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第1篇摘要：随着我国经济的快速发展，工程项目管理在国民经济中的地位日益重要。
工程项目管理组织作为工程项目实施的核心，其组织结构、管理流程、人员配置等方面对工程项目的成功与否具有决定性作用。
本文通过对工程项目管理组织的诊断，分析了其存在的问题，并提出了相应的改进措施，以期为我国工程项目管理的提升提供参考。
一、引言工程项目管理组织诊断是指对工程项目管理组织的现状进行全面、系统的分析和评估，以发现问题、找出不足，并提出改进建议的过程。
工程项目管理组织诊断对于提高工程项目管理效率、降低成本、确保项目质量具有重要意义。
二、工程项目管理组织诊断的内容1. 组织结构诊断（1）组织结构类型：分析工程项目管理组织所采用的组织结构类型，如直线制、职能制、矩阵制等，评估其适用性和合理性。
（2）组织层级：分析工程项目管理组织的层级设置，评估其是否符合项目规模和复杂程度。
（3）部门设置：分析工程项目管理组织的部门设置，评估其是否科学、合理，是否符合项目需求。
2. 管理流程诊断（1）决策流程：分析工程项目管理组织的决策流程，评估其是否高效、透明。
（2）执行流程：分析工程项目管理组织的执行流程，评估其是否规范、有序。
（3）监控流程：分析工程项目管理组织的监控流程，评估其是否及时、准确。
3. 人员配置诊断（1）人员结构：分析工程项目管理组织的人员结构，评估其是否符合项目需求。
（2）人员素质：分析工程项目管理组织的人员素质，评估其是否具备完成项目任务的能力。
（3）人员激励：分析工程项目管理组织的激励机制，评估其是否有效。
4. 资源配置诊断（1）资源配置：分析工程项目管理组织的资源配置，评估其是否合理、高效。
（2）资源利用：分析工程项目管理组织的资源利用情况，评估其是否充分、有效。
（3）资源优化：分析工程项目管理组织的资源优化措施，评估其是否有效。
三、工程项目管理组织存在的问题1. 组织结构不合理（1）层级过多，沟通不畅；（2）部门设置不合理，职责不清；（3）组织结构僵化，缺乏灵活性。
调研企业组织情况的诊断报告1.引言1.1 概述概述部分的内容应该是对整篇诊断报告的概括性介绍，包括企业组织情况调研的背景、现状和重要性。
可以提及对企业组织结构、人员分工、沟通机制、决策流程等方面进行深入的调研和分析，以期为企业提供有效的改进建议。
同时也可以强调本报告的编写目的是为了帮助企业了解当前组织情况并提出改进建议，以实现更好的运营和发展。
1.2 文章结构文章结构部分内容如下：文章结构部分旨在介绍本文的框架和组织方式。
本文将分为引言、正文和结论三个部分，每个部分包含若干子部分。
在引言部分，我们将概述本文的背景和目的，为读者提供一个整体的认识。
在正文部分，我们将依次介绍调研过程中发现的三个重要要点，每个要点将有详细的分析和论证。
最后，在结论部分，我们将对整个调研过程进行总结，并提出针对性的建议。
通过这样的结构，我们希望能够清晰地呈现出我们对企业组织情况的全面诊断，为读者提供一个清晰的研究框架。
1.3 目的目的部分内容：本调研报告的目的是为了全面了解企业的组织情况，包括企业的内部机构、人员分工、沟通方式、决策流程等方面的情况。
通过对企业组织状况的深入了解，可以为企业提供有效的诊断和分析，帮助企业发现存在的问题，寻求解决方案，并提出可行的建议，从而实现组织更加高效和协调的目标。
同时，通过调研企业的组织情况，也可以为企业的发展和改进提供数据支持和依据。
因此，本报告的目的在于为企业提供有价值的组织情况诊断，促进企业的健康发展。
2.正文2.1 第一个要点在对企业组织情况进行调研和诊断时，我们首先要关注的是企业的组织结构和内部运作方式。
通过深入了解企业的组织架构、职能部门的设置、工作流程以及内部沟通和协作机制，我们可以全面分析企业的运作模式和内部管理情况。
在本次调研中，我们发现企业存在一些组织结构上的问题，比如部门之间沟通不畅、职能划分不清晰等，导致工作效率低下，决策流程繁琐等。
