组织文化案例分析

体现行政文化影响行政组织的案例一、引言行政文化是指在行政组织中形成的价值观、行为规范和习惯，它对行政组织的运作和管理产生深远影响。

行政文化不仅影响着行政组织的内部协调和外部形象，还关系到国家政策的贯彻执行和社会公共服务的提供。

本文将通过案例分析，探讨行政文化对行政组织的影响，并在此基础上对我国行政文化的现状及改革方向进行讨论。

二、行政文化对行政组织的影响案例分析1.案例一：官僚文化影响下的行政组织官僚文化是一种以权力、地位和官本位为核心的行政文化。

在官僚文化影响下，行政组织表现出以下特点：a.官僚文化的特点：权力至上、等级分明、程序繁琐、效率低下。

b.官僚文化对行政组织的影响：导致行政组织内部关系紧张，对外部公共事务的处理缺乏效率和责任感。

2.案例二：企业家文化影响下的行政组织企业家文化是一种以创新、竞争和结果为导向的行政文化。

在企业家文化影响下，行政组织表现出以下特点：a.企业家文化的特点：注重实效、鼓励创新、强调竞争、追求卓越。

b.企业家文化对行政组织的影响：提高行政组织的执行力和创新能力，增强对外部环境变化的适应能力。

3.案例三：协作文化影响下的行政组织协作文化是一种以团队、共赢和合作为核心的行政文化。

在协作文化影响下，行政组织表现出以下特点：a.协作文化的特点：重视团队合作、强调沟通协调、注重共建共享。

b.协作文化对行政组织的影响：增强行政组织的凝聚力和执行力，促进组织内部和谐与稳定。

三、我国行政文化的现状及改革方向1.我国行政文化的特点：我国行政文化兼具官僚文化、企业家文化和协作文化的特点，但总体上仍以官僚文化为主。

2.我国行政文化对行政组织的影响：我国行政文化在一定程度上影响了行政组织的效率、创新和协作。

为提高政府治理能力，必须对行政文化进行改革。

3.行政文化改革的必要性和可行性：行政文化改革是深化行政体制改革、提高政府治理能力的关键环节。

当前，我国社会主要矛盾的变化对行政文化改革提出了迫切要求，而国家治理体系和治理能力现代化的推进为行政文化改革提供了有力保障。

管理案例分析形考3-C汽车集团企业文化《W的功与过》——第九章组织文化案例分析问题：1.案例中，C汽车集团的企业文化是怎样形成的？2.如何理解W掌门人倡导的军事管理式的企业文化？A.案例中，C汽车集团的企业文化是怎样形成的？在董事长W的带领下，C汽车把“以打造客户惊喜为己任，为员工创造幸福，为客户创造价值，为社会创造效益”作为公司使命，树立了“中国造C车享誉全世界”的远大目标。

C汽车取得如今的成绩难能可贵，这与W掌门人的管理理念、领导能力息息相关，其中优秀的企业文化在这当中发挥着不可替代的巨大作用。

C人以“诚、责任、发展、共享”作为核心价值观，确立了“每天进步一点点”的企业精神。

正是在这种文化的引领下，C 汽车创造了一个又一个奇迹。

W掌门人式从底层成长起来的一代企业领导人，受过诸多磨难并崇尚军事化管理，所以他领导下的企业也有了较深的个人意志的烙印，在其主主导下的C 洗车集团形成了廉洁文化、执行文化、品质文化等一系列企业文化，这是在长期的企业发展过程中总结出来的，成为企业实力的不可或缺的一部分。

廉洁文明是C汽车企业文明的一个重要构成部分。

C汽车公司明白规定，企业员工不得以任何理由与合资方私下用餐。

C公司仰“小慈是大慈之贼，小利是大利之贼”，为了杜绝腐败，C会跟每个供应商签订“阳光协议”，明令禁止合作企业以任何形式向C员工赠送礼金、礼品或邀请餐饮娱乐等消费活动。

