育为主，前事不忘后事之师。 4、建立T型思维方法，从人机料法环等方面着手，科学分析问题。 5、变过去出了问题再想办法为事先预防，建立防呆措施，让质量问题远离我们。全面质量管理学习心得体会篇二 经过十一月二十二日全面质量管理培训，公司为了提高中层以上干部的管理能力。对我本人来讲是一个更好的学习机会。通过本次培训能够学到很多管理经验，对全面品质管理有了一定的认识。质量是企业的生命，只有提高产品质量，才能
吸引更多的客户，促进企业的发展。而企业要发展，管理是关键，要实行全面质量管理必须从品质管理抓起，首先要提高产品质量、工作质量、服务质量。没有通过本次培训，认为全面质量管理是质管部门的责任。由质管部门判定产品的好坏，但实际不是这样的事，产品的质量与生产部门有直接关系，只有基层生产好优质产品，才能使质量管理有了提高，使品质管理不断完善。 目前水压机分厂业务多、任务足，对生产部门来说，必须保证产量质量的前提下，抓产量、抓安全、抓功效、抓成本，如果这四抓没有抓好，企业在市场就没有竞争力。没有竞争力就要失去市场，企业就无法生存，通过本次培训，老师启发了我们，产品质量必须从基层抓起，发挥基层作用，与基层商讨提高产品质量方法，制订实行产量质量的目标，使宝鼎重工的产品质量上一个新的台阶。 通过本次培训，对全面质量管理有了标准，要按标准做事，不断改进创新，遇到问题要有正确的方法和途径来解决问题。从实践中得出经验，从有技术的员工和班组长中得到经验。不能谈话，不做脱离实际的事，不盲目指挥，使水压机分厂的产品质量得到更大的提升，满足客户的各种需求，吸引更多的客户，为公司创造更多的效益。 全面质量管理学习心得体会篇三 通过参加企业上组织的以网络形式的培训学习，对全面质量管理有了更高层次的了解和认识，对将来自身的发展和对自己的工作都有很大的意义。当今社会已经进入了信息社会，世界已经开始全面信息化、全球化。所以，为了适应社会的发展，作为企业的一名员工必须首先牢固树立信息化、全球化的思想，积极参加培训学习，紧跟时代脉搏。 2009年4月，工信部就发布了《关于加强工业产品质量工作的指导意见》，党
几种药物给药方式 药物进入机体(用药)才能进入血循环(吸收)，并到达特殊作用部位(分布)。最后药物通过尿液或转化为其他物质从机体排出(排泄)。 药物有几种给药途径，口服、静脉注射(静注)、肌肉注射(肌注)、皮下注射(皮下)。药物还可舌下含化(舌下)、直肠灌注(直肠给药)、滴眼、鼻腔喷雾、口腔喷雾(吸入剂)，也可皮肤局部(表面)或全身(经皮)用药。每种给药途径均有其特殊目的，各有利弊。 口服给药 口服给药最方便，通常也最安全，费用也最便宜，因而是最常用的给药途径。然而，该途径有不少限制，许多因素包括其他药物和食物都将影响口服药物的吸收。因此，某些药物必须空腹服药而另一些则需餐后服药，尚有部分药物不能口服。 口服药物经胃肠道吸收。药物吸收始于口腔和胃，但大部分由小肠吸收。药物必须通过小肠壁及肝脏方能进入全身血循环。许多药物在肠壁和肝脏发生化学变化(代谢)，减少了吸收的药物量。静脉注射药物不经肠壁和肝脏直接进入体循环，这种给药方式可获得较口服更快和更持久的效应。 一些口服药物刺激胃肠道，如阿司匹林和大多数其他非类固醇抗炎药可损害胃和小肠壁并诱发溃疡。另一些药物吸收很差或在胃内被胃酸和消化酶破坏。尽管有这些缺点，口服给药较其他途径常用。其他给药途径一般在患者不能经口给药，药物必须尽快和准确地给予，或药物口服吸收很差且不规则时方才使用。 注射给药 注射给药(消化道外给药)包括皮下注射、肌肉注射和静脉注射途径。皮下注射时，注射针头插入皮下，注射后，药物进入小血管随血流进入体循环。皮下注射常用于蛋白质类药物和胰岛素给药，该药口服可被胃肠道破坏。皮下注射的药物可制成混悬剂或相对难溶的混合物，这样吸收过程可保持数小时、几天甚至更长，患者亦不须经常给药。在给予容积更大的药物时常采用肌肉注射。肌注时应采用更长的针头，因肌肉位置深于皮肤。 静脉注射时，针头直接插入静脉。在消化道外所有给药途径中，静注是最困难的一种，特别是肥胖病人静脉穿刺更加困难。无论是单剂静脉推注还是连续的静脉滴注均是快速、准确给药的最佳途径。 舌下给药 一些药物可置于舌下(舌下给药)，能被舌下小血管吸收。舌下给药对硝酸甘油类药物特别好，这类药物可缓解心绞痛，它们可不经肠壁和肝的首过效应而迅速直接进入体循环。然而，多数药物不能使用此途径，因常常发生吸收不全及不规则现象。 直肠给药 许多口服给药的药物可以栓剂形式直肠给药。药物与蜡状物混合制成栓剂，即便插入直肠亦不会溶解。药物可通过直肠壁丰富的血循环迅速吸收。当患者恶心、丧失吞咽能力、限制饮食和外科手术后等不能口服时可用栓剂直肠给药。一些药物的栓剂形式有刺激性，这类病人应采用消化道外给药。 喷雾吸入 一些药物如气体麻醉剂和雾化抗哮喘药物(置容器中定量供给)可吸入给药。这些药物通过气道直接入肺，并在肺内吸收入血循环。只有少数药物可用此途径。吸入的药物应仔细监测以保证患者在特定时间内吸入适量的药量。定量吸入系统可直接安装在给肺供气的通道上，因而非常有用。因喷雾吸入进入血液的药量差异性大，故这种途径很少用于治疗除肺以外的其他组织或器官疾病。