另外，一些工作流程不够合理，可能存在重复劳动、资源浪费等情况。
企业诊断报告总结一、背景介绍企业诊断是对企业经营状况、内外部环境进行全面系统分析和评价的一种管理工具。
通过对企业的组织结构、经营管理、市场竞争力、财务状况等各个方面的全面诊断，旨在找出企业存在的问题和隐患，并提供改进和发展的建议。
本次企业诊断针对某ABC企业进行，涵盖了组织结构、经营管理、市场竞争力以及财务状况等方面的考察。
通过收集数据、分析情况和与企业相关人员进行深入交流后，形成了以下总结报告。
二、问题分析1. 组织结构问题通过对企业的组织结构进行分析，发现ABC企业存在一些问题。
首先，部门功能划分不够明确，导致工作职责交叉重复，沟通协调不畅。
其次，领导层和员工之间沟通渠道较少，信息传递效率低下。
最后，企业内部协作机制不完善，缺乏团队合作精神。
2. 经营管理问题在经营管理方面，ABC企业存在一些亟待解决的问题。
首先，企业目标设定不明确，缺乏明确的发展战略和规划。
其次，员工绩效评估体系不健全，导致工作动力不足。
最后，对市场需求的敏感度较低，产品研发和改进不及时。
3. 市场竞争力问题通过对市场竞争力进行评估，发现ABC企业存在一些不容忽视的问题。
首先，企业对竞争对手的行为和市场变化的了解不够深入，缺乏市场情报的收集和分析能力。
其次，对产品品质和售后服务的关注度不够，影响了企业的口碑和客户满意度。
最后，市场拓展策略缺乏创新，未能适应市场需求的变化。
4. 财务状况问题在财务状况方面，ABC企业也存在一些问题。
首先，资金周转效率较低，导致企业资金链紧张。
其次，成本控制不力，导致企业盈利能力较弱。
最后，缺乏有效的财务分析和预测，无法提供科学的决策依据。
三、改进建议1. 优化组织结构针对组织结构问题，建议ABC企业优化部门划分，明确工作职责，并通过交流渠道的建立和信息共享来增强团队协作意识。
同时，可以加强领导层与员工间的沟通，建立良好的沟通机制。
2. 完善经营管理针对经营管理问题，建议ABC企业制定明确的目标和发展战略，建立健全的绩效评估体系，并对员工进行培训和激励，以激发其工作动力。
企业管理诊断报告模版1.引言1.1 概述概述：企业管理诊断报告是对企业经营管理情况进行全面分析和评估的工具，旨在帮助企业发现问题、解决问题，并为未来发展提供方向和建议。
本报告模版将包括对企业内外部环境的分析、企业管理情况的评估、问题和隐患的诊断，以及针对性的管理建议等内容。
通过本报告的撰写和使用，企业管理者将能够更清晰地了解企业经营管理的现状，发现不足之处，并制定相应的改进措施，从而推动企业的持续发展和增长。
文章结构部分内容如下：文章结构部分将介绍整篇文章的组成和框架。
首先，我们将阐述企业管理诊断报告的重要性和作用，然后详细介绍每个部分的内容和要点，并阐明它们的重要性。
最后，我们将会就整篇文章的结构进行总结和概述。
} }请编写文章1.2 文章结构部分的内容1.3 目的本报告的目的是对企业的管理进行全面诊断，分析企业的管理现状和存在的问题，为企业提供改进建议和解决方案。
通过对各个方面的管理进行深入分析，找出管理中的不足之处，并提出有效的改进措施，帮助企业实现更高效的管理和持续发展。
同时，通过本报告的撰写，也可以为企业内部和外部人员提供对企业管理状况的全面了解，为决策提供依据和参考。
希望本报告能够成为企业管理改进的重要工具，为企业的发展提供有力支持。
2.正文2.1 第一个要点在企业管理诊断报告中，第一个要点是对企业的组织架构和人员配置进行分析和评估。
首先，我们需要对企业的组织结构进行详细的了解，包括各部门之间的关系和沟通方式，以及管理层和员工之间的沟通渠道。
其次，我们要对企业的人员配置情况进行调查，包括员工数量、岗位分布和工作职责等。
通过对组织架构和人员配置的分析，我们可以评估企业的管理效率和团队协作能力，发现存在的问题并提出改进建议。
2.2 第二个要点：企业现状分析在本节中，我们将对企业的现状进行分析。
首先，我们将对企业的组织结构、管理制度、人员素质、企业文化等方面进行综合评估，以了解企业的内在运营状况。