企业以这种形式杜绝了腐败现象的滋生，消除了企业员工可能的“灰色收入”，这也直接地下降了可能因腐败而产生的“多余的”零部件成本。

C的执行文明也是出了名的，企业员工的执行力从入职军训就已经开始造就。

军训是许多企业入职前的必经步骤，但在C显得尤为重要。

在C汽车集团，每一位新入职的员工都要举行为期一个月的“魔鬼训练”，C经由过程军训的体式格局，使每一位员工对企业的执行文明铭记于心。

为了实现尺度化的要求，C在生产上制定精确到微米的单位怀抱，而且为员工的日常行为制定了严格的准则。

《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。

正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。

文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。

毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。

在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。

那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。

他喜欢这一工作，在那里干了一年半。

后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。

进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。

张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。

有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。

他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。

下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。

我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。

这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。

你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。

我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。

另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。

心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。

心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。

张林：我不适应那种类型的组织。

组织文化与领导案例分析1. 引言组织文化和领导是影响一个组织成功的关键因素。

组织文化塑造了员工行为、价值观和工作态度，而领导则对组织的目标和方向起到指导作用。

本文将通过分析一个实际案例来探讨组织文化与领导之间的关系以及对组织绩效的影响。

2. 案例背景案例中的公司X是一家创新型科技企业，专注于软件开发和互联网应用。

该公司成立不久，以其灵活的工作环境和积极的企业文化吸引了许多年轻有才华的员工加入。

3. 组织文化的特征公司X的组织文化以以下几个特征为主要内容：3.1 开放沟通和协作：公司倡导员工之间的开放沟通和协作，破除了层级壁垒，鼓励创意和互相学习。

3.2 鼓励创新：公司提供创新的环境和资源，鼓励员工提出新点子和解决方案，以推动技术和业务的发展。

3.3 弹性工作方式：公司支持员工实现工作与生活的平衡，灵活的工作时间和远程办公等政策受到员工的喜爱。

3.4 奖励与激励：公司注重奖励与激励机制，为员工提供良好的福利待遇和晋升机会，以鼓励员工的努力和创造力。

4. 领导风格的分析公司X的领导团队采用了一种开放式的领导风格，主要表现在以下几个方面：4.1 平等和信任：领导者与员工之间建立了平等和信任的关系，尊重员工的意见和建议，并乐于倾听员工的反馈。

