下载文档原格式
内容摘要:合资企业内部存在着不同国家人们的不同价值观,合资企业在经营过程中需要正确认识文化冲突的根源、表现,构建和谐的企业文化是合资企业可持续发展的保证和动力。
关键词:和谐文化合资企业文化冲突合资企业内部存在着价值观、风俗及思维方式等明显的文化差异,合资企业的双方在经营目标、市场选择、管理方式、处事作风等基本问题上常常会存在不同程度的矛盾和冲突,阻碍合资双方的经营甚至导致合资失败。
作为我国汽车行业投资最大的合资企业,东风日产乘用车公司近两年却取得了令人关注的成绩,2005年实现年销量15万辆,超过200%的同比增幅,在国内汽车行业的综合排名从2004年10名以外上升至2005年的第4位,成为国内发展最快的汽车企业之一。
东风日产能走出合资之初的低谷,并取得惊人的成功,与其在较短的时间内构建了一个和谐进取的企业文化,实现了合作双方的高度融合密不可分。
在短短1年时间内,中日双方能够基本形成共同的价值观,并将之以公司基本法的形式固定下来,在合资公司里并不多见。
从这个意义上来看,东风日产成功构建合资企业和谐文化对国内其他合资企业大有启迪和裨益。
本文试结合东风日产成功构建和谐文化的案例对合资企业如何化解文化冲突,实现文化和谐进行探讨。
对合资企业文化冲突的认识合资企业的成员来自不同地域、不同国家,有不同所有制组成和不同的文化背景。
因此,无论是来自拥有与中国传统文化截然不同的文化的西方国家的企业,或是来自同样受中国儒家文化浸染的日本等亚洲国家的企业,在从投资组建到管理经营的合资过程中,都要经历从不同价值观、不同文化的相互碰撞到逐步寻求融合的过程。
由于文化差异造成的管理差异,使合资企业在经营过程中必然会产生各种各样的矛盾和冲突,这些冲突在早期的东风日产内也十分突出,其主要表现在两个层面上: 从表面层次上看,由于双方语言障碍或因翻译不准确而造成对对方意图理解迟缓甚至误解是引发文化冲突的直接原因。
即使中日两国的传统文化背景有相似之处,但正如东风日产的日方总经理吉田卫所说:“即使使用相同的汉字,表达的意思可能也不同,没有充分的沟通就可能导致误解。
第1篇一、背景随着全球化进程的加快，跨国合作日益频繁，跨文化法律问题也随之增多。
本案例涉及一家中美合资企业股权转让纠纷，反映了在跨文化背景下，法律制度、商业习惯以及文化差异可能导致的法律冲突。
二、案情简介2008年，中国某市一家国有企业和美国某知名企业合资成立了一家名为“中美合资XX有限公司”（以下简称“合资公司”）。
合资公司主要从事高端电子产品的研发、生产和销售。
根据合资协议，中美双方各占合资公司50%的股份。
2013年，由于市场环境变化和经营策略调整，美国股东希望将其持有的合资公司股权转让给另一家美国企业。
中国股东对此表示反对，认为股权转让将损害合资公司的利益，并违反了合资协议的相关规定。
三、争议焦点1. 合资协议中关于股权转让的条款是否明确？2. 中美双方在股权转让问题上是否存在文化差异？3. 如何平衡合资双方的利益，妥善解决股权转让纠纷？四、案例分析1. 合资协议中关于股权转让的条款分析合资协议中关于股权转让的条款如下：“合资公司股权转让应经双方协商一致，并经董事会批准。
任何一方转让其股份，应提前三个月书面通知对方。
”从条款内容来看，合资协议对股权转让进行了明确的规定，包括股权转让需经双方协商一致、董事会批准，以及提前三个月通知对方。
然而，在实际操作中，双方对于“协商一致”的理解存在差异。
2. 中美双方在股权转让问题上的文化差异美国股东认为，股权转让是股东个人的权利，只要符合公司章程和法律规定，即可自由转让。
而中国股东则认为，合资公司是双方合作的结晶，股权转让涉及到合资公司的利益，需要经过双方的协商一致。
这种文化差异导致了双方在股权转让问题上的矛盾。
美国股东强调个人主义，而中国股东强调集体主义。
