采购与供应链管理论文

采购与供应链管理论文在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。

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采购与供应链管理论文范文一:基于供应链管理的企业采购管理研究摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能力。

随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。

在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。

所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。

第一章采购的缘起采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。

虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。

采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。

采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。

所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。

这是采购发展的一个基本趋势。

面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种: 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。

第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的采购活动目前都采取了外包的方式，承担这种采购外包的市场主体，往往是那些在市场上非常活跃的贸易企业。

第三种是以大型零售集团为核心的采购活动，大型的跨国零售巨头近几年来在中国市场上的表现是非常引人注目的，它们采购的商品更关注的是国内非常有优势的快速消费品和劳动密集型的各种产品，如服装、鞋帽、食品等商品。

这些商品通过跨国零售巨头进入国际市场的主流渠道，尤其是主流的零售渠道中去，这个对中国出口是有非常重要影响的。

过去中国很多的产品出口依托原来传统的国有的贸易企业，或者是企业的自行出口往往不能进入一些主流的渠道，只能进入一些街边市场或者是其它的市场，而这些跨国零售巨头使中国很多企业的商品进入到这些正规的渠道中去。

1、2 采购原因通过对采购内容的了解，我们大致可以总结，各国公司对于采购的原因大致包括如下内容:第一，成本或价格收益的原因。

采购可以为企业节省20%到30%的成本从而增加销售成本。

但是由于不同的生产水平，汇率的不同，原材料的成本与政府补贴政策等原因，导致国家之间不同的成本。

价格差异是采购战略后的主要标准，所以价格的差异容易带动公司进行采购的战略。

第二，美国已经不再是世界上无可争议的产品及工艺技术的领先者，还有许多国家都开创了尖端科技。

在这样的背景下，需要技术的采购者就要根据自己所需的物品选择正确的供应商，例如，日本现已成为电子产品生产技术的霸主，那么如果有采购者想得到这样先进的技术，那么除了全球采购之外别无他法。

第三，采购物品的质量原因。

一些国家，比如德国，一直在被产品的质量问题所困扰，虽然德国作为汽车大国在市场上占有一定的市场份额，但是却很难再提升自身的市场份额，其中最主要的原因就是质量问题。

所以德国在近几年内不断进行全球采购，旨在提高最终产品的质量。

第四，能够获得唯一的供应源。

当国内没有合格的供应商可以满足采购者的要求，许多产业部门只能将目光投放到采购上。

例如:在20世界80年代早期的经济萧条使得众多行业中的许多供应商都只能停业，由于铜制品的价格低廉且加工技术效率低下，美国铜制品厂纷纷关门，因此，一些铜制品采购者转向海外寻求那些能够满足原料及半成品原料要求的制造商。

所以，当国内没有合格的供应商了，采购者也只能指望全球采购。

第五，对国内供应商引入竞争。

依靠竞争压力来维持其在行业中的价格及服务水平的企业采取全球采购的方式是为了向国内供给库引入竞争。

国内竞争行业是非常有限的，这样可以消除供应商的力量，并打破惯例。

第六，在国外市场建立印象。

营销部门可能会计划从目前还没有业务的外国市场销售，那么采购部门会从这个国家选择供应商购买一些产品的原材料，然而这是该国建立企业商誉的最好途径。

为了获得最低成本最佳性能的原材料，企业会寻找他们的最佳供应商，与拥有最前沿技术的供应商的合作。

虽然每个企业从国际上采购的原因各不相同，但是这当中定有如上的原因，如果没有世界范围的供给，那么企业就不能保证它的竞争力。

1、3 目前采购存在的障碍许多企业在最开始的采购中会遇到很多的麻烦。

其中包括: 1 、缺乏对采购程序的理解。

包括对潜在供应源缺少了解及不熟悉采购所要求的文件等。

2、不愿意对既定的程序作出改变。

包括放弃一个长期稳定的供应商。

3、国内市场的”民族主义”。

4、需要管理更长的前置期及原材料运送过程。

5、对商业管理，语言及”文化”差异等缺乏了解。

第二章公司购策略分析3、1 公司采购策略生产一体化带给企业的是全球化的供应链管理，这也是全球化战略实施的必要条件。

供应链管理大都在已有的供应链管理基础上通过供应链整合来发挥新的功能。

公司为了推动点到点(end to end)的成本控制和提高客户满意程度，在2003年1月成立供应链整合部门，其中包含了三个大的部门:采购( procurement):负责公司的物品采购，包括有形无形的。