4.2 激励和激励：领导团队注重员工的成长和发展，通过培训和项目分配来激励员工提升自己的技能和能力。

4.3 激情和激励：领导者以积极的态度和激情激励员工，鼓励员工超越自我，追求卓越。

5. 文化与领导的影响5.1 员工满意度：公司X的组织文化和领导风格能够满足员工的需求和期望，提高员工满意度和工作动力。

5.2 创新能力：开放的组织文化和积极的领导风格为员工提供了展示才华和实现创新的机会，促进了公司的创新能力和竞争力。

5.3 组织凝聚力：良好的组织文化和领导风格能够增强员工之间的凝聚力和团队合作，提高工作效率和质量。

5.4 绩效改善：通过优秀的组织文化和领导风格，公司X成功吸引了一批优秀的员工，促进了组织绩效的提升。

团队建设的五个成功案例分析案例一：Google团队的成功Google是世界著名的互联网科技公司，专注于网络搜索引擎和广告等领域。

团队建设一直是Google成功的关键之一。

他们有着独特的团队文化和管理方式，尤其是通过员工自治和层级扁平化的组织结构来促进团队合作和创新。

首先，Google注重个人能力的发展，并提供培训和发展机会，鼓励员工不断学习和提升。

他们还鼓励团队成员分享知识和经验，保持沟通和合作的良好态度。

其次，Google实行以项目为导向的工作方式。

他们将团队组织成小型，高度自主的工作单元，每个项目都由一个负责人负责。

这种组织结构促进了团队成员的创造力和参与度，使得他们能够更好地合作和协作。

第三，Google强调团队的角色多样性。

他们鼓励招聘不同背景和技能的人才，以便能够获得更多的创新和解决问题的视角。

此外，Google还注重建立积极的工作环境，提供灵活的工作制度和丰富的福利待遇，以激励团队成员的工作动力。

案例二：苹果团队的成功苹果是全球知名的科技公司，团队建设也是他们成功的关键因素之一。

苹果的团队建设强调创新、尊重和合作，通过以下几个方面体现：首先，苹果重视员工参与决策。

他们鼓励每个人发表自己的观点和想法，并尊重每个人的意见。

这样可以激发团队成员的创造力，并增强团队的凝聚力。

其次，苹果倡导团队协同工作。

他们鼓励不同部门之间的合作和交流，以促进创新和共同成就。

此外，苹果还注重团队成员之间的相互信任和支持，通过定期的团队建设活动和培训来加强团队凝聚力。

第三，苹果强调团队责任和目标导向。

每个团队成员都明确自己的职责，并为团队的共同目标努力。

他们注重工作效率和质量，通过不断反思和改进来提升团队的整体表现。

案例三：微软团队的成功微软是全球著名的软件和互联网技术公司，团队建设一直是其成功的重要因素。

微软的团队建设注重以下几个方面：首先，微软鼓励团队成员的创新和独立思考。

他们提供自由的工作环境和资源支持，鼓励员工提出新的想法和解决方案。

企业组织文化分析报告一、引言二、企业组织文化的定义与特征1.1 定义1.2 特征三、企业组织文化的重要性2.1 影响员工行为和价值观2.2 影响企业绩效和竞争力2.3 影响组织的形象与声誉四、企业组织文化的构成与表现形式3.1. 构成要素3.2. 表现形式五、具体企业组织文化案例分析4.1 案例1：谷歌（Google）的组织文化- 4.1.1 谷歌的价值观与文化- 4.1.2 谷歌的创新文化与激励机制- 4.1.3 谷歌的员工关怀与工作环境- 4.1.4 谷歌的组织结构与管理模式4.2 案例2：亚马逊（Amazon）的组织文化- 4.2.1 亚马逊的领导力文化- 4.2.2 亚马逊的客户导向与创新文化- 4.2.3 亚马逊的工作环境与员工发展- 4.2.4 亚马逊的组织结构与决策机制4.3 案例3：苹果（Apple）的组织文化- 4.3.1 苹果的追求卓越文化- 4.3.2 苹果的创新与设计文化- 4.3.3 苹果的商业策略与品牌文化- 4.3.4 苹果的组织结构与协作机制六、企业组织文化的培养与变革5.1 文化培育的重要性与步骤5.2 文化变革的挑战与实施策略5.3 成功案例分享七、结论八、参考文献以上是一份关于企业组织文化分析的报告，文章的主题是企业组织文化分析。

其中，引言部分是对整篇报告进行简要介绍。

企业组织文化的定义与特征部分解释了该概念以及其特点。

接下来，文章详细阐述了企业组织文化的重要性，包括其对员工行为和价值观、企业绩效和竞争力以及组织形象与声誉的影响。

然后，文章探讨了企业组织文化的构成与表现形式，并通过具体的企业案例进行了分析。

其中，以谷歌、亚马逊和苹果为主要案例，对它们的组织文化进行了深入剖析，包括其价值观与文化、创新文化与激励机制、员工关怀与工作环境以及组织结构与管理模式等方面。

接着，文章介绍了企业组织文化的培养与变革，包括文化培育的步骤、变革的挑战与实施策略以及成功案例的分享。

组织文化案例组织行为学案例分析浅析锦江集团企业文化一、案例简介(对案例的认识):上海锦江集团是一个以饭店为主体的多元化涉外集团，有中国特色和锦江风格的《锦江集团饭店管理模式》是锦江集团宾馆文化的显著标志。

