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公司一把手对选人用人问题的反思
在过去的一段时间里，我们公司在业务发展、组织架构调整以及人才引进等方面取得了显著的成果。
然而，随着市场的不断变化和公司业务的持续发展，我们逐渐意识到选人用人问题已经成为制约我们发展的一个重要因素。
首先，我们需要承认，我们在选人用人方面存在一些问题。
在人才引进方面，我们过于注重学历、经验和技能等硬件条件，而忽略了应聘者的潜力和个性特点。
在员工培训和发展方面，我们缺乏系统性和针对性，导致一些员工无法充分发挥自己的才能和潜力。
此外，我们在激励机制和考核机制方面也存在一些问题，无法有效激发员工的积极性和创造力。
为了解决这些问题，我们需要采取一些有效的措施。
首先，我们需要更加注重员工的潜力和个性特点，不仅仅局限于学历、经验和技能等硬件条件。
其次，我们需要加强员工培训和发展方面的系统性和针对性，为员工提供更加全面的培训和发展机会。
此外，我们还需要进一步完善激励机制和考核机制，让员工更加有动力去创造和贡献自己的价值。
最后，我想强调的是，选人用人问题是一个长期而复杂的过程，需要我们共同努力去解决。
只有通过全公司的共同
努力，我们才能够找到最适合的人才，让他们发挥出最大的潜力，为公司的未来发展贡献自己的力量。
一、背景介绍作为一把手，在选人用人方面的能力和素质至关重要。
选人用人不仅关系到团队的士气和工作效率，更直接影响着组织的发展和成就。
一把手在选人用人方面的自我评价至关重要。
二、对人了解和洞察力作为一把手，我深知对人的了解和洞察力是选人用人的基本功。
通过与员工的日常交流和工作质量的观察，我能够较准确地把握员工的个性、工作能力和潜力。
在面试和选拔过程中，我能够通过有针对性的问题和情境模拟，更深入地了解应聘者的实际能力和潜力。
在招聘和选拔过程中，我的对人了解和洞察力能够有效地筛选出真正适合岗位的人才，为组织的发展输送有力的人才。
三、激励和团队建设能力作为一把手，在团队建设和激励方面，我具有较强的能力。
我的团队建设能力主要体现在组织架构的合理设计和团队氛围的营造上。
我能够根据不同部门和岗位的特点，合理分工和组织架构，确保团队的高效运转。
我注重团队的凝聚力和向心力的培养，通过各种形式的活动和沟通，促进团队成员之间的沟通和合作，建立积极向上的团队氛围。
四、公平公正的选拔标准在选人用人方面，我坚持公平公正的选拔标准，严格按照岗位要求和人才能力来选拔人才。
不偏袒、不主观臆断，不偏离实际需求，以公平、公正、公开的原则选拔任人才。
我也注重员工的成长和激励，针对不同员工的特点和需求，制定个性化的培训和激励计划，促进员工的成长和发展。
五、人际沟通和决策能力在选人用人方面，人际沟通和决策能力也是非常重要的。
我能够与团队成员和应聘者建立良好的沟通和互信关系，充分倾听各方意见，协调各方利益，做出符合组织利益和团队发展需要的决策。
我也注重与人的沟通和谈判技巧的提升，通过与员工和应聘者的沟通，更好地了解其需求和要求，从而做出更准确的决策。
六、总结作为一把手，在选人用人方面的自我评价，需要全面客观地评价自己的能力和素质。
就我个人而言，我深知选人用人的重要性，具有较强的对人了解和洞察力、激励和团队建设能力、公平公正的选拔标准和人际沟通和决策能力。
管理者如何选人用人在企业中，人才一直是最为宝贵的资源之一。
正确的选人用人能够帮助企业不断壮大和成长。
然而，在管理者进行人才招聘和员工管理中，往往会出现各种问题和挑战。
本文将从以下几个方面入手，为管理者提供选人用人的一些基本原则和方法。
1. 制定明确的人才招聘计划在企业中，招聘合适的人才是至关重要的。
因此，制定一个明确的人才招聘计划是必要的。
首先，需要根据企业的发展战略和需要制定招聘计划，确定你需要哪些人才，其次需要明确招聘计划的时间计划和预算，以及招聘人员的职位需求和潜在来源。
