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HU绩效考核方法（联合基数法）一、HU绩效考核方法的基本内容与理论。
HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。
HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。
”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。
在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。
“少报罚五”是指到年终实际完成数 (假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。
即(20万*50％=10万)。
“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10*70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。
对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S(self-of fered)，最终的利润承包基数为C(contract)。
为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0.5。
联合利润基数确定法公式即可以表示为：C=0.5S+0.5D在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C=Sx80％即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。
绩效管理的理论与实践绩效管理是现代企业管理中非常重要的一项工作。
绩效管理旨在实现企业运营目标，提高员工的工作绩效，达到企业利益最大化。
绩效管理的理论与实践相辅相成，理论指导实践，实践反馈理论。
本文将从绩效管理的概念、目的、过程、方法以及实践中的问题等方面来进行探讨。
一、绩效管理的概念绩效管理是一种通过规定绩效目标和标准、监控绩效并对绩效进行评估与反馈的管理方法。
绩效管理是一种以目标为导向的管理，它重点关注结果和效率，以实现组织目标为核心。
绩效管理主要是通过制定绩效标准、制定绩效目标、完成绩效评价，并对绩效进行反馈等来确保企业的运营效率和效益。
二、绩效管理的目的绩效管理的目的在于提高组织运营效率和效益，重点突出的是员工绩效和组织目标的实现。
具体来说，绩效管理的目的包括以下几个方面：1. 提高员工绩效。
绩效管理通过推进员工工作结果化、考核制度化、激励机制化等各种手段，提高员工的工作绩效，促进员工的职业发展。
2. 提高企业运营效益。
绩效管理通过管理组织信息化、推进高绩效文化建设、改进组织流程等手段，提高组织的运营效益，实现企业持续、稳定的发展。
3. 促进组织目标的实现。
绩效管理通过建立目标导向的管理模式、确立绩效指标系统等手段，推进组织目标的实现，提高组织的核心竞争力。
三、绩效管理的过程绩效管理的过程可以归纳为四个步骤：设定目标、制定绩效标准、执行计划、反馈评估。
以下是详细介绍：1. 设定目标。
目标的设定是绩效管理的核心。
目标应该是具体、明确、能够量化。
在设定目标时，应当考虑到组织目标与个人发展目标的协同。
设定的目标既要能够激励员工发挥出最佳能力，同时也要与组织目标协调一致。
2. 制定绩效标准。
绩效标准是评估员工绩效的依据。
制定绩效标准需要考虑到员工的工作量、工作质量、创新能力、团队协作等因素。
绩效标准应当尽量保持公平、客观，同时具有可操作性。
3. 执行计划。
绩效计划与目标的设定密切相关。
完成绩效计划需要员工和管理者共同合作，制定个人绩效计划和团队绩效计划，并在日常工作中执行绩效计划。
理论－让经理人跳起来摘苹果总公司与子公司，经销商与代理商，董事长与总经理之间总是存在着微妙的博弈关系。
“HU 理论”是一个让博弈关系变成双赢关系的“数学公式”。
运用这一公式能够在委托者与代理者的利益之间找到最佳的平衡点。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法,其要紧内容能够用一个20字口诀来概括,即:"各报基数,算术平均,少报罚五,多报不奖,超额奖七。
“HU理论”的应用介绍——让经理们跳起来摘苹果在签订经营目标合同的过程中，上下级之间的讨价还价是很普遍的现象。
由我主持完成的国家自然科学基金课题——“不对称信息下的委托代理理论研究”，对基数确定问题专门进行了研究，提出一整套“联合确定基数法理论（简称HU理论）”。
这个办法在北辰公司、南都集团、金义集团等大中型企业中进行了试推广。
总资产90个亿的上市公司北京北辰实业股份有限公司在引入“HU理论”后，下属7个子公司都大大提高了自报数，公司的利润也增加了3010万元。
“HU理论”的一次成功应用下面首先介绍HU理论在杭州商学院下属成人教育学院在确定基数时的应用。
由于成人教育学院所招收的学员种类极为复杂，有成人脱产班、函授、夜大、自学考试辅导等多种形式，在读人数也经常变化，作为委托方的杭州商学院，很难搞清其在成人教育上的代理人——成教学院一年内的招生总收入是多少。