1、在赶超世界先进管理水平上，锦江是中国唯一榜上有名的。

”在“义”面前淡化，这在锦江有着深厚的基础。

2、“利3、视政治任务为第一，视社会效益为第一。

“锦江”的全方位服务不公是方法、程序和标准，更是服务意识和服务道德，与社会主义精神紧紧相连，注重发挥思想政治工作优势。

4、“锦江”的文化气息流着中国传统，注重饮食的饭店文化。

5、吸收外国先进管理方法与经验，参与国际竞争与合作。

6、全方位服务——锦江模式的核心。

二、分析目的分析企业文化在持续发展的企业中的作用，以及如何通过文化变革进行组织变革和流程再造。

三、问题与分析A、锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中，有哪些值得学习和借鉴的经验，是否还存在不足,分析:锦江集团在建设“锦江模式”的企业文化过程中值得学习和借鉴的经验我认为主要是:一、在认真总结经营管理理论和实际工作经验的基础上，学习和吸收外国科学的管理方法，编写了《锦江集团饭店管理模式》，她是锦江集团宾馆文化的显著标志。

对一个能体现企业文化的纲领性文件的起草，如能作为一个文化建设的过程，让全体员工共同参与起草企业纲领，就能促使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。

这是因为:1、企业要走向持续成功必须在文化层面上解决两个基本问题:一是要寻求持续存在的依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系;二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。

《华为基本法》、《白沙文化发展纲要》等企业文化纲领的起草，就是要研究和确立企业的使命和追求以及未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为可持续性发展提供文化依据。

2、对于高速成长的企业，如何实现高层领导或管理者与中层、基层人员之间有效沟通是一个至关重要的问题，这就必须建立一个共同的语言体系——企业文化的传递系统。

文化到位找到感觉四川华诚银华集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促动，企业保持连续八年赢利，去年又以创利润1680万元居省纺织行业第二位；保持了省优秀企业、省文明单位称号，创全国模范职工之家获得成功。

认识到位 银华公司位于四川盆地中部射洪县，写“前不见古人”的陈子昂与酿“悠悠岁月酒”的沱牌公司是其亮丽之处。

随着经济体制改革的深化，银华这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么？出路又何在？公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。

高度的重视带来了自觉的行动。

九十年代初至今，银华都把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。

公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。

创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。

在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。

”因而，全公司各部门高度一致，一把手抓两手，两手都要硬。

机制到位 任何工作仅靠自觉是不够的。

银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。

考核机制。

加强考核是企业文化建设由虚变实、由软变硬的重要手段。

结合企业实际，银华公司出台了15个实施细则，实行量化考核，周周有检查、月月有考核、年终有验收，考核结果当月纳入部门工资中兑现，形成机构健全、责任明确、目标具体、层次清楚的创建格局，内容、方式、方法、效果与基层结合紧密。

民主管理监督机制。

厂务公开求真务实，公司把企业的产量质量、销售收入、利润、成本、费用、发展规划等重大情况定期公布征求职工意见，并经过摸索形成公司、分厂（部门）、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。

其次是完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖扣、产质等情况就能算出自己本月收入；职能人员多次裁减，由560余人减为130多人，一岗多职、一专多能是职能人员今天的真实写照。

