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除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。
一、腾讯OD在组织架构的位置在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
如图所示。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。
1、管体系——让体系更敏捷更有效1）组织设计个性化OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2）新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动1）关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
当今网络事业正处于高速发展阶段，而作为现在中国最大的互联网综合服务提供商之一的腾讯公司，也不断受到研究者的深入探究。
方面，腾讯都有其鲜明的管理特点，这一点也是毋庸置疑的。
腾讯近几年的发展可用“超速”来形容。
四年前公司的员工数量是4000 多名，四年后翻四倍，达到了20000 多名。
其稳定与高速的发展，跟其专业的人力资源管理体系是离不开的。
一、管理理念（一）经营理念一切以用户价值为依归；注重长远发展，不因商业利益伤害用户价值；关注并深刻理解用户需求，不断以卓越的产品和服务满足用户需求；重视与用户的情感沟通，尊重用户感受，与用户共成长。
（二）管理理念关心员工成长；为员工提供良好的工作环境和激励机制；完善员工培养体系和职业发展通道，使员工获得与企业同步成长的快乐；充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦。
（三）充分尊重和信任员工，不断引导和鼓励，使其获得成就的喜悦腾讯公司追求员工的信任与尊重，不断的用真心去引导和鼓励员工，才能让员工打心底里喜欢这份工作，从而更容易发挥自己的能力，为腾讯公司贡献自己的一份力量。
二、腾讯公司简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。
腾讯的人才结构有哪些不同？腾讯的人才战略是怎样的呢？一腾讯职级体系：腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师（一般为校招新人）T2：工程师T3：高级工程师 3-1相当于阿里的p6 到p7（能力强可能到p7）T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6。
每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样。
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。
哪块突出。
哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。
每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w ，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up 了500% 。
这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬？暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5 的base薪酬在600w~800w/年。
二架构：我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。
向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。
TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
以腾讯MIG为例，腾讯MIG在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没mapping到），排名有先后。
HRBP模式程慧（L11314066）信息管理与信息系统案例：年在深圳成立，从诞生那天起，腾讯公司就专注于互联网行业，目前1998腾讯公司于十也是注册用户最多的企业。
该公司已经成为了中国最大的互联网行业的综合服务提供商，不断地增加自己从为用户提供网络沟通出发，八年来，腾讯首先从及时通讯领域开始做起，在这秉承一切以用户价值为公司的经营该理念，的用户群体，一步步的将自己的业务扩大。
企业发展为多业务同时并行的多元化公司一直稳健和保持高速发展状态。
目前，十几年来，公司，业务覆盖整个行业的所有领域。
主要产品包括互联网游戏、门户网站、管理软件、电子商务平台相关的增值性的服务和网络产品。
腾讯人力资源发展三阶段 2003年）第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到公司亟需建立起独立的人公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，角色职能为行政职能人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；力资源管理体系；但是管理理念中较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，类角色，已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
-2009年）第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。
腾讯全⾯升级员⼯职级体系（附BAT薪资职级对⽐）据媒体报道，6⽉10⽇，腾讯发布内部邮件，对公司现有的职级体系进⾏了调整，同时还对中⾼⼲群体的绩效考核实施了改⾰。
虽然腾讯官⽅对上述消息不予置评，但是⽹上关于新旧职级的对⽐已经传开了。
职级体系⽅⾯，腾讯取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级（4-17级）。
同时，还去除不同职级之间的专业标签，统⼀置换为“专业职级+职位称谓”。
（⽹传腾讯职级体系新旧对照表，右侧为新体系）腾讯职级体系变⾰的内容还包括：将推动新通道与新职位的落实，拓宽更多专业赛道；总监级管理⼲部将默认在管理通道发展，不再参与专业职级申报与晋升；从专业、管理扩展出第三种⾓⾊，⿎励相关同事活⽔、轮岗、兼岗、兼项。
⿎励12级（4-1）以上的员⼯承担跨部门跨BG（⼀般指事业群）的⼤项⽬、公共项⽬、⾼难专业突破项⽬。
在员⼯晋升⽅⾯，腾讯表⽰，将持续优化评审流程，授权透明提⾼效率，进⼀步加⼤专业评审的授权。