3. 解决股权转让纠纷的方案针对上述争议焦点，以下提出几种解决方案：（1）协商解决：双方可以重新协商合资协议中关于股权转让的条款，明确股权转让的条件和程序，争取达成一致意见。
（2）调解解决：由第三方调解机构介入，协助双方进行调解，寻求共同利益。
跨国并购中的企业文化差异及文化整合的策略[摘要]中国企业的跨国并购正面临着这种来自企业文化差异的挑战。
因此，正确认识跨国并购中存在的文化差异问题，并且寻求积极的差异管理策略正成为中国企业跨国经营中一个非常重要的问题。
[关键词]跨国并购；企业文化差异；文化整合近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。
例如：联想并购IBM；TCL并购法国汤姆逊和阿尔卡特；中国石油天然气集团公司在加拿大成功收购哈萨克斯坦PK石油公司；等等。
美国《商业周刊》撰文认为，未来中国企业将进行大规模的跨国并购，从而将改变世界企业竞争的整体格局。
然而，要实现成功的跨国并购取决于众多因素，并购后企业战略框架的制定、业务的整合，并购后的管理、企业内外部的沟通等都影响到企业并购能否最终成功。
例如TCL和阿尔卡特(Alcatel)牵手仅7个月，因整合不力带来的巨额亏损，TCL最终无法成功整合合资公司业务，而不得不宣告对阿尔卡特并购失败。
在政治风险、价值风险、融资风险等并购风险中收购后的整合风险是最大的，而企业文化整合是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。
毕马威会计事务所的一项调研发现，在并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的因素中，文化的差异性则位居首位。
文化整合对并购成功的关键性可见一斑。
1跨国并购中面临的文化差异1．1人力资源的跨文化管理是跨国并购能否获得成功的关键文化差异会影响人力资源在一个企业组织中的产出效率，而人力资源的产出效率已成为公司竞争力的核心。
企业间的竞争日益转向技术与人才的竞争，而技术的创造、传播和应用最终又都是通过人进行的，人才是公司最宝贵的资源。
文化差异对人力资源效用的影响可能是正面的，也可能是负面的。
因此，并购企业必须认识到文化差异的存在，并对这种差异进行控制管理，使之促进人力资源的效率和效益。
实施跨文化管理的主体也是人，即公司的经营管理人员。
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业157的要求构建组织机构和管理体系，将预算作为一种针对各种经营活动进行组织协调的工具，确保企业战略目标的顺利实现。
4.预算考核。
首先，应该明确考核思想，结合战略地图从多个层面对管理人员和相关单位的经营业绩进行考核，适当加大对预算管理过程的考核力度，同时需要对经营业绩和管理业绩进行区分，剔除不可控因素的影响，保证考核结果客观公正；其次，应该做好指标体系设计，保证考核指标的针对性和有效性，确保其能够对经营管理业绩进行准确评价；然后，应该明确预算考核内容，一方面做好预算执行环节的动态考核，分析预算执行过程中是否偏离预算目标，对于严重偏离目标的情况及时发出告警，做好相应的调整工作。
在实务工作中，结合标杆管理，能够及时发现异常，分析其原因，然后做出相应的改善；另一方面应该做好预算期末的综合考核，就预算完成情况进行分析评价，评价的内容应该包含战略地图的四个层次。
5.预算调整。
如果企业内部和外部环境出现变化，导致原本的预算编制失去合理性和可行性，则需要对预算进行必要的调整。
而为了避免盲目调整的现象，企业需要从自身实际情况出发，对预算调整的条件进行规范，一般情况下，只有企业内部资源或者外部市场环境变化时，才能对预算进行调整。
而如果企业的生产经营环境出现重大变化，可能对企业经济效益产生影响，导致企业对总体预算目标作出调整，则同样需要对具体预算进行调整。