了解企业发展战略，明确企业发展规划，合理规划人才需求，是制定招聘计划的基本原则。
2. 制定职位描述和招聘条件在制定招聘计划之后，就需要制定职位描述和招聘条件。
职位描述是企业和求职者之间的桥梁，可以使企业吸引到更多合适的人才。
职位描述应包括以下方面：•工作内容•工作职责•工作要求和岗位素质•工作地点等制定招聘条件是指明企业对求职者的最低要求。
在制定招聘条件时，应该综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性•招聘岗位的市场竞争状况•企业财务状况•招聘职位的级别等3. 选择合适的招聘渠道选择合适的招聘渠道可以让企业走得更远。
合理而有效的招聘渠道可以让企业篮下更多优质的人才。
比如，可以通过广告、招聘网站、猎头公司、校园招聘等多种途径进行招聘。
选择适当的招聘渠道需要综合考虑以下因素：•招聘岗位的特殊性和特点•招聘范围和覆盖面•招聘时间和预算•招聘市场和竞争状况等4. 有效地面试和评估在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。
借助面试，可以了解到候选人的真实水平和实际能力，也可以了解到候选人的性格和特点。
因此，面试应该是一个有计划和有目的的活动。
在面试过程中，应该注意以下几点：•根据职位需求制定评估标准•确定评估要素•准备面试问题•评估并记录结果等评估结果的正确性直接影响到人才选择的质量和效率。
5. 合理薪资待遇和福利制度企业对员工提供的薪资待遇和福利制度也是选择合适人才的一个关键因素。
领导者合理用人的艺术引言领导者在组织中起着至关重要的作用，他们需要具备丰富的管理经验和卓越的领导能力。
其中，合理用人是领导者必备的艺术之一。
领导者合理用人不仅能够最大限度地发挥员工的潜力，提高团队的整体效能，还能够激发员工的积极性和创造力，推动组织持续发展。
本文将从领导者选择、培养和激励员工三个方面进行论述，揭示领导者合理用人的艺术。
选择员工了解岗位需求领导者应该首先充分了解岗位的需求，明确该岗位需要具备哪些技能、经验和素质。
只有明确了岗位需求，才能更好地选择适合的人才。
注重多元化在选择员工时，领导者应注重多元化。
多样性是推动创新和发展的重要因素。
通过招聘不同背景、不同经验和不同专长的员工，可以为组织带来新思路和新观点。
公平公正领导者在选择员工时应坚持公平公正的原则，避免偏袒或歧视。
应该根据员工的能力和素质来评估和选择，而不是片面地看重某些因素。
培养员工制定明确目标领导者应该与员工一起制定明确的目标，明确员工在岗位上的职责和要求。
还应该帮助员工了解自己在组织中的发展路径，为其提供成长的机会。
提供培训机会领导者应该提供培训机会，帮助员工不断学习和提升自己的能力。
通过培训，可以弥补员工在某些领域的不足，并提高其综合素质。
授权和赋能领导者应该给予员工足够的授权和赋能，让他们有机会发挥自己的才华和创造力。
通过授权和赋能，可以激发员工的积极性和主动性，提高团队整体效能。
激励员工给予认可和奖励领导者应该给予员工及时、公正的认可和奖励。
认可是一种强大的激励方式，可以让员工感受到自己的价值和重要性，进而激发其更好地工作。
提供良好的工作环境领导者应该提供一个良好的工作环境，为员工创造一个积极、和谐的氛围。
良好的工作环境可以增强员工的归属感和凝聚力，提高团队的协作效率。
提供发展机会领导者应该为员工提供发展机会，帮助他们实现个人目标和职业规划。
通过提供发展机会，可以激励员工保持对未来的热情和动力。
结论领导者合理用人是一门艺术，需要综合考虑各种因素，并灵活运用各种管理方法。
领导者，带领跟随者到达一个没有去过的地方也。
说来容易实践起来不容易，所以优秀的领导者总是稀缺的。
优秀的领导者，总是能带领团队成员越过一个又一个的巅峰，创造一个又有一个新纪录。