有腾讯员⼯表⽰，新制度下，“原来2.3到3.1要到BG去⾯试，现在内部就可以升了，相当于把升级的权限下发。
”腾讯⽅⾯称，新发布的腾讯员⼯职业发展管理制度升级版，是公司管理体系中的重要⼀环，是公司在管理⽅⾯的⼀次全新出发。
腾讯还对中⾼⼲群体的绩效进⾏改⾰，提出三个⽬标：增强紧迫感：增强考核频次，从⼀年⼀次变为半年⼀次；明确评估导向：“⽆功就是过”（业绩）和“不仅⾃⾝硬，还要团队强”（管理/⾏为）；增强透明度，避免“⼀⾔堂”：强化⽬标传递，并加强同级和下级的多维度反馈在绩效考核中的影响度。
之前有⽼铁在群⾥问BAT薪资职级对⽐及内部⼈才体系的区别，今天刚好整理了⼀些，分享给⼤家。
腾讯薪资架构：12+1+1= 14薪，腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到 16-20薪。
年终奖看部门盈利情况，⼀般是 3个⽉。
级别越⾼base薪酬也越⾼，⼀年根据你的表现⼤概能发 15.3个⽉⾄ 18个⽉的⼯资，T3.1的薪酬2w+，T3以上级别的员⼯都会有股票期权，腾讯09以前的员⼯赚钱主要靠股票，从08到现在股票增长了500%+。
【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒...【腾讯COE的组织架构】COE是由⼈⼒资源各职能构成，包括⼈⼒资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业⽂化与员⼯关系部，⽽每个部门⼜下设很多分⽀⼦部门。
同时，COE在企业中只是⼀个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员⼯关系职能，其架构如附图所⽰。
腾讯COE中有⼀个部门是⼈⼒资源部，这让⼈有些困惑，在很多企业中，⼈⼒资源部涵盖了⼈⼒资源管理所有职能⼯作，⽽腾讯的⼈⼒资源部仅是COE的⼀个部门。
从历史上看，腾讯是最先有⼈⼒资源部，⼈⼒资源部是按照传统职能的六个模块来划分的。
在实施HR三⽀柱以后，⼏乎其他所有⼈⼒资源管理的新增部门都是从这个⼈⼒资源部衍⽣出来，相当于对⼈⼒资源部这个母体的职能进⾏了剥离，但是招聘和组织发展⼀直保留了下来。
⼈⼒资源部包括三部分，分别是招聘配置中⼼（C招聘）、组织发展中⼼（COD）和活⼒实验室。
薪酬福利部包括长期激励管理组、福利管理中⼼、员⼯薪酬中⼼、薪酬福利综合组、绩效管理组。
腾讯学院包括领导⼒发展中⼼、职业发展中⼼、培训运营中⼼。
企业⽂化与员⼯关系部包括劳动关系组、沟通传播组、组织氛围组。
当然，这个结构仍然还在动态变化中。
总结来看，这些职能部门都借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，设计业务导向、创新的⼈⼒资源管理政策、流程和⽅案，并为HRBP提供适合业务的定制化⼈⼒资源解决⽅案。
在腾讯并没有⼀个名为COE的实体部门，COE是由⼈⼒资源管理各个职能虚线划归⽽成的，是若⼲职能的集合。
COE肩负着⼈⼒资源各个职能的政策制定、专业研究等任务。
HRBP在人力资源管理中的作用及应用HRBP指的是人力资源业务合作伙伴，全称是：HR BUSINESS PARTNER。
人力资源业务合作伙伴是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
其主要工作内容是负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。
HRBP必须承担以下职能作用：1、从人力资源视角出发参与业务部门管理工作；2、与人力资源专家和人力资源共享中心合作，给出有效地人力资源解决方案；3、向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；4、协调员工关系，调查培训需求；5、制订并执行业务部门人力资源年度工作计划；6、运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；7、参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；8、支持企业文化变革并参与变革行动；9、建立所在业务部门的人力资源管理体系。
以下通过腾讯公司的实例说明HRBP在人力资源管理中的实际应用。
1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。
2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。
以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。
后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP团队开始建立。
2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。
作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。
腾讯这样搞薪酬体系，你不服不行！关于员工离职的原因，马云有段经典的概括：离职原因林林总总，只有两点最真实：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。
然而，在哪家企业工作不会有“委屈”呢？80%的原因是钱没给到位，20%的原因是由钱没给到位引发的心委屈了。
很多公司总是抱怨人才流失严重，感叹现在的年轻人不务实。
可悲的是，公司连一套合理的薪酬体系都没有，又有什么资格去埋怨离职率高呢？驱使员工上班的不是梦想，而是穷；员工为之打工的不是老板，而是人民币。
真正引导员工为企业理想而奋斗的公司，一定会首先着手薪酬设计。
01腾讯的薪酬体系是员工不离职的秘密小编先说个腾讯的案例。
最近腾讯给员工“发钱”又刷屏了，2019年7月8日向18845位奖励人士授予2115.5216万股奖励股份，市值120亿港元，23271人，人均51.5万港元！然而腾讯薪酬体系不仅仅在于“发钱”，而是它一整套的回报与激励体系设计。
1.等级划分在等级上，腾讯主要从T1-T6分六级。
大部分腾讯员工集中在T2和T3这两个级别。
不同等级对应的职称和薪资详见下图：从T3-1到T3-3每一层的晋升都很难，薪资上也会有10%-20%的晋升涨幅，职级越高，薪资的range越宽，股票也是同理。
一般到了T3-3的总监级别，年薪百万不是梦（现金+股票）。
T4、T5就比较接近公司高层管理级人物了。
2.薪资构成腾讯的薪资构成采取的是13+N的形式，这里的N大于等于1，其中90%的人能拿到16个月。
3.绩效考核腾讯的绩效考核从优到差按照S、A、B、C的顺序排列，内部的规定是每年必须有5%的人拿S，这部分人最多可以拿到20-30个月的奖金。
50%的人拿A，40%的人拿B，5%的人拿C。
拿C过于频繁的员工，有末位淘汰的风险。
4.晋升流程腾讯的晋升一年两次，时间分别在年中和年末。
只有个人绩效考核拿了两次以上A的员工才有资格申请。