供应链运作(supply chain operations):负责产品订单处理，物资需求计划与控制，生产制造以及成品发送。

客户满足需求(customer fulfillment):处理与客户直接相关的业务。

作为最主要的点对点的成本控制部门，采购对于公司保持在行业中的领导地位起到了非常大的作用，不仅体现在以低廉的价格获得原材料，也反映在对供应源的选择与获得性价比高的产品的服务上。

所以，采购的战略刻不容缓，促使了采购部门的成立。

采购部门成立后，首先就把公司全部的采购物资按照不同的性质进行”分类”，每一类成立一个产品委员会。

这样，统一了需求，产生了大的采购订单，可以找寻最合适的供应商，并在合作过程中形成统一条款。

这样的采购方式，一方面充分共享了内部资源，提高工作效率。

一方面，又通过大批量的采购降低了采购的成本，提高销售。

3.2 公司的CPC中国采购中心(CPC)拥有占亚洲地区38%的采购人才以及每年近60亿美元的庞大采购预算支出，所以CPC在I公司的地位是不可小视的，那么将全球采购战略总部迁往深圳也不是空穴来风的。

到2006年为止，CPC已经走过了10年之久，对于CPC在今后的发展中，全球首席采购官John Paterson说:“把总部搬到深圳来，能够帮助发展我们的供应商以及发展我们的人才库。

这样，亚太地区人才的培养就可以给全球业务推进提供一个很好的机会。

”第三章供应链管理模式下的采购理论及应用研究企业采购供应链环境下的项目采购重点在于做好供应商的管理工作,正确合理的处理同供应商之间的关系,把供应商看成供应链的一个部分,加快产品在整个链条中的流动速度,做到缩短供货周期,降低存货成本,同时提高企业的交货速度,满足市场的变化需求。

企业采购的物料种类多达成千上万,做好对物料的分类,可以提高采购的效率,传统的分类方法是ABC分类法。

但是,这种方法的最大局限在于对C类存货的管理,由于C类存货大多与消费者的日常生活相关,虽然这类存货的直接效益对企业并不重要,但是企业如果能对其服务态度、花色品种等加以重视的话,其间接效益也是无法估量的,很显然这种管理模式无法估量存货对企业利润率的贡献。

后来,在对物料进行分类时,主要考虑的因素有:物料对企业的重要程度、物料获得的难易程度和可靠程度、供应市场的风险程度、企业与供应商的相对优势。

战略性物料的特点是:采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想自己生产也不是短时间内能做到的。

重要物料的基本特点是:供应市场比较充足,但是这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小,为此,需要在采购管理上多下工夫,尽量减少总的采购费用。

瓶颈物料的基本特点是:这种物料本身的价值不会太昂贵,但是获取这种物料有一定的难度。

一般物料的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但是这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。

因此,对于这类物料,所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

企业可以根据以上分类对采购的物料进行管理,相信可降低管理成本,当然具体存货的管理方法很多,每一种都有优势和劣势,在具体施行时应该根据企业的实际情况进行分类管理。

企业在确定重点管理的关键性物料以后,下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的供应商以确定长期的合作关系了,可以说供应商的评价选择是供应链合作运行的基础,供应商的业绩在今天对制造业的影响越来越大,在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的”成功”与否,企业为了实现低成本采购、高质量、柔性化生产和对市场快速的反应,就必须重视对供应商的评价选择。

林勇和马士华把供应商分为两个层次:重要供应商和次要供应商。

根据以上分析和对物料的分类可以总结如下,企业对于战略性物料的采购管理必须选择与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系;重要物料在对供应商选择方面没有必要花费大量的时间和成本,与供应商保持一般性的合作关系就可以了;瓶颈物料的情况比较复杂,则应该灵活进行供应商选择;对于一般性的物料,企业应该与供应商进行多种方式的合作,加强交往,提高业务效率。

企业评价小组在选择最优供应商的时候,首先应该制定合作伙伴的评价标准,建立供应链管理模式下供应商的综合评价指标体系,评价指标是多种多样的,涉及极多,但是主要有以下原则应该遵循:(1)完美和简洁性原则。

由于合作伙伴的选择涉及的因素很多,因此要尽可能建立完备的评价体系,但是要想把所有的因素都罗列在综合指标体系中那是不可能的,首先不利于主要指标的突出,从而不利于发现供应商的核心优势,其次,也会增加整个选择过程的难度,影响效率,因此,供应商综合指标体系的构建应该包含主要因素,尽量保持评价体系的简洁性。