在基于战略地图的全面预算管理中，应该确保预算编制与企业战略一致，以适应环境的动态变化。
三、结语总而言之，作为一种有效的管理手段，全面预算管理在企业中的作用和价值显而易见。
面对越发激烈的市场竞争，企业管理人员应该高度重视全面预算管理工作，立足企业发展实际，构建基于战略地图的全面预算管理模式，为企业的长远稳定发展提供可靠支撑。
参考文献：[1]李静.试论全面预算管理的创新与发展[J ].西部财会,2016,(9):38-40.[2]李歆.论全面预算管理的优化与发展[J].商情,2014,(28):130.[3]祝颖.基于战略地图的全面预算管理体系研究[D].长沙理工大学,2012.[4]袁林松.基于战略地图的全面预算管理框架之构建[J].企业导报,2013,(7):72-73.[5]车美洁.基于战略地图的全面预算管理在我国电力行业的应用——以国电电力为例[D].厦门大学,2013.[6]李沙沙.LSE乳业公司基于战略地图的全面预算管理体系构建[D].云南大学,2015.跨国公司的跨文化冲突典型案例研究——以“戴姆勒.克莱斯勒公司”为例黄亚辉 内蒙古大学经济管理学院 010010摘要:随着经济全球化发展的趋势不断加强，在加快了企业管理的国际化进程的同时，跨国公司对外直接投资的活动也不断的扩大。
跨文化案例分析：跨文化案例分析第一点：跨文化沟通的挑战与案例分析在当今全球化的背景下，跨文化沟通已成为个人和组织面临的重要挑战之一。
文化的多样性不仅带来了丰富的交流内容，也带来了沟通的障碍和误解。
案例一：跨国公司的文化冲突以一家跨国公司为例，该公司在中国设立分支机构，却在管理上遇到了难题。
由于中西方文化差异，西方管理者倾向于直接和明确的沟通方式，而中国的员工则更习惯于含蓄和间接的表达方式。
这种文化差异导致了管理上的误解和冲突，影响了公司的运营效率。
案例二：国际商务谈判的文化困境再以一次国际商务谈判为例，双方分别是来自美国和日本的谈判团队。
美国团队习惯于直接表达自己的立场和需求，而日本团队则更注重礼节和面子。
在谈判过程中，美国团队的直接表达方式让日本团队感到不适，而日本团队的委婉表达又让美国团队感到困惑。
这次谈判最终因为文化差异而未能达成预期目标。
第二点：跨文化沟通的策略与案例分析面对跨文化沟通的挑战，个人和组织需要采取相应的策略来提高沟通的效果。
以下是一些建议和案例分析。
案例一：跨文化培训的重要性以一家大型国际银行为例，该银行针对其全球员工开展了跨文化沟通的培训。
通过培训，员工们了解到了不同文化的沟通习惯和礼仪，提高了跨文化沟通能力。
这不仅促进了银行内部的合作，也提升了银行在全球市场上的竞争力。
案例二：跨文化团队合作的原则再以一个国际项目团队为例，该团队成员来自不同的文化背景。
为了提高团队的协作效率，项目经理制定了以下原则：首先，尊重和理解每个文化的沟通习惯；其次，明确沟通的目标和内容；最后，建立有效的反馈机制。
通过遵循这些原则，该团队成功完成了项目任务，展现了跨文化团队合作的力量。
通过以上案例分析，我们可以看到，跨文化沟通的挑战是真实存在的，但通过适当的策略和培训，我们可以提高跨文化沟通能力，促进个人和组织的发展。
：跨文化案例分析第三点：文化适应性与跨文化沟通文化适应性是跨文化沟通中一个非常重要的概念。
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
其中“大，并“听西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。
这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。
它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。