02做好薪酬设计是企业最重要的事留住优秀人才，并不是说给高薪酬，而是给合理的薪酬，是一整套完整的体系。
腾讯的HR体系如果说BAT有这么一句话：百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
1 、职级腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：产品/项目通道，简称P族技术通道，简称T族市场通道，简称M族职能通道，简称S族以T族为例，分别为：T1：助理工程师(一般为校招新人)T2：工程师T3：高级工程师3-1相当于阿里的p6+到p7(能力强可能到p7) T4：专家工程师T5：科学家T6：首席科学家目前全腾讯貌似就一个T6.每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件其他线也是这样T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级分享@齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的?对应的待遇如何?喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
腾讯研发人员晋级有道云笔记个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。
哪块突出。
哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。
每个级别又分3等。
级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2w+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)?暂时有不公平的话公司内部review的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600w~800w/年2、架构我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。
向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。
TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。
尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
以腾讯MIG为例，腾讯MIG在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心(其他地方可能也有，但本人没mapping到)，排名有先后。
人才流动的可能：在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。
当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。
所以只能挖一些比较浅的人走。
百度在深圳设立了研发中心，不过规模不大。
但我打电话挖人的时候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。
在北京：这个经常挖，不过核心员工真少啊。
腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。
在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。
跳槽的可能性低了很多。
讲一个现在人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。
我给她打电话聊了半个多小时。
她在腾讯工作了5年，去年腾讯搜搜合并到搜狗的时候去了搜狗。
她说，她以前接猎头的电话的时候，她是经常会直接就挂掉的。
我问她为什么?她说，当时她觉得腾讯就是最好的公司。
和外面一两年换一家公司的同学比，她的收入虽然不是最高的，但也绝对是靠前的，工作很有成就感，她努力工作，领导会给公正的评价，晋级也还算顺利。
伙伴的工作效率和能力也很高。
她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢?我就又问为啥愿意和猎头聊天了呢?她说被合并之后感到了特别大的落差，以前一直以为可以在腾讯做一辈子，但到了搜狗之后，才知道外面和腾讯有很大的不同，腾讯被合并过去的人基本在搜狗都不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备胎，所以考虑九月份离职。
她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。
通过这个故事我想说：腾讯真的是个好公司，在职员工满意，离职员工满意的也占多数。
对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。
工作5年。
在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。
可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。
搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。
在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。
企业文化：愿景：最受尊敬的互联网企业·腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。
与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求;·坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣;·重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现;·通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报;·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值;·不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展;·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
使命：通过互联网服务提升人类生活品质·腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务;·腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界;·持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质;·腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