分析起来，优秀的领导者除了有前瞻性的眼光（找到正确的方向），另外一个重要特质是知人善用。
古今中外，无论何种组织，大到政府、宗教、非赢利组织、商业企业，小到一个部门、一个小组团队，莫不如此。
知人，即如何识别人才，认识人才的独特专长、兴趣、弱点及内在的价值取向和人格特质等。
如果不清楚这个人的才能特点，又如何做到很好地使用和发挥其价值呢？所以，知人是善用的先决条件。
现代人力资源管理关于识别人才的方法和工具很多。
找对人，才能做对事，管理者对此深信不疑，并为此投入众多的资源和精力。
为了确保找对人，人力资源管理界发明了很多测评工具和面试手段，心理的，行为的，模拟的，案例的，小组的，压力的……琳琅满目，数不胜举。
以至于企业规模越大名气越响，其招聘流程和手段就越繁杂甚至匪夷所思的变态。
恨不得用照妖镜照个一清二楚、用手术刀解剖的一目了然。
招聘费用投入越来越多，测评系统越来越贵，面试频率越来越高，虽如此折腾，企业用人部门仍然抱怨瞎了眼招了不该招的人。
千辛万苦招聘到岗的人才还没渡过试用期就成了“人裁”。
难道招聘的工具方法流程用错了吗？管理者们一头雾水在困惑中找不到答案，唯有感叹千里马难寻。
之所以出现此类困惑，皆因我们把招聘选拔等同于识人，人才一旦录用进了公司，就以为完成了人才的识别。
事实上招聘选择只是识人的前奏曲而已。
短短的几个回合测评和面试，只能对人才认识个大概。
更多的是了解其浮在冰山上的、看得见的一些才能。
路路遥知马力，日久见人心。
见人心即识别隐藏在冰山下的关键特质，比如诚信、创新、责任、合作、主动、价值取向等等。
这些深藏在冰山下的特质能力，只有通过工作任务才能看清。
所以，识人，更重要的在于通过日常的工作行为表现、工作任务和绩效目标的开展来观察和识别，唯其如此，才能够全面客观地了解人才的能力、兴趣、特长。
领导者怎样才能做到科学合理地使用人才？俗话说：“治国之道，唯在用人“、为政之本在于任贤”。
可见选才用人的重要性。
首先我们就先认识什么是人才：一、人才的含义及其特征人才是指具有时代所要求的先进的思想道德品质，具备相当的文化知识，有较高的才能或专长，以自己的本领和劳动对社会发展作出较大贡献的人。
人才的特征有：创造性、社会性、相对性、专业性、广泛性、动态性和层次性。
其中层次性包括杰出人才：为社会发展和人类进步作出贡献的人；重要人才：为社会发展和人类进步作出重要贡献的人；一般人才：为社会发展和人类进步作出一般贡献的人。
二、领导者选才用人的标准德鲁克论用人说：倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织，所谓“样样都是”，必然是一无是处。
才高越高的人，其缺点往往也越显著。
有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。
松下幸之助主张：最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当。
张瑞敏如是说：兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能容人之短，用其所长。
选才用人的标准是指衡量是否属于合格人才的标尺和准则。
总的标准：德才兼备，德是思想道德品质，才是指才能和智慧，德才是一个历史范畴。
三、领导者使用人才的原则领导者制定的战略决策目标，以及各项路线、方针、政策的实现，都必须通过一定的人去贯彻执行。
因此，选才用人在现代化建设时期具有特殊意义。
领导者使用人才也要有一定的原则，包括：⑴量才用人，职能相称⑵扬长避短，各尽所能⑶用人不疑，疑人不用⑷合理搭配，整体效能⑸五湖四海，宽以容才⑹合理流动，适才适所⑺爱护人才，关心帮助⑻重视培养，用养结合⑼事业为重，举才荐贤。
总的就是“善任”的原则。