第一部分复习题 第篇基本概念和原理 第1章质量复习题 一、填空题 1 ?质量是指一组固有特性—满足要求的程度。 2 . ISO 9000标准把质晕特性定义为：产品_ 、一过程_ 或体系与要求有关的_独有特性_ 。 3 .产品质量特性包括：性能、一寿命_ 、可靠性、安全性_和经济性。 4 ?服务质量特性一般包括：_功能性_ 、时间性、安全性、经济性舒适性、和 文明性等六个面。 5 ?产品的寿命是指产品在规定的使用条件下完成规定功能的工作总时间。 6 .产品的可靠性是指产品在规定的时间，在规定的条件下，完成规定功能的 一能力=。 7 ?产品的经济性是指产品从制造、制造到整个产品使用寿命期的使用和费用 面的特征。 8 ?过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动_。 9 ?质量职能是指为了使产品具有满足顾客需要的质量而进行的全部活动的总和。 10 ?质量环是指对产品质量的产生、形成和实现过程进行的抽象描述和理论概 括。 11，魅力特性是指如果充分的话会使人产生满足，但不充分也不会使人产生不满的那些特性。 二、判断题 1 ?质量是指产品或服务满足顾客需求的程度。（x ） 2 ?产品的可靠性是指产品满足使用目的的所具备的技术特性。（X ） 3 ?美国质量管理专家兰博士从顾客的角度出发，提出了著名的“适用性”观点。他指出， “适用性”就是产品符合规或需求的程度。（x ） 4 ?从质量和企业关系面看，提高质量是企业生存和发展的保证。（V ） 5 .由于质量特性是人为变换的结果，因此我们所得到的或确定的质量特性实质上只是相对于顾客需要的一种代用特性。这种变换的准确与否直接影响着顾客的需要能否得到满足。 （V ） 6 ?顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。（V ） 7 ?顾客是指组织外接受服务和使用产品的个人或团体。（X ） 8 ?国际标准化组织把产品分成了四个大类：即硬件、软件、服务、流程型材料。（V ） 9 ?提高质量能带来全社会的效益，但是生产企业的成本会增加。因为质量越高，成本也越高。（x ） （x ）
全面质量管理存在的问题 我国经济的快速发展，在于经济全球化与国际化的融合中却暴露了一些问题的存在，虽然我国还在由传统的质量管理过度到全面质量管理的途中，然而还没摆脱传统的质量管理。质量低下是一个不能争辩的事实，全面质量管理中也存在不少的问题。 缺乏战略统筹 全面质量管理只是企业管理中的一部分,也就是说它要服从、服务于企业的质量总方针、总目标。遗憾的是在全面质量管理中缺少了重要的一环——战略策划。许多企业在实施全面质量管理时之所以未能取得实质性的进展,其中很重要的一条是由于全面质量管理没有完全结合到企业的整体方针、策略和目标中去,未能结合到整个经营活动中去。 把达到技术标准看成是最高和最终的质量目标 许多质量管理人员对质量的实质含义的理解往往一开始就错了。他们常常说,我们制定了技术、工艺、质量标准,我们的产品都和质量标准相符合,因此质量可以了。这种质量概念纯粹是一种以生产为中心的质量观。在市场经济条件下,企业的经营以市场为导向,要求企业树立“用户第一,顾客满意”的质量经营观。因此,企业制订质量标准要从消费者的角度出发,以满足消费者需要为根本标准,不能仅仅以达到国际、国家或行业标准为满足。为了保证满足消费者的需要,企业制定的标准,不能是随意的,而应当是适应不同消费层次和让不同消费者认可的。用户的需要是多方面的,而技术标准是从彼此不同、各有特点的各个具体工程中抽象出来,不可能做到面面俱到。如果我们没有顾及用户的感受,将技术标准强加于他们,就有可能伤害用户的感情,从而使我们失去用户的支持。 高质量意味着高成本的片面观点 这是有关质量认识中最常见的一种错误认识。事实上对质量形成机制和施工工艺的新研究表明高质量并不意味着高成本。重要的是要懂得在现代生产中,质量是注入产品的。质量首先是以不同消费者的需求层次为目标,通过市场定位,以设计的形式确定下来的。加强研究,使产品一开始就符合消费者需求,可以显著地提高质量。同时推行价值工程,改善制造工艺,从而大幅度降低质量成本。 质量方针和质量工作存在盲目性 一旦工程出了质量问题,便会互相推诱;一旦发生质量事故,各部门都忙于“救火”,结果是头痛医头,脚痛医脚,治标不治本;或对已做过的事,时过境迁则无从谈起,今天发生在甲身上的质量事故,虽经过废品分析会、工程质量会等,形式上似乎对甲做到了“三不放过”,但过了一段时间类似的质量事故又在乙身上发生了。 质量管理过程中缺乏全员参与 我国民营企业里面的员工往往认为质量管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，质量管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是质量管理的一个重要方面。另外，质量管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。