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第1篇一、报告背景随着我国经济社会的快速发展，企业间的竞争日益激烈，业务管控作为企业经营管理的重要组成部分，对企业的发展至关重要。
为了全面梳理和总结我公司在业务管控方面的经验与不足，进一步提高业务管理水平，现将业务管控工作总结如下。
一、业务管控工作概述1. 组织架构优化为了提高业务管控效率，我公司对组织架构进行了优化调整，明确各部门职责，实现权责分明。
同时，加强了部门间的沟通与协作，确保业务流程顺畅。
2. 制度体系建设针对业务流程中的关键环节，我公司制定了相应的管理制度，如《业务审批流程》、《合同管理制度》、《客户管理制度》等，确保业务操作的规范性和合法性。
3. 业务流程优化通过对业务流程的梳理和分析，我公司发现了一些影响业务效率的问题，如审批流程复杂、沟通不畅等。
针对这些问题，我们优化了业务流程，简化了审批环节，提高了业务办理速度。
4. 风险防控我公司高度重视业务风险防控，建立健全了风险防控体系。
针对业务流程中的潜在风险，我们制定了相应的风险防控措施，确保企业资产安全。
二、业务管控工作成效1. 业务效率提升通过优化业务流程、简化审批环节，我公司业务办理速度得到了明显提升，客户满意度不断提高。
2. 风险防控能力增强在业务管控过程中，我公司强化了风险意识，有效防范了业务风险，确保了企业资产安全。
3. 员工业务素质提高在业务管控过程中，我公司注重员工业务培训，提高了员工的业务素质和综合素质。
三、业务管控工作中存在的问题1. 部分业务流程仍需进一步优化虽然我公司已对业务流程进行了优化，但仍存在一些环节较为繁琐，需要进一步改进。
2. 部分员工对业务制度掌握不足在业务管控过程中，部分员工对业务制度掌握不足，影响了业务操作的规范性。
3. 风险防控体系仍需完善尽管我公司已建立了风险防控体系，但仍需不断完善，以适应不断变化的市场环境。
四、下一步工作计划1. 持续优化业务流程，提高业务效率。
2. 加强员工业务培训，提高员工业务素质。
集团化管理模式及优势（图）集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施.集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题::首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统.二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型"三种管控模式。
这三种模式各具特点:1.操作管理型:总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行.在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
第1篇随着我国经济的快速发展，各类企业集团和单位在市场竞争中日益凸显其重要性。
然而，伴随着业务规模的扩大和经营领域的拓展，风险管控问题也日益凸显。
为了确保集团单位的安全稳定发展，本文将从风险管控的重要性、风险识别与评估、风险应对策略以及风险管控体系的构建等方面进行探讨。
一、风险管控的重要性1. 保障企业集团和单位的生存与发展：在激烈的市场竞争中，企业集团和单位面临着各种风险，如市场风险、财务风险、法律风险等。
有效的风险管控可以降低这些风险带来的损失，保障企业集团和单位的生存与发展。
2. 提高企业集团和单位的竞争力：通过风险管控，企业集团和单位可以优化资源配置，提高运营效率，从而提升企业的核心竞争力。
3. 维护员工利益：风险管控有助于保障员工的就业安全和收入稳定，提高员工的满意度和忠诚度。
4. 树立良好的企业形象：有效的风险管控可以增强企业集团和单位的信誉度，树立良好的企业形象，为企业的长期发展奠定基础。
二、风险识别与评估1. 风险识别：风险识别是风险管控的第一步，主要包括以下内容：- 市场风险：包括市场需求变化、竞争加剧、价格波动等。
- 财务风险：包括资金链断裂、财务报表失真、税务风险等。
- 法律风险：包括合同纠纷、知识产权侵权、合规风险等。
- 运营风险：包括生产安全事故、供应链中断、质量管理问题等。
- 人员风险：包括员工流失、技能不足、职业道德风险等。
2. 风险评估：风险评估是对识别出的风险进行定量或定性分析，以确定风险的可能性和影响程度。
常用的风险评估方法有：- 定性分析：通过专家访谈、头脑风暴等方式，对风险进行主观评估。