四、领导者科学合理使用人才管理之道，惟在用人。
世界著名管理家杰克韦尔奇说：“让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。
” 清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人” 。
1.领导者选拔人才应坚持的基本观点(1) 领导者要坚持用全面的观点看待人才用全面的观点看待人才，一要对人的德、才、学、识、体及性格、爱好等方面作全面考察了解，不能忽视任何一个方面。
二要对人才的优点和缺点、成绩和错误、长处和短处作全面的考察，不能以偏概全或绝对化地看人。
三要在对人才进行全面分析考量的基础上，抓住主流和本质，不要把主流和非主流等量齐观，更不能本末倒置，主次不分。
(2) 领导者要坚持用历史的观点看待人才领导者在选拔人才时，既要看一个人的现在，又要看他的过去。
对人才一生的经历和现实表现必须认真地历史地进行分析和考察，不能单凭一时一事的表现决定一个人的弃用。
(3) 领导者要坚持用发展的观点看待人才领导者选拔人才，一定要坚持用发展的哏光看人，而不能用静止的孤立的绝对的哏光看人，不仅要客观地了解人才的历史、现状，而且要能够预见其发展变化，从中发现人才的潜力以及发展前途。
尤其是对犯过错误的人，更要用发展的哏光，切忌用静止的哏光把人看死。
要知道人总是在不断发展变化的，今天不优秀，通过学习提高，明天可能变得很优秀，现在不出众，通过实践锻炼，将来可能很出众。
(4) 领导者应破除唯文凭轻能力的选人观念选拔人才，应唯才是举，任人唯贤，要看文凭但不唯文凭，注重文凭，但更注重实际工作能力。
因为，文凭关水平，文凭乒能力。
有的人既有文凭，也有水平和能力，是人才；有的自学成才，没有文凭但有水平、有能力，同样是人才；有的人虽有一纸文凭，但水平和能力低下，很难说是人才。
所以，领导者选拔人才一定要破除唯文凭轻能力的错误观念。
同时，领导者也不能用文凭的髙低来判断人才价值的大小，错误地认为文凭越髙，价值越大；反之，价值就越小。
毋庸置疑，文凭与人的价值之间确实存在着非常密切的关系，即随着教肓程度的递増，人在知识、视野、思维等方面都得到了较大的扩充，但是，这并不意味着文凭与人的价值之间是完全的正相关关系，有时候它们之间的相关性并不大，甚至呈现负相关关系。
管理者应如何选择人才管理者应如何选择人才21 世纪公司管理经营的人才选择看潜力长期以来，公司管理经营在选聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。
但在今天，环境变化如此迅速、技术发展日新月异，我们根本不知道 3-5 年后公司管理经营和市场会需要什么能力。
所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地，成为明日黄花。
出路在哪里？作为老板的你，面对漂亮的履历表，是否应该更关心如何找到一个可以帮助公司管理经营的人员。
长期以来，公司管理经营在选聘和选拔人才时，一直强调能力和经验。
但在今天，环境变化如此迅速、技术发展日新月异，我们根本不知道 3-5 年后公司管理经营和市场会需要什么能力。
所谓能力高强、经验丰富的人在几年后很可能没有用武之地，成为明日黄花。
出路在哪里？面对复杂多变的环境，现在的关键不是员工是否拥有能力，而是他们是否具有学习新能力的潜力。
没错！公司管理经营应以候选人的潜力为重，潜力是具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的力量，它比智力、经验和能力都重要。
领导者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
数年前，某电子产品零售业的家族公司管理经营为规范管理和扩展业务需要招聘一位 CEO ，我受邀参与猎头工作。