公司管理制度诊断报告一、项目背景公司管理制度是公司运营的基础，它的完善与否直接关系到公司的发展和生存。
为了提升公司管理水平，促进公司持续发展，在公司领导的要求下，进行了公司管理制度诊断。
二、诊断目的1. 了解公司现有管理制度的优劣势，发现问题所在；2. 对比其他企业的管理制度，找出公司管理制度不足之处；3. 提出改进建议，完善公司管理制度，提升公司整体管理水平。
三、诊断方法1. 了解公司业务和组织结构，做全面的基础调查；2. 对公司各项管理制度进行细致的梳理和研究；3. 通过座谈会、问卷调查等方式，向公司员工了解他们对现有管理制度的看法和意见；4. 派遣专业团队对现有管理制度进行评估和比对。
四、诊断报告1. 公司现有管理制度的优势：（1）责任制度健全：公司各部门责任制度比较清晰，各职能部门分工明确，责任到人，工作效率较高；（2）信息沟通顺畅：公司内部信息沟通畅通无阻，各部门之间可以及时传递信息，提高了工作效率；（3）绩效考核科学合理：公司的绩效考核制度比较科学合理，考评指标明确、严格，激励员工努力工作。
2. 公司现有管理制度的不足：（1）缺乏灵活性：公司一些管理制度比较僵化，制约了公司的发展和创新；（2）信息不对称：公司一些管理制度中，上下级之间信息不对称，导致信息不够及时准确地传递，阻碍了公司的发展；（3）员工激励不足：公司的员工激励机制比较单一，导致员工积极性不高，影响了整体工作效率。
3. 改进建议：（1）加强组织架构调整：公司可以考虑对现有的组织架构进行优化调整，使其更适应市场需求和公司发展；（2）完善信息沟通机制：建立更加完善的信息传递机制，加强各部门之间的信息共享和沟通，确保信息畅通；（3）优化员工激励机制：针对员工激励不足的问题，公司可以设计更加多样化和激励力度更大的员工激励计划，激发员工积极性。
五、结论公司管理制度诊断报告的目的在于全面了解公司现有管理制度的优劣势，找出不足之处并提出改进建议，以期促进公司的持续发展。
某公司组织诊断报告一、背景及问题描述近期，公司面临一系列经营问题，包括销售额下降、市场份额减少、员工流失率上升等。
为了解决这些问题，该公司决定进行组织诊断，找出问题的原因和解决方法。
二、组织诊断方法为了进行有效的组织诊断，我们采用了以下的方法和工具：1.定性和定量研究：我们通过问卷调查、个别访谈和焦点小组讨论等定量和定性的研究方法，获得员工对公司现状和问题的看法和意见。
2.数据分析：我们收集了公司的财务数据、销售数据和员工数据，并进行了数据分析，以找出问题和趋势。
3.SWOT分析：我们对公司的优势、劣势、机会和威胁进行了分析，以了解公司的竞争力和发展潜力。
4.环境扫描：我们对公司所处的外部环境进行了扫描，了解行业趋势和竞争对手的战略举措。
5.组织结构分析：我们分析了公司的组织结构、岗位设置和权责分配，以了解公司的组织效能和信息流动情况。
三、诊断结果根据我们的研究和分析，我们得出以下结论：1.市场竞争加剧：行业竞争日趋激烈，公司面临来自新进入者和现有竞争对手的压力。
这导致公司销售额下降和市场份额减少。
2.产品竞争力不足：公司产品的质量和创新力不足，无法满足消费者的需求和期望。
这导致了市场份额减少和客户流失。
3.组织结构僵化：公司的组织结构缺乏灵活性，信息流动不畅，导致决策滞后和反应迟钝。
4.员工流失率上升：由于公司的福利待遇和职业发展机会不够吸引人，员工流失率上升，导致公司的人力资源稳定性下降。
四、解决方案基于上述诊断结果，我们提出以下解决方案：1.加强产品研发和创新：为了提高产品竞争力，公司应加大对研发和创新的投入，开发出更具市场竞争力的产品。
2.优化组织结构：公司应重新设计组织结构，增加横向沟通和协作，提高信息流动效率。
同时，应建立灵活的决策机制，以便能够快速响应市场变化。
3.提升员工福利和职业发展机会：公司应提高员工的薪酬和福利待遇，同时提供广阔的职业发展机会，以增加员工的工作满意度和留存率。
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