结果往往是任务目标过低，从而超额过多。
成教学院员工的收入过高，这在各高校几乎成惯例与公开的秘密。
为了改变这一状况，从2001年开始，笔者决定在成教学院推行HU理论。
笔者找来了负责与成人教育学院谈判基数的财务处长，面授了四条机宜：1．学校对成人教育学院实行工资与奖金总承包，但学校不对成人教育学院提出收入基数的要求，而是由成人教育学院根据它估计能完成的最大收入数自己提出一个数字。
2．最终的合同数是成人教育学院自己提出数字的90%。
3．超过合同数的超额部分全部留给成人教育学院作为职工的工资与奖金。
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效考核制度的设计原则与实践经验绩效考核制度在现代管理中起着至关重要的作用，它不仅可以用来评估个人和组织的表现，还可以促进员工的动力和创新。
本文将探讨绩效考核制度的设计原则和实践经验，以帮助企业建立科学有效的绩效管理体系。
一、明确目标与指标绩效考核制度的设计首先应当明确考核的目标和评估指标。
目标应与企业战略和业务目标紧密联系，以确保绩效考核的结果能够真实反映个人和组织的实际情况。
评估指标则应具体、可衡量，并能够激励员工朝着企业的整体目标努力。
二、公开透明与公正公平在制定绩效考核制度时，应确保其公开透明，让所有员工都知晓考核的标准和流程。
此外，绩效考核制度应是公正公平的，避免主观性评价和任性操作，以避免引起员工不满和争议。
三、考核与激励相结合绩效考核制度应与激励机制相结合，以激发员工的积极性和创造力。
考核结果可以作为激励的依据，通过奖励措施来激励表现优异的员工，这既可以提高员工的工作积极性，也可以营造一个竞争活跃的工作氛围。
四、多维度评估与个性化考核绩效考核制度应从多个维度对员工进行评估，不仅仅看重业绩指标，还要考虑员工的能力、职业素养、创新能力等方面。
此外，个性化考核也很重要，不同岗位、不同职级的员工可以采用不同的考核标准和权重。
五、连续改进与反馈机制绩效考核制度不是一成不变的，应该具备连续改进和反馈机制。
定期评估绩效考核制度的有效性，根据评估结果进行调整和完善。
同时，及时向员工反馈他们的工作表现，让员工了解自己的优势和不足，并提供改进的机会。
六、培养与发展绩效考核制度应该促进员工的培养与发展。
除了对员工的过去表现进行评估，还应该对员工的潜力和发展方向进行评估。
通过定期评估，为员工制定个人发展计划，提供培训和发展机会，激发员工的成长动力。
七、参与与沟通绩效考核制度的设计和执行应当充分考虑员工的参与和意见。
员工对自己的工作最为了解，他们的意见和建议能够帮助完善绩效考核制度。
此外，要建立有效的沟通机制，及时与员工沟通考核标准、流程和结果，增加员工对绩效考核的理解和接受度。
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
绩效评估的理论与实践研究章节一：引言绩效评估是组织管理中的重要环节，对于提高绩效、激励员工、实现组织目标具有重要意义。
本文旨在探讨绩效评估的理论基础和实践研究，为组织准确有效地评估绩效提供参考。
章节二：绩效评估的理论基础2.1 绩效评估的概念绩效评估是指根据预定的标准和指标，对个人、团队或组织所完成的工作进行量化和评价的过程。
通过绩效评估，可以客观地了解员工的工作表现，并为绩效管理提供依据。
2.2 绩效评估的目的绩效评估的目的是促进员工个人发展、激励员工积极工作、提高组织绩效和效益。
准确评估绩效可以使组织更好地了解员工现状，从而制定有效的改进计划和激励政策。
2.3 绩效评估的方法与工具绩效评估的方法多种多样，常用的包括360度评估、关键绩效指标法、标准评分法等。
同时，绩效评估可以借助各种工具，如问卷调查、观察记录、面谈等，以收集多维度、多角度的评价数据。
章节三：绩效评估的实践研究3.1 绩效评估与目标管理目标管理作为现代绩效管理的核心概念，将组织目标与员工目标相结合，通过明确目标、制定绩效指标等手段，推动员工朝着组织目标共同努力。
绩效评估在目标管理中起到测评与反馈的作用，帮助员工了解自己的进展并及时调整行动。
3.2 绩效评估与员工发展绩效评估不仅是评估员工工作成果的过程，也是员工发展的机会。
通过绩效评估，组织能够了解员工的优势与不足，为员工提供培训和发展机会，提高员工的综合素质和能力水平。
3.3 绩效评估与激励机制绩效评估是一种重要的激励手段。
通过公正的绩效评估，可以激励员工竞争，促进员工积极工作，进而提高组织整体绩效。
激励机制应体现公平性和可操作性，使员工认同和信任评估结果。
3.4 绩效评估与组织效能绩效评估是识别和改进组织效能的重要手段。
通过绩效评估，可以发现组织中的瓶颈和问题，并提供改进和优化的方向。
同时，绩效评估还能帮助组织制定合理的绩效目标，提升整体竞争力。
章节四：绩效评估的挑战与应对4.1 主观性评价的问题绩效评估往往受到主管的主观判断和个人喜好的影响，导致评价结果的不客观。
绩效管理与绩效评估的方法与实践绩效管理和绩效评估是组织管理中重要的组成部分，它们旨在提高员工的工作绩效以及组织整体的绩效表现。
本文将探讨绩效管理和绩效评估的相关方法和实践，并分析它们在组织中的作用。
一、绩效管理方法1. 设定明确的目标和指标绩效管理的第一步是设定明确的工作目标和指标。
这些目标应该与组织的战略目标相一致，并能够衡量员工的绩效表现。
目标设定应明确、可量化、可衡量，并具有挑战性和可实现性。