我与即将离职的 CEO 以及董事会共同确定岗位描述，然后开始搜寻和评估候选人。
最后找到的候选人符合我们提出的所有条件：毕业于顶级院校，有业内几家顶尖公司管理经营的工作经历，担任过一家有国际声望大公司管理经营的区域经理。
更重要的是，在我们制定的每一项“能力”得分上，他都达标。
但事实证明上述这一切都无效，他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。
任期内表现平平，公司管理经营不得不在 3年后劝退他。
为什么这位看似合适的 CEO 人选，却在实战中败北？原因在于潜力，即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。
30 年来，我一直评估和跟踪高管业绩。
基于实战经验和深入研究，我确认：潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素，不论初级、 C 级管理者还是董事会成员都是如此。
领导识别人才的方法1. 细心观察和倾听：领导应该具有良好的观察和听取的能力，这将帮助他们识别那些人具有天赋和实力，特别是在工作或团队活动中表现出色的人。
观察和倾听是领导认识和了解员工的最重要途径之一。
2. 注重潜力：领导在识别人才时，应该注重那些具有潜力的人，而不应该仅仅看重已经取得的成绩。
如果一名员工有发展和成长的潜力，那么他们很有可能会成为一个有价值的人才。
3. 与员工建立密切联系：领导应该与员工建立良好的关系，并且了解他们的兴趣爱好和优势。
这有助于领导发现员工的潜力，并为他们提供更好的机会来发挥自己的才能。
4. 考虑员工的学习能力：一个人的学习能力往往是一个重要的指标，用来衡量他们是否能够接受新的知识和技能。
领导应该找到那些有强烈学习愿望的员工，并提供培训和发展机会。
5. 观察员工的自信心：自信心是实现个人和组织目标的关键因素。
一名员工有强烈的自信心意味着他们在面对任何情况时都会有积极的态度和自信的表现。
这将帮助领导识别那些有潜力的优秀员工。
6. 关注员工的合作能力：领导应该识别那些有发展和增强合作能力的员工，并且有能力与其他员工一起协作完成任务和项目。
领导可以通过观察工作中的互动和团队表现来判断员工的合作能力。
7. 考虑员工的创造力：创造力是一个人发展成功职业的关键因素。
通过观察员工的创造力和灵活性，领导可以识别那些有潜力的员工。
8. 观察员工在压力下的表现：一个人在困难和压力下的表现能力往往是他们个人或组织成功的决定因素之一。
领导可以通过观察员工在困难和繁忙的情况下的表现来判断员工是否具有挑战困难的能力。
9. 关注员工的目标和使命感：员工的目标和使命感是识别优秀人才的另一重要指标。
一名员工有强烈的目标和使命感意味着他们可以为组织或团队的成功而努力。
领导应该找到那些有强烈目标和使命感的员工，并为他们提供更好的发展机会。
10. 了解员工的价值观和信仰：员工的价值观和信仰是非常重要的一点。
领导应该了解员工的价值观和信仰，这将有助于识别那些有潜力的员工，并且为组织或团队的成功作出贡献。
论述领导者在选才用人过程中应坚持的原则人才是一个组织的核心竞争力，领导者在选才用人过程中应秉持一定的原则，以确保选聘到适合的人才并发挥其最大潜力。
在这篇文章中，我将论述领导者在选才用人过程中应坚持的原则。
第一，坚持公正公平原则。
在选才用人中，领导者应保持公正公平的态度，不偏袒任何一方。
不论是内部员工还是外部求职者，都应按照相同的标准和程序进行评估和选拔。
这样可以使员工感受到公平的机会，增强员工对组织的认同感和归属感。
第二，坚持能力为先原则。
领导者在选拔人才时应注重候选人的能力和潜力，而非其他因素。
能力是衡量一个人是否适合岗位的关键要素，只有具备相关的知识和技能，才能更好地完成工作任务。