价值观：正直，尽责，合作，创新培训体系：腾讯有着强大的培训体系，包括新员工计划，腾讯学院等等。
希望了解的同学可以自己去查。
人才结构：腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。
大家都知道腾讯研究院解散了。
去年走出来很多人，但似乎腾讯人才创业比例不高。
去年扫过一个腾讯研究院的通讯录，自己当老板的，在电话里仅有一个徐**(可能是创业的老板不愿意搭理我也可能，但真的只碰到了这一个。
)一个小故事：腾讯部门内部利益纠葛较深，各部门之间沟通不多，MIG各地员工交流不多，甚至同城内同部门之间可能也存在竞争。
一个小例子：ALEX-solr 2014/2/18 17:34:16好奇一件事情啊你们腾讯的员工送vip么i 2014/2/18 17:34:59有时候他们即时通讯项目组心情好的时候，会送2014/2/18 17:35:20你的年费就是他们送的呗ALEX-solr 2014/2/18 17:35:26真不错i 2014/2/18 17:36:33都是没有成本的，还那么小气，偶尔才有腾讯的一些细节：腾讯的cdc 腾讯CDC 腾讯CDC 真的解散了吗?具体原因是?腾讯的ecd 腾讯ecd –电商用户体验设计部E-Commerce User Experience拿一个腾讯hr 的简历看看，腾讯的hr都做了什么?简历：任职于腾讯成都分公司人力资源中心，负责新人招聘、培训及HRBP 工作。
一、招聘1、重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。
2、理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与流程，对外重新梳理外劳公司在招聘中的职责与要求，实现内外部资源配合效率最大化。
3、尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才提前实习、甄别、培养。
4、分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。
5、通过数据对面试官做分层级培养。
6、对入职进行梳理，如offer及签署资料。
二、调配1、理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程及运营规范化。
2、实现调动流程IT化运营。
3、理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规范。
三、新人招培闭环管理1、制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。
2、招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。
3、梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做监管。
4、定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做review。
5、监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。
四、HRBP：在从事招培function工作之外，还负责对接部门HRBP 工作。
1、参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。
2、参与部门年度核心人才培养项目，作为HR专家，通过前期对需求的分析与目标拆解，辅导部门调整思路，从工作全流程及职责梳理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。
3、牵头组织人员分流安排：soso业务并入搜狗，牵头对受到影响的业务团队进行人员分流安排。
通过思想松土、内外部机会物色、就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。
4、牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗位员工的猎挖，联动部门干部分析内外部形势及优劣势，制定对应行动方案对骨干人才进行强保有。
5、参与干部考核评审工作：作为HR评委对干部述职进行评估。
6、指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门培训计划按计划落地推进。
工作业绩：五、参与集团公司校园招聘1、荣获10、11年优秀线路招聘经理。
2、12年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一UI界面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。
六、非招培工作轮岗1、薪酬&ER(11.8-12.1)(1)完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。
(2)梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。
(3)培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。
(4)离职员工case处理。
2、培训(13.4-13.9)(1)新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授课。
(2)领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进研究课题的整体解决方案输出。
另参与干部培养的课程开发及授课。
(3)职业培训：理清每月职业类课程运营规则。
(4)专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授课。
(5)参与部门人才培养专项：作为HR专家，在项目中引领部门先理清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。
大家可以看到什么?第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。
第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制，hr可以做招聘，薪酬，培训等多个模块，另外技术部门也在流动哦，产品部门甚至是跨部门流动哦。
推荐过了200个，放一个大招吧。
或许对大家有用。
如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。