企业管理诊断报告范文(必备)（一）引言概述:企业管理诊断报告是对企业内部管理体系进行全面评估和分析的工具，旨在帮助企业了解自身的管理状况，发现存在的问题和隐患，并提供改进方案和措施。
本文将从组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力等五个大点，结合具体的小点，展开分析和解读企业管理诊断报告的内容。
正文内容：一、组织结构1.1 企业组织结构的目标和原则1.2 组织结构的合理性和灵活性1.3 跨部门协作和职责划分的情况1.4 组织结构对业务流程的支持1.5 组织结构的改进建议和措施二、人力资源管理2.1 人力资源规划和招聘流程2.2 员工培训和发展机制2.3 绩效评估和薪酬激励机制2.4 员工福利和关怀措施2.5 人力资源管理的改进建议和措施三、业务流程3.1 业务流程的规范性和优化程度3.2 流程之间的协作和衔接情况3.3 信息流和物流的管理情况3.4 业务流程的效率和效益分析3.5 业务流程的改进建议和措施四、沟通与协作4.1 内部沟通的形式和频率4.2 沟通渠道和工具的使用情况4.3 部门之间的信息共享和协同情况4.4 领导层和员工之间的沟通状况4.5 沟通与协作的改进建议和措施五、领导力5.1 领导者的能力和素质5.2 领导者的管理风格和决策方式5.3 领导者的团队管理和激励能力5.4 领导层之间的协作与配合5.5 领导力的改进建议和措施总结：本文分析了企业管理诊断报告的五个大点，包括组织结构、人力资源管理、业务流程、沟通与协作以及领导力。
通过对每个大点的小点进行详细分析，我们可以了解企业管理的现状并提出相应的改进建议和措施。
企业管理诊断报告是企业管理优化和提升的重要参考依据，希望本文对读者能够有所启发和帮助。
陕西建工集团企业组织管理诊断报告时炜（陕西建工集团总公司，陕西西安710003）摘要：综合对陕西建工集团企业组织管理诊断分析，陕西建工集团需要清醒地意识到建筑产业未来的发展危机，必须站在发展的高度统揽全局、未雨绸缪，制定出当前应对危机的策略以及企业长远发展规划。
新型城市化建设和丝绸之路经济带为陕西建筑业发展提供了良好的发展机遇，建筑企业调整经营结构、转变发展方式也形成了强大的内需动力，建筑现代产业化发展的产业变革也强力推动的建筑业一定要走创新发展之路，只有坚持管理创新和技术创新，陕西建工集团才能实现转型升级和可持续发展，实现新的腾飞。
关键词：陕西建工集团；企业组织；管理诊断目录1公司概况 (3)2管理现状 (3)2.1组织结构 (4)2.2组织使命 (4)2.3组织战略 (4)3存在问题及成因分析 (4)3.1战略管理尚需改进 (5)3.2管理流程尚显繁琐 (5)3.3采购管理亟待加强 (6)3.4全面预算管理比较薄弱 (7)4管理建议 (9)4.1提升战略管理 (10)4.2优化管理流程 (10)4.3加强采购管理 (11)4.4提升预算管理水平 (12)参考文献 (12)附表一 (14)1公司概况陕西建工集团成立于1950年3月，是陕西省第一家获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理一体化的总承包能力，并拥有地产开发、商砼生产销售、锅炉研发与制造、钢结构工程制作与安装、物流配送、旅游饭店等产业。
2014年，位列“中国企业500强”“中国建筑业竞争力百强企业”“中国承包商80强”第231位、第8位、第5位。
公司现有在册职工21000多人，各类中高级技术职称万余人，其中，教授级高级工程师84人，高级工程师1227人；国家一、二级建造师4413人。
近三年取得科研成果数百项，获全国和省级科学技术奖88项、住建部华夏建设科技奖6项，获国家和省级工法281项、专利174项，主编、参编国家行业规范标准90余项。
先后有35项工程荣获中国建设工程鲁班奖，28项工程获国家优质工程奖，2项工程获中国土木工程“詹天佑奖”，7项工程获中国建筑钢结构金奖。
公司现为中国建筑业协会、中建协项目管理委员会、中国土木学会总工程师分会、中国安装协会、中国古建协会、中国钢结构协会等11家行业协会的副会长单位，陕西省国际经济合作促进会、陕西省土木建筑学会、陕西省建筑劳动研究会等3家行业协会的会长单位。