因此，领导者应通过面试、测试、背景调查等方式全面评估候选人的能力和潜力，从而选出最合适的人才。
第三，坚持多元化原则。
组织的发展需要不同背景、不同经验和不同能力的人才。
领导者在选才用人过程中应注重多元化，不拘泥于某一特定类型的候选人。
多元化的团队能够产生更多的创新和想法，提高组织的竞争力。
因此，领导者应鼓励多样化的人才加入组织，并给予他们发挥才能的机会。
第四，坚持培养和发展原则。
领导者在选才用人过程中不仅要关注候选人的现有能力，还要关注其潜力和发展空间。
选聘一个人才不仅是为了满足当前的需求，更是为了长远的发展。
因此，领导者应注重培养和发展候选人的能力，提供学习和成长的机会，帮助他们实现自身的职业目标。
第五，坚持人性化原则。
选才用人过程中，领导者应注重候选人的人性化对待。
无论是在面试过程中还是在工作中，领导者应给予候选人足够的尊重和关注，尊重他们的个人权益和隐私。
同时，领导者也应提供良好的工作环境和福利待遇，让员工感受到组织的关怀和支持。
领导者在选才用人过程中应坚持公正公平、能力为先、多元化、培养和发展以及人性化等原则。
只有遵循这些原则，领导者才能选聘到适合的人才，激发员工的潜力，提高组织的竞争力。
这些原则不仅适用于招聘时，也适用于员工的培养和发展过程中。
从领导学角度谈人才选用关键词：领导者、选才俗语说，人一上百，形形色色。
社会上有各种各样的人，个性、能力千差万别，有的人胸襟宽敞，有的人心地狭小，有的人处事平和，有的人个性急躁，有的人富于理性，有的人感情用事……正所谓千人千面，千人千心，假如用人不当，把工作交给不负责任或能力不够的人去做，必定是成事不足，败事有余。
若是把好人当成坏人，或是把坏人当成好人，还会给事业带来不小的缺失。
因此，如何琢磨人、分析人、识别人、判定人，并针对不同情形来选人用人，是一门复杂的学问。
一领导者的自身素养领导者要有识人之智和成人之德，在选人用人时注意看本质、看主流、看进展，满怀真情地爱惜人才、客观公平地评判人才、准确无误地识别人才，努力营造开放、宽松、宽容的环境和氛围。
因此，这又需要领导者既无私心、又能包容。
只有无私心，才能做到一切以事业为重，不以个人好恶、恩怨、利害、需求为标准选人用人，而是唯才是举、量才而用；只有能包容，才能用人之长、容人之短。
是要有爱才之心。
假如你用对了一位人才就会带来一大批人才，也会吸引更多的人才来，事业就必定会兴盛发达。
假如你用错了一位小人，人才就会离开你。
奸佞好事之徒就会围绕在你周围，不仅不能有效地贯彻你的正确决策，而且使你了解不到客观的真实情形，失去了真理的尺度，错误百出。
因此，作为领导者，一定要具有一颗爱才之心，礼贤下士，才能将众多的人才凝聚在周围为己所用。
隋末唐初李世民确实是具有爱才之心的典范，它广纳人才，把曾经为敌的瓦岗寨程咬金、秦叔宝、罗成等将领揽入门下，并适才而用、委以重任，最终平定天下，完成了统一大业。
李世民的爱才之心、用人之道，在历史上令人称道，也为现在的领导干部树立了学习的榜样。
是要有识才之眼。
不独具慧眼，人才虽在眼前，也会错过。
唐代文学家韩愈说：“世有伯乐，然后才有千里马。
千里马常有，而伯乐不常有”。
现代的领导者要善于发觉、挖掘人才，努力成为新时代的“伯乐”。
选拔人才不能看什么家庭出身、社会关系、学历高低等等。
更重要的是他本人的“性、才、学、识”，也确实是平常说的“德、能、绩、勤”，通过他所在的岗位上的工作实绩，一贯的言行表现出来。
开国领导毛泽东主席也说过：“不仅要看干部的一时一事，要看他的全部历史和全部工作”。
因此，选拔人才，也有难识别的时候。
俗语说：识才最难识别“马屁精”。
古人云“大奸似忠，大诈似信”。
事实上，那些善于恭维、奉承、拍马屁的人正是最容易把情况弄坏的人，而那些能够经常提出批判意见，指出缺点与错误的人，却是对情况最有关心的人，最可贵的人。