”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。
性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。
从文化维度视角谈跨国公司的跨文化管理[提要] “引进来”和“走出去”战略是我国对外开放的一项长期国策。
本文在用文化维度理论分析中美法三国文化差异的基础上，分析海尔和标致的成败案例以及给我们的启示。
关键词：文化维度；跨国公司；跨文化管理我们实施对外开放的基本国策，就是要把“引进来”和“走出去”二者有机地结合起来，积极参与国内外经济合作和竞争，完善内外联动的布局，提高开放的效率和质量，优化开放结构，最后达到互惠互利、合作多赢的局面。
根据商务部统计数据显示，2012年1～6月，全国新批设立外商投资企业11，705家，实际使用外资金额590.89亿美元；同时，我国境内投资者共对全球116个国家和地区累计实现非金融类直接投资354.2亿美元。
一些跨国公司顺利地走上了国内外舞台，然而也有些跨国公司在“引进来”和“走出去”后“水土不服”；类似的案例举不胜举，比如说海尔进入美国市场、吉利并购沃尔沃、联想并购IBMPC业务、肯德基（中国）、中铝并购力拓、上汽集团收购双龙、TCL并购法国汤姆逊等。
究其原因，排除一些不可抗力的因素外，一个关键的原因在于跨文化管理问题。
本文运用霍夫斯泰德的文化维度理论对1组2家3国的跨国公司成败案例进行分析，为我国“引进来”和“走出去”的企业提供一定的参考。
一、用文化维度理论比较分析中、美、法三国民族文化上世纪七八十年代荷兰学者霍夫斯泰德在《文化与组织》中阐述了五大跨文化维度理论，他的文化维度理论是目前跨文化理论中最具有影响力的，对于我们跨国公司开展跨文化管理具有十分重要的指导意义。
（一）个体主义与集体主义。
中国人在个体主义上得分仅为20分，美国人在这一点上得分最高为92分，居各国之首，而法国居中为71分。
这说明中国人比较重视集体利益，只有有了集体利益才有个人的利益，个人要绝对服从集体，强调整个团队的绩效，个人需要的是内在激励，在决策时往往重视团队决策。
在个体主义上得分最高的美国，美国人关心自己和家庭胜过他人，重视自己的权利，强调个人的表现，个人的成绩决定自己的报酬，强调个人价值，强调通过个人奋斗、个人自我设计，追求个人价值的最终实现，讲求理性和实用，崇尚开拓和竞争，美国文化的主要内容是个人中心主义和个人英雄主义。
企业文化冲突的案例【篇一：企业文化冲突案例及分析】四川吉峰农机与长城公司的企业并购文化冲突一、案例背景介绍四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。
公司主要从事国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大骨干业务体系。
其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉林、湖南、广东等10多个省、市、区。
被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交易、租赁及再制造等领域。
随着我国农村结构的调整和劳动力成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
二、企业并购重组的文化冲突企业文化是存在于头脑中的一种意识形态，它有较强的历史延续性和变迁的缓慢性。
企业要改变原有的文化观念很难，需要一个长期的过程。
在这一个改变过程中，企业原有文化会继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生摩擦和冲突。
因此，并购企业怎么在最短的时间里建立一种文化整合模式，是决定并购是否成功的关键。