- 定量分析：通过概率论、统计方法等，对风险进行量化评估。
三、风险应对策略1. 风险规避：通过调整经营策略、退出高风险领域等方式，避免风险的产生。
2. 风险转移：通过购买保险、签订合同等方式，将风险转移给第三方。
3. 风险减轻：通过改进技术、加强管理等方式，降低风险发生的可能性和影响程度。
企业战略风险分析框架与模式作者：吴轶伦任浩来源：《现代企业》2008年第09期2004年中国航油(新加坡)有限公司总经理陈久霖因违规从事衍生金融工具交易，导致亏损5.5亿美元，中国航油公司被迫进行重组。
2008年由于能源价格爆涨，人工成本上升，以及国内外市场需求疲软，我国很多中小企业倒闭，而诸多大型企业也面临资金紧张和效益下滑的严峻挑战。
而突兀其来的暴风雪、大地震、大洪水和恐怖活动更是加剧我国企业风险的扩散效应和放大效应，导致国民经济高通胀、低增长，社会各种内在问题和矛盾日益恶化。
尽管上述各类风险爆发的源头千差万别，但其最终结果是一致的，即都是给企业带来致命的打击。
这就是企业的战略风险。
因此，很多国家政府和企业及学术界越来越重视企业战略风险的研究。
本文拟对现行关于企业战略风险研究的主要学术观点进行梳理，分析其优缺点，以进一步深化关于企业战略风险的研究及应用。
一、企业战略风险的理论分析框架企业战略风险很难下一个统一的定义，它因作者研究的问题和研究的对象不同而不同。
如有的学者按风险的严重程度来划分企业风险，认为企业战略风险是企业面临的重大风险,也有的学者或组织按企业目标来划分风险，认为企业战略风险是企业战略目标面临的不确定性，影响企业战略目标实现的不确定因素都是企业的战略风险。
还有的学者按照风险源来划分企业风险，认为战略风险只是价格风险的特例。
我们认为，企业战略风险分析框架可按照其演变的逻辑过程来展开，即“战略险源”导致“战略险兆”，“战略险兆”最终演化为“战略险情”。
这里的“战略”作为“风险”的定语，主要是指“风险”对企业具有根本性和全局性的影响，这种影响既有“空间”上的范围影响，还有“时间”上的趋势影响。
因此，战略风险的定义是从风险发生的严重后果来确定的，企业无时不处于风险之中，企业的任何活动都存在或大或小的风险，但有些日常的风险企业是可以接受的，如运输企业面临的车祸，生产企业可能发生的生产事故，但对于后果严重的风险，则必须提前预防和做好应急预案。
本篇论文目录导航：【题目】房地产公司工程管理问题探析【第一章】房地产开发工程管理策略研究绪论【第二章】房地产工程与现代项目管理【第三章】现有管理模式存在的问题【4.1 】ZD地产企业项目管理模式实践【4.2 】LH集团项目管控模式介绍【第五章】项目管理模式优化方案【总结】房产企业工程管理形式研究总结与参考文献4.2 LH 房地产企业状况及项目管控模式实践4.2.1 LH 房地产企业状况。
LH 地产在上世纪九十年代初成立于重庆，现在业务范围覆盖全国，是一家专业地产公司，业务领域包括扩地产开发、商业运营和物业服务三大领域。
集团拥有正式员工 1.2 万人，累计已开发项目超过 110 个，建筑面积超过 2300 万平方米，土地储备达 5000 余万平方米，年销售额达 481 亿元人民币，综合实力在中国房地产行业处于领先地位。
经过十多年的发展，LH 形成系统的更有效的形式全面发展能力，快速的能力规划和建设规模大，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、别墅和别墅花园各种格式，每一种代表作品的城市地标。
以卓越的产品质量和一流的服务，房地产 LH 广泛认可，赢得市场和客户的新项目反复推荐率高达 75%.LH 拥有投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的整个过程的操作能力不仅在确保粘性的产品和服务，促进和加快建设和谐城市人居环境和城市环境的功能。
LH 在每一个城市里都力争成为业内的佼佼者。
在"志存高远、坚韧踏实"的独特气质的条件下，LH 成立十几年来，稳健经营，精细运作，不仅赢得了客户、合作伙伴、业内同行、的尊重，更是得到了政府的信任和赞誉。
4.2.2 LH 集团项目管控模式介绍。
2019 年以前，LH 集团的项目仅限于重庆。
从 2019 年起，LH 开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持"大公司，小组织"的原则，实行"集团总部-地区公司"两级战略管控模式。