2. 建立有效的沟通机制沟通是实施绩效管理的关键环节。
组织应建立起良好的沟通机制，确保员工对于自己的目标和职责有清晰的理解，并能够随时与上级进行沟通和反馈。
有效的沟通可以帮助员工了解自己的绩效表现，以及对于组织的期望和反馈。
3. 提供必要的培训和发展机会为了提升员工的绩效，组织应提供必要的培训和发展机会。
这可以包括内部培训、外部培训、工作轮岗等方式，帮助员工掌握所需的知识和技能，并提升绩效水平。
培训和发展应与目标设定和绩效评估相结合，形成闭环。
二、绩效评估方法1. 360度评估法360度评估法是通过多个角度和多个评估者对员工的表现进行评估。
这些评估者可以包括上级、同事、下属以及客户等。
通过综合不同角度的反馈，可以更全面地了解员工的绩效表现，并提供恰当的改进建议。
2. 关键绩效指标法关键绩效指标法是将重要的绩效指标和对组织成功至关重要的关键绩效指标相结合，对员工的绩效进行评估。
这些指标应与组织的战略目标以及个人的工作目标相一致，并能够客观地衡量绩效水平。
3. 行为观察法行为观察法是通过观察员工在工作中的行为和表现，来评估其绩效。
观察者可以是直接上级、同事或专门的观察员。
行为观察法注重员工在工作中的行动和态度，以及对组织的贡献和影响。
三、绩效管理与绩效评估的实践1. 周期性的评估和反馈绩效管理和绩效评估应该是一个周期性的过程，而不仅仅是一次性的活动。
组织应该建立起定期的评估和反馈机制，确保员工对于自己的绩效有清晰的认识，并能够及时地进行改进和提升。
HU绩效考核方法的理论与实践内容摘要：杭州商学院院长胡祖光教授在长期研究实用委托代理制度的基础上，形成了一种对代理人的有效的业绩考核方法：联合利润基数确定法，人称HU(胡氏)绩效考核方法。
本文对这一方法作了全面介绍。
一、HU绩效考核方法的基本内容与理论HU绩效考核方法以经济人有限理性和信息不对称性理论为前提，承认委托人与代理人处于不对称的公司信息状态。
为了防止代理人利用自己的内部人地位进行信息控制而达到与委托人谈判的有利地位，产生损害委托人利益的后果，这样，通过设计一种激励相容的剩余权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡，便是业绩考核中需要解决的一个重要的机制设计问题。
HU绩效考核法正是为解决此难题而进行的一种制度创新努力。
HU绩效考核法又叫联合利润基数确定法，其主要内容可以用一个20字口诀来概括，即：“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。
”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润基数时，首先由上、下级(总公司与分公司、董事会与总经理)各自提出一个认为合适的利润基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为承包合同基数。
在实际操作中，上级为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80％作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润承包基数。
“少报罚五、多报不奖”是HU绩效考核法的成功关键。
“少报罚五”是指到年终实际完成数(假定为100万)超过其年初自报数(假定为80万)时，对少报部分要收取五成罚金。
即(20万(50％=10万)。
“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数(假定为100万)超过了合同承包基数(假定为90万)时，则利润超额完成部分的70％(即该例的10(70％=7万)归代理人所有，30％部分为委托人所有。
对于年终不能完成基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
根据以上陈述，设委托人要求数为D(demand)，代理人自报数为S(self-offered)，最终的利润承包基数为C(contract)。
为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50％权数的算术平均，即权数w=0．5。
联合利润基数确定法公式即可以表示为：C=0．5S+0．5D在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：C=Sx80％即合同基数(C)=下级自报数(S)X80％。
换句话说，上级可以把下级的自报数打八折，即成为下级的利润承包基数(参看下面案例二)。
当然，算术平均只是联合利润基数确定法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：C=wS+(1(w)D经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定承包基数时采用上述HU绩效考核法亦即联合利润基数确定法，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。
而委托人则只需提出个保底数或把代理人的白报数打八折作为委托人的要求数就行了。
假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，承包合同基数C=0．5S+0．5D=0．5(60+0．5(60=60 (万元)。