由于两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。
其主要表现在以下几点：（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公司的企业文化的相互融合。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
一家波兰与美国的合资企业中的组织与国家文化本案例考察了波兰的一家合资企业中波兰与美国管理者在文化价值和信仰方面的差异，本案例的资料来自于同波兰管理者与美国管理者的面谈。
一、背景1、波兰与美国的公司该公司是由一家波兰公司与设在波兰的一家美国跨国公司的子公司组建的合资企业，该美国公司自1990年在波兰开始经营，而该合资企业则是在1992年建立的。
这家合资企业是一个拥有140名雇员的小型非官僚性组织。
每个雇员之间都互相了解，管理者之间存在着一种家庭式关系。
尽管所有的高层管理职位都由美国人员占据，但是，无论是波兰当地管理者还是美国管理者都承认存在着一种友好的工作氛围。
2、波兰人对美国管理的态度尽管他们以前从没有机会同美国人一起工作，但当问及他们为什么选择为这家公司工作，波兰的管理者经常将美国企业描述为“实在的”、“健康的”、“坚强的”、“忠诚的”和“公平的”。
他们认为，波兰国家文化的特征与美国的管理知识得到了最好的结合，这些文化特征包括“在不同环境下的工作能力”和“与困苦作斗争的经验”。
此外，波兰管理者表示，为美国公司工作是对其未来成功及职业生涯的一种重要奖励。
跨国公司由于其破产几率小而可以提供就业保障，与国有公司相比，人们认为跨国组织具有十分不同的组织设计，这种组织设计有助于提高效率和盈利。
作为有国有经营经验的反应，一位来自顾客服务经营单位的波兰管理者提到：国有公司与该公司的根本差别在于美国的公司组织包括许多必要的不可或缺的要素，然而，在波兰的公司，许多要素并不需要，甚至在某些情况下，这些要素会影响整体的有效功能。
利润并不是一个主要目标，只是显而易见的行为。
许多工作职位，甚至整个公司的设立都不一定是基于现实需要，因而，他们的生产率很低。
而在这里，工作职位与部门的设立完全是根据公司有效运转的需要。
波兰的管理者对学习美国企业的专有技术表现出极大的热情与兴奋，波兰管理者感到，他们每天都在学习新的东西，这不仅来自正规培训，而且来自在岗培训。
波兰的管理者经常描述该公司类似于一所大学，自进入市场经济以来，他们第一次感到，他们有机会了解企业的营销、分销及后勤等职能。
这种亲美的态度在波兰管理者中产生了一种渴望，即渴望接受外来管理者有关新的工作重点的思想，这种态度也推进了美国人在公司的权力与领导地位的合法化。
波兰管理者相信，这种新的组织鼓励个人的发展。
他们还相信，美国的管理制度激发了自我表现与自我成就感。
它尊重个人及其特有人格，并坚信努力工作就会带来成功，愿意工作的有才能的人就会进步，就会成功。
对波兰的管理者而言，这些组织价值都是相当新颖的。
在其以前国家控制的组织中，能力与好的业绩并不是决定晋升和报酬的主要基础，奖励与晋升取决于发挥政治作用，而非经济目标。
二、文化冲突尽管波兰管理者对美国管理方式持有十分积极的态度，但是，在基于波兰文化传统的期望与基于美国文化的组织文化之间仍然存在许多冲突。
1、管理选拔许多波兰雇员希望直接被雇佣为管理者。
由于对企业的基本职能没有经验，因此，在他们看来，具有魔力的“管理者”一词是与较高的地位及成功连在一起的。
然而，美国的管理者认为职位是赢得的。
一位美国的管理者回忆道：申请销售部门职位的人们不想作为销售代表从事基层经营，他们希望直接成为管理者，我所面试的人们都只想当管理者。
如果你并不了解他们做什么你怎样管理销售部呢？他们没有给我的问题做出具体回答。