组织文化与CIS（1）案例剖析大连三洋制冷公司的企业文化扶植主管大连三洋制冷公司企业文化扶植的五东司理曾说:企业治理对企业来讲是一个永恒的主题,在企业治理的进程中,若何做好企业的文化扶植,是一个企业可中断成长的一个重要根本扶植.对于企业文化扶植而言,在企业的成长进程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司成立伊始,作为企业的经营者和治理者的公司司理肖永勤,就把企业文化的扶植作为企业成长中的一个重要基本扶植.起首,公司针对方方面面晦气的身分,开端留意轨制文化扶植,并设定了严厉治理.下降成本.进步质量.创世界一流企业的方针和目的.经由过程严厉治理,规范员工行动,使公司员工把公司轨制变成自发的规范,进而同一到共有的价值取向上去.在价值取向的扶植当中,该公司在成立时就设定了进献人类和地球,优化地球情况和照料人平易近生涯,公司的经济成长.我们国度的社会经济成长和企业的成长要和社会情况共存,以及企业要和顾客好处共存,企业要和劳动者共存如许一些价值不雅念.经由过程培训,在教导和规范大家行动基本上,把公司共有的价值不雅念融入到治理和工作中去,使员工的价值不雅念达到一致.若何把我国国有企业的思惟政治工作办法在合伙企业中得到实行呢,这就离不开企业文化扶植了.企业文化扶植,既是一个治理基本,又是企业治理的魂魄.公司员工在全部治理进程中容身于岗亭自我治理,容身于岗亭的自我改良,有用地实现了小我的价值.并把小我的价值和小我的成长,有用地融入到公司的成长当中去.三洋公司也把容身岗亭自我改良.ZD小组无缺点运动和促进这些运动的开展,都作为企业文化的一个重要构成部分加以实行和推广;把公司员工容身自我改良作为企业成长的一个重要动力.在三洋公司临盆现场,两万多平方米的临盆面积.165名临盆工人当中,没有一个质量检讨员,完整依附于该公司质量系统的有用运行.员工的高质量意识和企业文化的运行,使得该公司员工在临盆进程中成为质量治理的主体.他们是临盆者,又是产品德量包管者和确认者.经由过程企业文化扶植,也使得质量治理系统得到有用运行.在全部临盆进程中,员工经由过程企业文化扶植得到了较好的培训,进步了员工的本质,这就实现了企业实行以工资本的企业文化的人本治理有用轮回.经由过程企业的文化扶植,进而带动起三洋企业临盆的高效力.产品的高质量.办事的高程度.企业的高效益,进而回归到员工的高收入上.这是对员工价值的充分表现.经由过程几年来的运行,特殊是经由过程企业文化的扶植,三洋已成为一个成功的企业.美国有关学者曾介绍,任何一个成功的企业都离不开企业的文化.三洋公司近几年的成长充分证清楚明了如许一个道理.做好组织文化的扶植工作,是一个组织可中断成长的一个重要包管.组织文化扶植,它既是组织治理的基本,又是组织治理的魂魄.有了组织文化,员工就可以在组织的全部治理进程中容身于岗亭自我治理,容身于岗亭的自我改良,有用地实现小我的价值;把小我的价值和小我的成长,有用地融入到公司的成长当中去,同组织的成长目的有机地联合起来. 组织文化,主如果在必定的汗青前提下经由过程社会实践所形成的并为全部成员遵守的配合的意识.价值不雅念.职业道德行动规范和准则的总和.在企业中平日称它为企业文化.大连三洋制冷公司的企业文化从物资层.轨制层和精力层三个层面上,把企业的价值不雅念.组织信心.组织目的.规章轨制.职业道德.组织情绪等要素很好地联合起来,构成了独具特点的中国合伙企业文化,并使其具有导向功效.规范功效.凝集功效.鼓励功效.创新功效和辐射功效.他们经由过程企业文化扶植,使质量治理系统得到有用运行.在全部临盆进程中,员工经由过程企业文化扶植得到了较好的培训,进步了员工的本质,这就实现了企业实行以工资本的企业文化的人本治理有用轮回.大连三洋制冷公司成功的企业文化扶植例子告知我们,要搞好企业文化扶植必须做到以下几点:(1)引导者看重.调节和掌握.如公司司理肖永勤,就把企业文化的扶植视为企业成长中的一个重要基本扶植来抓.(2)引导者对重大事宜和企业危机的反响.(3)引导者进行具体的脚色示范,教导和培训.如使员工在容身岗亭自我改良这项运动和ZD小组无缺点运动中得到锤炼和进步.(4)合理制订与实行分派酬报和晋升的尺度.(5)科学合理地制订雇用.遴选.晋升.退休息争聘职工的尺度.大连三洋制冷公司在刚成立时,就留意到了企业遴选新成员是内化和渗入渗出文化最焦点的一个方面,并且也是最有用的办法.。