2管理现状公司经核准的主业有两个，一个是房屋建筑，再一个是房地产开发。
集团组织架构为集团总部、权属企事业单位、各企业下属分公司-3-（直接经营单位）。
集团总部共设立管理部门20个。
集团管理层级为三级。
二级及以下企业共111户，其中：二级企业30户，三级企业81户。
公司秉承“以人为本，敬业守信，建造精品，争创一流”的企业精神，坚持省内与省外并重、国内与国外并举的经营方针，完成了国内外一大批重点工程建设项目，海外分支机构已遍布20个国家，省外设立了17个分公司，正向称霸陕西市场、称雄全国市场、驰骋国际市场的战略目标迈进。
2.1组织结构公司设有集团党委、董事会、监事会、经营管理班子，具有健全的法人治理结构。
公司组织结构详见附表1。
2.2组织使命愿景：推动科学发展，做大做强集团，富裕SJ职工；使命：创建时代精品，提供满意服务；价值观：以人为本、敬业守信、建造精品、争创一流。
2.3组织战略坚持做大做强主业（国内外建设工程总承包）、加快发展房地产业，巩固关中和陕北市场、扩大西部和海外市场，拓展公路、市政、水利、地铁、机场、化工石油、装修装饰、园林古建、钢结构等领域，推进全方位工程经营服务和产业运营，提升陕建集团核心竞争力和社会影响力，实现又好又快发展。
到2015年末建成营业收入500亿，利税总额20亿，在岗职工人均年收入7万元的企业集团。
3存在问题及成因分析-4-3.1战略管理尚需改进公司虽然制定了发展战略。
但尚未形成科学、规范的战略管理方法。
如战略制定的组织不明确，虽然说明由战略小组制定战略，但战略小组的构成却未作规定；战略制定和战略部署的职责不清晰，包括各类数据信息的收集、分析和制定战略规划，进行战略部署和战略评审、战略调整等方面的职责均未具体规定。
又如：为了确保公司战略目标实现，在战略部署中应该制定那些职能战略规划，以及职能战略规划中应该包括那些必要的内容；如何确定评价战略规划进展情况的关键绩效指标以及如何进行指标预测等也没有规定。
公司在战略制定中如何应用战略分析方法，尤其是如何通过SWOT方法的应用进行战略选择等也存在改进空间。
再比如：战略指标体系存在不足，未能体现过程指标，质量指标不明确，战略结果未能充分表现出与标杆和竞争对手的情况。
没有依据选用科学的方法进行收集数据和信息分析的支持以及战略动态管理分析和决策。
战略规划和部署中对关键过程、支持性过程涉及的采购、顾客关系等指标未部署，这些均不利于公司使命、远景目标的实现。
3.2管理流程尚显繁琐公司不同于一般工厂企业，具有建筑业点多线长、分散流动等鲜明特点，多数企业的总部设在西安，此外，宝鸡、咸阳、渭南及陕南的汉中、陕北的榆林都有部分企业总部驻扎，加之，公司还在国内许多区域市场设有分支机构，并在非洲及大洋洲等10多个国家布点经营，所以，建立一套适宜公司组织架构的管理流程至为重要。
-5-其一：管理流程宣贯力度不够。
近年来，集团总公司从精细化管理从发，对业务管理流程先后做了修订完善，并印发所属企事业单位及集团总部，但流程文本多数情况下沉淀在有关负责人层面，对业务工作人员的集中宣贯和普及力度不够、覆盖面有限，致使下属单位部分工作人员不是很了解相关流程，往往在办理某项业务时，为了签字许可，时常在分管领导及有关部门之间往返跑动，既浪费时间，又影响办事效率。
其二：管理流程设计环节缺陷。
公司在设计修订管理流程时，往往由总公司业务分管领导负责、主管部门牵头、有关部门参与，过往经验成分较多，实地调研借鉴先进经验较少，尤其是在听取总部经营单位及所属企事业单位的意见建议上，欠缺必要的环节及长效的机制，基层参与面不够广，与工作实际结合的不够契合，某些流程的个别方面流于形式，看似注重精细，实则过于繁琐。
其三：管理流程执行做法呆板。
在实际工作中，少数业务人员在执行流程中过于死板，既缺乏主动性，又缺少灵活性，怕担责任，办事推诿。
比如，在有关领导及部门负责人出差办事而无法签字时，往往就会在某个环节卡壳，搁置业务事项，耽搁处置时间，甚或贻误事情。