一个优秀的领导者应以此为鉴，擦亮眼睛，把真正有才华，道德素养好，有着强烈事业心、责任心的人用到合适的岗位上来。
③是要有用才之能。
作为一个领导人，应当知人善任，了解每一个下属的工作能力和特长，在安排工作时应将合适的人放在适合他能力和特长的岗位上去，这一点专门重要。
古人云“用人者、取人之长、避人之短”据《史记》中记载，汉高祖刘邦在登上皇位时，就自己之因此能战胜强大的楚霸王项羽的缘故时说过：“运筹帷幄，决胜于千里之外，出谋献策，吾不如张良；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信，三人皆人杰，吾能用之，此吾所取得天下者也。
”刘邦的这番话告诉了现代的领导者们，用人一定要用其长处，依照各自的特长，把他安排到合适的岗位上去，工作④要有睿智之心一个优秀的领导者应该聪慧，有聪慧，有魄力，有能力，这是领导者之因此优秀的基础，是领导者个人权威的本质表达。
第一，一个优秀的领导者必须有"才"，是"人才".是其所在行业、所在领域、所在层次的优秀人物，是具有在自己所在领域中做出超乎一样人奉献之能力的人。
《三国志》中有一句名言："功以才成，业以才广。
"只有"才"才是领导者成就事业的关键因素。
其次，一个优秀的领导者要善于用才，敢于用才，精于用才，要把对人才的开发和治理作为自己的重要使命。
苏轼曾说："士有一言中于道，不远千里而求之。
"一个优秀的领导者也应有此求才若渴、爱才如命的精神和气概。
⑤具备包容之心这也是众多优秀领导者所共有的素养。
一个优秀的领导者要善于包容，这要紧表现在两个方面：一、对下属的"过失"善于包容。
求全批判是一样领导者的积弊，他们最敏锐、经历最深的是下属曾犯过什么错误，受过什么处分，有什么缺点，至于此人有什么特长，有什么"绝活"，则不清晰。
人才也是人，缺点、错误委实难免，一个优秀的领导者会"用人所长，容人所短"，使这些人才发出其应有的光芒。
二、对下属的"不敬"善于包容。
有些下属喜爱锋芒毕露，存在不敬的"苗头"，领导者对此也要善于包容。
"金子总是要发光的"，真正的人才是掩不住其光芒的，一个优秀的领导者可不能因为疾贤妒能，而使真正的人才陷于"永无出头之日".不怕下属"功高震主"，为有才能的下属提供力所能及的进展条件和进展空间，这才是一个优秀的领导者所应持有的原则和态度。
效率才能提高，才能取得出奇不意的成效。
二不同角度的选才方式从面相学的角度去选才，在古代早已有之，其中最闻名的是清朝的曾国藩先生了，他不但精于修身齐家治国平天下，还熟知相学。
他的成功是因为他找到了许多的能人关心他。
他著有相学名著《冰鉴》留给后世选才之用，提出了一些面相学的观人方法，例如：真假看嘴唇…等等。
西方的面谈技巧通常是一些考试或是测量评估工具的利用，比较重视心理学方面的内容。
因为西方人比较直率，偏向于逻辑思维，因此这些心理性格的测量结果对西方人大多时候是准确的。
而我们东方人的思维比较偏重于形象思维，在摸索和行为上比较喜爱掩饰自己的目的。
专门多人在做测试题时专门会揣摩出题人的思维和公司的喜好等因素，造成测试结果偏倚专门大，准确性较低。
因此，从古自今，专门多人在面试时都喜爱运用面相学的原则，综合考评人才。
孟子关于面相选人就提出了一个闻名的论断："观其眸而知其善恶。
"在现实应用中的确有其价值和准确性。
面相学选才只能看准70%，甚至50~70%，没有100%的。
只有做一个参考。
人一辈子的舞台，忠愚善恶，各司其相，从来没有其相奸而其心忠者，其相善而其性恶者，纵然其心不露于形相，亦难掩其色相，这不也是一种或然率极高的统计学吗？学会了相人，于己可改过迁善，对人可知人善用。
观人要先从整体上去考察，我们能够先观看一人的走路方式、说话神态、行住坐卧的姿势和神态去考量他的气宇和气质。
从大的方面去确定一个人的器量、修养、学识以及性格的外向或内向，乐观或悲观……等等。