第十一章组织文化案例春兰集团的企业文化春兰集团公司的前身是江苏泰州冷气设备厂。

在1985年这家小型国有企业仅有固定资产280万元，净资产46.5万元已欠债高达500万元，资不抵债270万元。

自1985年10月调整领导班子以后，经过12年的高速发展，到1997年年底时，总资产已达100亿元，净资产50亿元，总产值110亿元，销售额65.81亿元，利税14.2亿元，利润7.17亿元，全员劳动生产率达146.5万元，其主导产品春兰空调器的年产销量连续八年获得同行业全国第一。

春兰集团公司经过12年的艰苦创业，使企业的总产值扩大1000倍，利润增长2084倍，资产增值3500倍，形成现有职工7400名，拥有24个独立法人单位，五大支柱产业集团，商标价值社65.54亿元的国有大型企业集团。

春兰集团公司的快速发展得益于能够及时地抓住有利的发展机遇，较早地创建了适应市场经济的企业经营机制。

同时，春兰人在多年的追求中所创建和归纳出的春兰企业文化也起到了不可低估的重要作用。

（一）富有个性的企业家形象春兰集团公司总经理陶建幸是公司领导班子的杰出代表，曾获得“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国十大杰出职工”、“全国有突出贡献中青年专家”等光荣称号和奖章，并在党的十五大上被选为中央候补委员。

他具有勇于开拓的创新精神、永不满足的进取精神、务求实效的实干精神，不仅亲自策划企业的发展规划，亲自主持新产品的研制与开发，而且亲临现场解决生产上的技术难题，亲自设计具有国际先进水平的生产流水线工厂。

同时，他还具有任劳任怨的敬业精神和无私奉献精神，废寝忘食、通宵达旦地忘我工作。

因此，在公司中具有极高的威望和权威。

工人们评价说：“没有陶建幸，就没有今天的春兰。

”“在我们春兰人的心目中，陶总是春兰精神的象征。

”“陶总为我们树立了一座灯塔，指引我们向前。

”（二）、具有一定实力的产品与服务形象春兰集团公司为了树立良好的产品形象，首先从强化产品质量优势开始，制定了比国际标准更为严格的质量内控指标，使产品的开箱合格率达99.7％，一次送检合格率达99.9％。

成功的企业⽂化案例成功的企业⽂化案例（通⽤9篇） 企业⽂化，或称组织⽂化，是⼀个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事⽅式等组成的其特有的⽂化形象，简单⽽⾔，就是企业在⽇常运⾏中所表现出的各⽅各⾯。

以下是⼩编为⼤家整理的成功的企业⽂化案例，仅供参考，⼤家⼀起来看看吧。

成功的企业⽂化案例篇1 丙公司是⼀个长期注重企业精神⽂明建设的企业，公司发展的历史中留下了很厚重的精神⽂化积淀，公司改制后，董事会决定进⾏系统的企业新⽂化建设，成⽴了由公司多个部门和基层单位，⽼、中、青年三代中层、基层⼲部参加的企业⽂化建设⼩组。

董事长（书记）任组长、总经理任副组长，⼀个副总经理负责具体⼯作，经过调研，企业聘请了⼀位对⾏业⽐较了解的企业⽂化业内专家担任⼩组顾问。

⾸先顾问对企业进⾏了全⾯调研，和主要领导、主要部门单独进⾏了交流访谈，协助⼩组制定了企业⽂化建设⼯作计划。

根据顾问建议，企业⽂化建设⼩组实⾏分散⼯作、集中封闭讨论的⼯作⽅式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业⽂化体系初稿。