2、品质、年龄与资历公司文化鼓励主要是根据在重要技能上的能力和以客观标准衡量的业绩来确定奖酬。
波兰管理者和美国管理者都认为，个人的任命与晋升应基于知识与专业技能。
这通常会导致许多年轻的管理者管理年长的下属。
正如一位财务部的美国管理者所言：公司很快将大量的权力授予年轻人，你可能从没想到，看似比你年轻的小伙子却早已作了副总经理。
尽管波兰管理者欣赏这种基于能力晋升的做法，但是，年龄因素则表现为适应上的某种问题。
传统的期望是，当一个人年轻时，它不可能知识渊博，不可能具备成功的管理所需具备的经验和能力。
正如营销部的一位波兰助理所承认的：我喜欢一个年长的上司，因为，如果我的上司比我还年轻，那样看来十分愚蠢。
它缺乏生活经验，且婚史较短，他年轻，他对我没有权威性。
我喜欢具有更多生活经验的人。
我认为这很符合波兰的传统。
3、薪资体系波兰的管理者在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。
在哪些信息是隐私哪些信息可以公开方面，波兰管理者与美国管理者具有不同看法，波兰管理者希望尽量知晓他人的薪资，他们轻而易举的就可以问清其他雇员的准确收入。
对于波兰管理者来说，这是建立其相对地位的一种方式，正如一位波兰的品牌助理所言：我喜欢这种体系，但我也想知道我相对于其他人的情况，如果我了解到与我一起工作的人挣得比我多，我就会很不高兴。
对于美国人员来说，明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，薪资信息被认为是隐私和应该保密。
绝大多数人认为，公开薪资信息会瓦解组织的大家庭气氛。
代之的是，美国人明确表示相信这一评价与报酬分配体系。
例如财务部主任（美国）注意到：当波兰人讲：“美国人并不在这一体系分享薪资”时，他们犯了一个错误。
我要说这根本不是那么直截了当的，在美国的体系中，在公司的体系中，我们不可能在任何个人坚持的细节上取得一致意见。
我们尽量争取使用这个体系以使你们获取更多的薪资，我们相当明确了薪资基于业绩这一点，如果你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。
4、团队目标对于许多波兰管理者来说，不是为了个人利益而是为了团队或整个公司的成功而工作也构成一个挑战，特别是对于那些曾经有过国有经济管理经验的人来说，这一点特别正确。
一位比兰管理者谈到：美国人希望雇用最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，并且作为公司，你不会担心你所雇的人是否比你更聪明。
公司由此受益，那么你也可以从中受益。
而在国有公司，你就不得不通过不与作为你潜在敌人的更好的新雇员合作来保护自己。
另一位波兰的营销助理提到：在国有公司，如果某人遇到了困难，其会基于自身的利益考虑来解决，而现在，我们是考虑公司的整体利益。
如果犯了一个错误，我会认为是我自己的错，我要对此负责。
但是，问题是被美国人断定为一个问题，就意味着会损害我们所有人的利益。
这是一种不同的思维方式，这也是该公司的态度。
无论成功还是失败，都属于每一个人，这总比无人对此负责要好得多。
5、心理契约从波兰管理者的观念看，组织要求他们接受组织与个人之间的一个新的心理契约。
一方面，他们对于个人在公司日常活动中的参与程度和责任心持积极的态度；另一方面，他们又不清楚职业生活和私生活之间的界限所在。
许多波兰管理者感到，他们作为雇员要取得成功，其组织要求他们在私生活上做出过多的牺牲。
正如一位波兰营销管理人员所言：美国人对公司的看法不同，他们将自己与公司紧紧地联系在一起，他们是公司的一部分。
过去，我从未认识到与公司之间的这种联系。
另一位波兰地区管理者提到：你必须与公司具有一种强烈的心理联系，这种新的思维方式令我吃惊。