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。
复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。
在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。
复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是xx认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。
第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。
其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。
众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。
通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。
复星产业经营之路理念上无疑是先进的。
但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。
最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
一、战略梳理
要从战略上切入，首先应该考虑是能够为企业带来长远的共赢优势，战略规划不应该是一次简单的决策，而应该是对企业的规划和长期分析。
为此，需要从多方面出发，做出全面的战略梳理。
1.市场分析
开展市场分析，了解当前市场和目标市场的情况，以及彼此之间的发展趋势，从而了解行业的现状和可能的变化。
根据市场分析得出行业未来发展的机会和挑战，可为企业的战略规划提供重要的基础。
2.竞争环境分析
对竞争环境进行分析，以了解竞争对手的市场策略、组织架构、产品与服务，分析各种竞争对手优势与不足，并掌握市场及未来发展趋势。
对已知的竞争对手进行SWOT分析，以更好地
实现差异化定位。
3.组织架构清晰
一个好的组织架构是企业战略的成功关键，因为它指导着企业与员工的利益以及公司的规划与管理。
分析组织架构，了解各个职能部门的作用和功能，明确管理架构以及权责分工、配套
措施等具体操作内容，这样才能够为战略规划提供从组织上的保障。
4.财务分析
做出基于财务数据的分析，包括市场销售收入、盈利能力、现有资产的价值和风险。
财务分析可揭示企业经营现状，找出盈利机会，参考当今市场对行业的看法，对企业的战略规划提供很大的帮助。
二、集团管控模式分析
集团管控模式是企业集团运营管理的重要保障，下面从三个方面分析集团管控模式所涉及到的具体问题：
1.企业战略思维的中枢
企业战略思维必须是欧美一流大企业的标准，就是把整个企业当成一个系统关口，做到有效与高效的产业管理模式。
为此要求精通企业战略思维和企业管理，英文水平基本达到国际交流的标准。
2.集中管控
集中管控是集团管控模式中的一项关键环节，它涉及到集团级别的战略、政策和管理方案。
集团管控模式的实施可以集中控制和管理集团下不同类型企业的战略和运营。
3.标准化流程
标准化流程是一系列标准化文件和流程的总称，保证企业内部的经营方式、流程、文化及公司价值观等的一致性。
标准化流程也保证了企业集团内部的协调和优化，提高集团企业效益和增强企业整体竞争力。
三、管理诊断报告
管理诊断报告不仅是企业管理的现状，也是企业未来规划的方向。
管理诊断报告应对企业进行全面的分析和检查，深入剖析和挖掘企业的潜在问题，并提供改进策略。
1.组织架构
组织架构应适度优化，务必要合理明确权责分工、职责职务和部门之间的配套关系，完善分工协作机制，提高工作效率和管理级别。
2.人才管理
重视人才培养，建立多元化、高效青年人才引进机制，建立高效的人才计划，加强对员工信任、认同和效能的提高，通过高效的绩效管理手段激发员工的工作积极性。
3.财务管理
应对企业财务状况进行深度剖析，并加强预测拟定，强化预算
管控的力度，极大地提高企业的经济效益和核算规范。
4.品牌营销
建立和完善高效的品牌营销机制，通过多元化的产品线，不断提高品牌形象和知名度，增强品牌的影响力，提高企业的市场份额和盈利水平。
总结：
通过战略梳理、集团管控模式分析以及管理诊断报告，不仅可以定位企业的发展动力，也能够找出内部问题，并提供可以实施的解决方案，帮助企业制定高质量的战略和规划，使企业在高竞争环境下能够逐步稳步发展。