并根据新的理念，逐⼀从企业中挖掘出相应的案例故事，⽤以⽀持说明。

⼩组成员根据初稿在公司各⼆级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及⾼层的座谈会。

座谈会从企业⽂化建设的⽬的，⽬前公司⽂化表现，新⽂化导向等⼏个⽅⾯，综合介绍了⼩组前期⼯作和成果。

由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会⼈员参与性⾼，提出了⼀些具有建设性的意见。

⼩组成员在汇集意见后，迅速采取封闭⽅式拿出了⼆稿。

并根据⼀稿讨论记录，邀请发⾔踊跃的部分⼈员召开了⼆稿⼩范围座谈会。

座谈会后，⼩组将会议总结和⼆稿⼀起向公司主要领导进⾏了集体汇报，听取了⾼层意见。

在⼆稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有⼴泛群众基础的企业⽂化理念体系。

⼩组成员历经了企业⽂化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新⽂化的理解都已⾮常深刻。

以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业⽂化宣讲员，对所有⼆级单位进⾏了企业⽂化培训，新⽂化得到了员⼯的⼴泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

组织文化建设组织文化是指一个组织内部共同遵守的价值观、信念和行为准则，它对组织的发展和员工的行为产生深远的影响。

在一个良好的组织文化中，员工能够感受到归属感，积极参与工作，并且对组织的目标和价值感到认同。

因此，组织文化建设对于每一个组织来说都是至关重要的。

一、组织文化的重要性组织文化对于组织来说具有多方面的重要性。

首先，组织文化可以为员工提供共同的目标和行为准则，使他们能够更好地协作和配合。

同时，组织文化也是一个组织与外界交流和沟通的重要窗口，能够传达组织的价值观和形象。

此外，良好的组织文化还可以吸引和留住优秀的人才，提高组织的竞争力。

二、组织文化建设的原则在进行组织文化建设时，应遵循以下原则：1.核心价值观：确定和明确组织的核心价值观，它代表了组织的精神和导向，为组织文化的建设提供了基础。

2.员工参与：组织文化的建设应该是一个全员参与的过程，员工应该有机会分享自己的意见和建议，从而增强他们对组织文化的认同感。

3.领导示范：领导层应该成为文化建设的榜样，通过言传身教来引导员工树立正确的价值观和行为准则。

4.激励机制：建立相应的激励机制，通过激励的手段来引导员工积极参与文化建设，并且将文化建设结果与员工的绩效评估相结合。

5.持续发展：组织文化建设是一个持续的过程，并不是一蹴而就的工作。

组织应该不断地反思和调整，以确保文化建设的有效性和适应性。

三、组织文化建设的步骤1.明确目标：组织在进行文化建设前，应该明确自己的目标和期望。

这些目标应该与组织的战略和价值观相一致。

2.诊断分析：通过调研和问卷等方式，了解员工对组织文化的认同程度和满意度，找出现有文化存在的问题和不足。

3.制定计划：根据诊断分析的结果，制定相应的文化建设计划，包括具体的行动步骤和时间表。

4.沟通传递：将组织的核心价值观和文化理念以及文化建设的计划向全员进行沟通和传递，确保每个员工都了解和认同。

5.培训教育：通过培训和教育活动，提升员工的文化意识和行为水平，帮助他们理解和践行组织的价值观和行为准则。

企业组织文化案例分析企业文化建设案例分析近年来,为了进一步加强企业文化建设,营造各具特点的企业文化,为企业科学发展提供强大支撑,广大企业以建设和传播企业文化为主旨的部门和职别层出不穷,专业化、职业化的企业文化管理人才越来越受到企业及经营管理者的重视。

企业文化建设机构各具特色企业文化建设是一项全局性战略性的工作,是一项需要企业众多部门通力合作的系统工程,建立健全体制、机制是企业文化建设的前提和保障。

迄今为止,我国部分企业由于领导重视、方法得当、措施有力,基本形成了企业文化建设的工作路数。

绝大部分企业设立了工作领导机构,强化了专业队伍建设,全面落实了具体内容工作部门、人员及工作职责,创建起至了企业文化主管部门与各职能部门分工协作、责任全面落实、密切配合、齐抓共管的工作机制。