1、"面相学"将脸部划分成上、中、下三个部分，称为三停或三才，分别代表着一个人的少、中、晚年运程，由额上发际至眉毛部位称为上停，执掌十五到三十岁之间的行运，由眉毛至鼻准部位为中停，执掌三十一到五十岁之间的行运。
由人中至下巴部位为下停，执掌五十一岁以后的行运，而脸侧之左右耳则分别执掌着十五岁往常的幼年及青年期行运。
面部三停喜均衡，此三个部位假如配搭得宜，则人一辈子运势进展一样多能平顺，无大的起伏波折!上停专门好，天庭饱满，代表着他的福分是遗传来的或是家世不错，青年时智力好。
上中下停也能够代表这一个人对上级同级和下属的关系。
三停，是面相的三段相法。
上停是从发际至眉毛，代表青青年时期的运程，智力的高低，上代的遗传，是否得到长辈的擢升等差不多上从上停去观看。
2 眼睛的神采能够看一个人的精神意志，内心坦荡等。
一个人的诚信与否看眼睛，假如说话时其眼睛不敢与人对视的必定是心中有鬼，在说谎。
3 从人的手上也能够看出人的一些差不多命运趋势，一样地，在握手时就能感受出来。
一握手，感受其人的手温顺、厚而有肉、柔软的，其人必定生活安逸，虽非大富大贵，也没有受过什么苦。
一握手，感受其手冰冷、瘦薄干枯、僵硬的，其人必定生活困苦，劳心劳力，一生难以有享受的机会。
从“软实力”的角度去选才。
从被选人的人才确实是指有才识学问的人，德才兼备的人。
而假如有如此的一个人，你交给他一件情况，他做成了，你再交给他一件情况，他又做成了。
我们也常常惊呼他为“人才啊！”。
综合来看，人才是指那些具有良好的内在素养，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行制造性劳动并对社会作出奉献的人，是人力资源中能力和素养较高的劳动者。
也确实是所谓的“软实力”关于人才怎么说需要什么样的标准？GE的人才要求专门值得参考。
GE对人才最注重的三项要求是：专业素养、道德品质、进展潜力。
有人对人才的标准作出如下界定，专门有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）差不多标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人观赏的美德、没有不能同意的缺点。
关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。
魏征专门强调，假如在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。
”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。
”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。
”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
志不坚决终将一事无成。
这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，确实是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。
在那个地点，我把胸怀放在第一位。
众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人一辈子的高度。
一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着宽敞的胸怀。
有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。
”专门有道理。
心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的差不多之道，也是企业健康成长的差不多原则。