在如今通讯十分发达方便的时代，一个电话沟通就能解决问题，却因为个别业务人员的呆板做法造成流程不畅。
3.3采购管理亟待加强近年来，公司从实际出发，着力强化采购管理，积极推行大宗材料集中采购，制定了《大宗材料集中采供方案》及6个配套制度，并-6-全面予以推进。
然而，由于企业之间资金实力差异等因素的影响，仍然存在着一些有待加强和改进的问题。
加之，企业点多线长，材料需求种类繁多，长期分散采购的问题比较突出，尤其是对大宗材料的采购，规模小、种类少、议价能力不强，集约化成效不明显。
究其成因主要有以下三个方面：其一：思想重视程度不够。
在建筑市场竞争激烈、承揽任务异常艰辛的态势下，多数企业的领导把时间和精力放在了承接工程上，随之将材料采购权下放到分公司，而分公司又将材料采购权下放到项目部，从而造成集中管控的缺位。
其二：甲方肢解项目严重。
由于利益驱动的因素，不少总承包工程在实施过程中，建设方（甲方）肢解项目现象比较普遍，尤其是在主要材料如钢筋、水泥、石材等的采供上，甲方染指过多，施工单位（乙方）委曲求全，无奈让利。
其三：采购资金不足缺陷。
由于绝大多数建设项目的工程款都不是按施工进度足额付款，缺口在20%多，回款滞后现象比较普遍，已成为建筑市场上的一种常态。
因此，多数企业在材料集中采购上筹资难问题比较突出，有些企业设法集中采购主要建材供给项目，但因项目工程回款难以及时到位，致使企业采购资金链难以正常保证从而受挫。
3.4全面预算管理比较薄弱公司制定了《陕西建工集团全面预算管理制度》，成立了预算管理委员会，负责集团全面预算管理的组织、领导和审批工作。
集团预-7-算目标的设立与总体战略目标基本匹配，数据的编制比较科学合理，程序规范完整；执行情况良好，预算目标引导和推动整体工作的开展；过程监控比较到位，每季度开展的经济运行分析，都对预算执行情况详尽剖析，发现问题及时反馈和整改；对于需要调整预算的，严格按照程序实施，保障预算的刚性；年末，按照预算执行情况进行考核兑现，考核结果与管理者的薪酬、职务等直接挂钩，落实考核效果。
但是，由于全面预算管理模式导入的时间相对较短，问题在所难免，还有待于在管理实践中不断加以改进和提高。
然而，公司在全面预算管理方面存在的差距与不足，主要表现为：一是认知参差不齐。
目前，集团总部及部分企业全面预算做得相对较好，其他企业尚处于起步试行阶段。
所属企业编制、下达和执行的各项经济技术计划指标，实质是延续了计划经济时期形成的惯性做法，还不是真正意义上的全面预算管理。
部分管理人员认为全面预算管理是财务部门的事，概念理解偏差，管理人员对全面预算管理认知还不够深入，全员参与程度较低。
二是内容以偏概全。
部分企业把“全面预算”等同于“财务预算”，而对全面预算所包括的经营预算、财务预算和资本预算等不甚了解。
至于企业全面预算管理需要编制采购预算、生产预算、研发预算、销售预算、投资预算、人力资源预算等，实际上做得不够到位。
目前，集团的预算编制内容也还不够全面，有待进一步全面细化。
三是分析不够深入。
虽说企业季度经济运行分析会、半年经济工作会议会、年度经济工作会等会议，对预算执行情况都有所分析，且-8-着重研究和发现全面预算执行中存在的问题，以便纠正偏差改进工作。
但是，由于建安企业回款普遍滞后的行业特点，成本收入按月结算相对困难，造成月度考核分析工作实施情况不理想，从而导致对预算差异和适应情况的分析难以详细和深入。
究其成因主要有以下三个方面：其一：培训普及程度不够。
全面预算管理有着系统的理论、专业的方法和工具，集团对预算执行人员的培训力度还不够，职能部门工作人员对全面预算知识不够了解，加之缺乏深入有效的宣贯与指导，而全面预算又具有一定的专业性，诸多因素导致全面预算在全员参与度上不高。
其二：工作方法相对有限。
目前，公司采用省国资委下发的专用的预算编制软件进行年度预算，应用传统的水平分析和趋势分析等分析工具对预算执行进行预算分析，预算编制及执行分析过于模式化、简单化。
对弹性预算、滚动预算、概率预算、因素分析等一些较先进的预算编制和分析方法，还未做到广泛应用。
其三：推进力度尚显不足。