建立领导机构。

企业文化建设是一项涉及企业各个层面和每一位员工的系统工程,它的有效推进,必须依赖于建立一个相应的领导机构以及职能部门强有力的统筹、协调和管理,以及各级负责人的支持和配合,这个领导机构的名称,就是“企业文化建设中心”“企业文化指导委员会”或“企业文化领导小组”等,并明确负责人及职能。

有的企业创建以第一负责人为副组长的“企业文化建设领导小组”,内设“企业文化建设办公室”,具体内容负责管理全系列公司企业文化建设的日常工作和上下协同,负责管理指导、检查和考核公司所属各基层单位的企业文化建设工作。

公司成立专职独立的“企业文化建设委员会”,统一领导企业文化建设,从制度上保证经济与文化建设的融合。

领导机构负责对全公司企业文化建设的组织领导、重大措施的决策、企业文化建设目标、规划、实施和奖惩,定期研究和部署公司企业文化建设的重大活动,督促、推进企业文化建设工作。

直属企业建立相应的企业文化建设的工作机构,精心安排专(并任)职人员负责管理此项工作,充分发挥不好党委、董事会和主要经营者在企业文化建设中的决策促进作用,大力构筑党政一把手领导、职能部门具体内容负责管理、各专业部门各司其职、挖区各单位各部门、纵到各基层班组的企业文化建设网络。

《组织行为学》课程综合案例（一）张林这一辈子张林，1949年生于中国北方一个小镇。

正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。

文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。

毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。

在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。

那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。

他喜欢这一工作，在那里干了一年半。

后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。

进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。

张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。

有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。

他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。

下面就是他在一次谈到他的工作历史时的诊断记录：心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？张林：确实是这样。

我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。

这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。

你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？张林：首先它很烦人。

我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。

另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。

心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。

心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。

张林：我不适应那种类型的组织。

组织行为学案例及分析一、案例介绍：成都顺利奔驰房地产经纪有限公司是一家全国连锁的房地产中介公司，在成都拥有60多家连锁分店，据称是成都市最大的房地产经纪公司，公司总部位于天府绿州，公司员工为500多人。

公司各连锁分店有统一的标识“自行车”图案，有统一的蓝底白字颜色的装修，员工统一着装灰兰色工作服，每店统一配有两辆“奔达”牌电瓶车，店内配有颜色、样式、规格统一的桌椅、电脑、复印机、电话。

公司有统一的经营制度、奖励制度、分配制度、组织纪律制度、财务制度等，其中分配制度是每位员工底薪500元，再根据工龄、职位、文化程度及销售收入提成分级分等进行分配。

公司对外的宣传口号是“顺利奔施是永远值得您信赖的朋友”，并推行“限时、限价代卖”制度，公司经常在报刊上打广告，宣称其讲信用、无风险、价格透明、深得消费者信赖。

但该公司张总经理在全公司员工大会上讲话是这样说的：“企业的最高目标就是赚钱，企业的第一目标是赚钱，企业的全部目标还是赚钱，这是我们公司的信条，各位员工必须切记、牢记在心。

我们公司是搞房地产经纪的，如果仅靠买卖房子的几个佣金，公司是不能赚大钱的，你们的收入也不会高。

要想做大做强企业，就要敢想敢干，要用非常的手段做非常的事情，大家都要动脑筋想办法。

比如坐地买卖，虽然省市建委、房管局明令禁止，有什么了不起，行业内都这样做，我们就是不做人家也要做，所以，不要怕，只要能赚到钱，有什么不能做？问题是要做得有艺术、有技巧，要让客户吃亏说不出来，要让他们找不到、抓不到“辫子”，有冤无处伸。

现在这个世道，就是弱肉强食，我们要做龙头老大，这样谁也不敢惹我们，谁也惹不起我们……”该公司红运店店长滕三军是张总经理的得力干将，滕三军大学毕业后四年，前后换了四个单位，前面都因为嫌工资低而辞职，好不容易成为店长，小伙子一表人才，长得1.72米的身高，虽然有点口吃，但人挺精神、帅气，他非常崇拜张总经理，并且按张总的“指示”认真地做。