你必须表明你的兴趣，过去，你会尽量逃避你的工作。
6、信任令波兰雇员感到吃惊的是美国文化特征是一种对人们十分信任的基本意识。
公司文化与美国管理者对于组织内人们的动机都有积极的评价，正如一位波兰的会计所言：对我来说，新鲜的是美国人总是假定，你的行为服务于公司的利益，你是忠诚的，人们都是好的。
如果你到餐馆去吃工作餐，没有人会说你是卑贱的，说你利用了公司的钱，说你动机不良。
另一位波兰的品牌助理补充到：对人们的肯定态度，相信人们，这是一切事情的基础，美国人不愿意紧抓你的错误不放。
而我们更多的是怀疑别人，我们的直接假定是人总是要做坏事的。
波兰管理者对于人的本性更多的表现出否定态度，在组织日常的经营生活的各个方面都可以找到佐证，在下属与上司之间的关系上，“我的上司总要伤害我”；在雇员与同事之间，“我的同事总是批评我”；在顾客与产品方面，“美国人总是力图向我们推销低劣的产品”；在雇员与产品方面，“我不相信这种产品的价值”。
一位美国的品牌管理者是这样描述波兰管理者的：我从来未见到比他们对未来更怀疑、更不信任的人，与我们做生意的每个人都认为我们以质量较差的产品在市场上倾销，波兰顾客顾虑重重，他们不相信他们得到的产品同世界上其他的人们得到的一样。
美国人员观察到，上司对雇员的不信任、担心与顾虑是很普遍的心态，一位来自顾客服务经营单位的美国人员谈到：有时他们（波兰管理者）并不理解公司在做对个人来说都是正确的事情，有时，还存在认为雇主在利用他们和虐待当地人员的问题，认为如果他们遇到难题，公司和管理者不会努力帮助他们，这不是一种好的观念。
7、非正式性美国管理者看重直率的谈话，准确的表达你的意思被认为是道德的，而且美国管理者难以忍受含糊不清。
因此，美国管理者要对表面的评价作出大量的解释。
作为对此的反映，波兰管理者通常认为美国人在沟通中十分“开朗”、“直率”、“顺理成章”和“自然”。
然而，这种类型的沟通与波兰雇员的间接沟通习惯相冲突。
正如营销部的美国管理者所言：与波兰雇员的沟通是很困难的，特别是雇员遇到问题时更是如此。
波兰雇员普遍不愿意直接谈论自己及其遇到的问题，但是对其他人却是津津乐道。
他们也不会谈论自己的要求，他们不愿被问询对他们重要的问题，也许这被认为是不礼貌、太唐突或不适合他们。
波兰管理者通过建立相互之间非正式的沟通网络来适应美国人的直率，这种非正式的网络在美国管理者与波兰管理者之间起缓冲作用。
为应付美国上司，波兰管理者首先在他们中间谈论，然后再由一个人负责到美国管理者那里讲明其他人的问题。
美国管理者认为需要沟通问题的下属求助于这种非正式渠道是很不正常的，但是，这种沟通上缓冲为波兰管理者提供了一个缓释区。
正如波兰营销助理所发现的：波兰人之间更易于批评事物，但是要他们当着美国人的面批评事物又很难，这似乎是他们对自己的力量没有信心，担心他们的观点不正确或者不合理，他们担心被取笑。
美国人也采用了一种非正式的沟通方式，即在办公室按姓氏与每个人单独谈话。
美国管理者表达了这样一种信念：其组织文化在上司与下属之间的关系方面提供了一种以非正式性为主导的直接沟通机会。
他们为其塑造企业关系上的坦率与公正而感到自豪。
就美国管理者而言，抵制这种非正式性的波兰管理者似乎是冷酷的、不令人信任的，美国管理者将这解释为“主管综合症”，销售部的美国主管是这样阐述的：我尊重他们的历史，我尊重文化特征，每一次他们称呼我“主管小姐”，我都提醒他们以我的名字来称呼。
我总是告诉他们，我也有一种文化，公司也有一种文化，我也希望在此建立一种文化。
我不希望孕育正规的环境，这是有效沟通的障碍。
你的尊重有些过分，这样你就不会和我交谈，很快你就不会来告诉我“我有一个问题”。
绝大多数波兰管理者很快就适应了在与美国人打交道时称呼其名字的习惯，但是，这并不意味着他们希望在波兰管理者相互之间交谈时也以名字相称，特别是在与其波兰下属谈话时，更是如此。