代理人在期末超基数80(60=20(万元)。
根据“超额奖七”的原则，他可以获得20(0．7=14 (万元)的奖金。
但根据联合基数确定法中“少报罚五”的规定。
由于代理人的实际能力(期末实际完成数)为80万元，而他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20(0．5=10(万元)的罚金。
两者相抵，代理人净获奖金为14(10=4(万元)。
类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5．5万元奖金。
当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3．5万元的奖金。
事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。
需要说明，联合基数确定法中的少报受罚系数Q、超额奖励系数P、代理人权数W等是重要的参数，它们的数值不是唯一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。
但是，这三个参数必须满足如下的关系式(胡祖光，2000)：P>Q>WP即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人权数×超额奖励系数只要上式得到满足，下级一定会报出一个他能够实际完成的最大数。
这样，上级也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。
通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低谈判、监督等交易费用，并使基数确定过程变得简单、友好。
二、HU绩效考核法应用的两则案例与实施中需要注意的问题自从2000年联合基数确定法研究成果形成后，便引起了一些管理学者和实际工作部门同志的重视。
经过近两年来的实际应用，已经取得了一定的成效。
这里举两个应用HU绩效考核法的实际例子，以供借鉴。
案例1：2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用HU绩效考核法对下属7家企业进行利润指标核定。
北辰实业的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润指标。
上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。
经过协商，2001年北辰实业下属7家企业的平均超额奖励系数P为9．85％，少报受罚系数Q为6％。
只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬(基本收入)；不能完成基数指标时，要扣除基本收入(以80％基本收入作为保底收入)。
根据HU绩效考核法的20字口诀，北辰实业股份有限公司代理方实际的风险(奖惩)收入为：代理人风险收入=超额完成数×奖励系数－企业少报数×受罚系数这一规定颁布后，北辰实业股份有限公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了“跳起来摘苹果”的好现象。
结果7家企业新增自报数3010万元，实现了激励相容的财务管理新机制。
案例2：浙江某股份有限责任公司(私人资本占主要股份)，主业为计算机机房电源生产。
2001年采用联合基数确定法进行业绩考核。
该考核方案为：合同基数(C)=下级自报数(S)×80％，超额奖励系数P为40％，少报受罚系数Q为33％，代理人不能完成基数时的受罚系数为40％(与激励系数相同，以体现激励一约束的一致性原则)。
该公司去年的实际税后利润完成数为1028万元，今年使用联合基数确定法进行业绩考核。
由于联合基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人积极性。
公司经理班子今年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340 (1675×80％)万元。
加上该年行业形势向好，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润自报数。
为了最大限度地调动代理人积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报基数的机会。
经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元(2345×80％)，最后完成2345万元。
这样，代理人年终得到187．6万元的奖金，比去年增加约80％，而股东所得则比上年的1028万元增加了110％，形成了激励相容的双赢财务机制。
另外，HU绩效考核法的发明人杭州商学院胡祖光教授还将这一方法应用于亏损企业的绩效考核，以减亏作为增赢目标进行减亏考核，取得了同样的成效。
需要说明，HU绩效考核法是建立在代理人具有企业经营的较为充分信息的假设基础上，同时是以经济人的生产者效用最大化——利润最大化为假设目标的。
然而，事实上代理人未必能够真正准确掌握公司经营的全部信息，同时对代理人的利润最大化目标假设也常常存在问题。
因为，代理人事实上会选择工作与闲暇之间的某种比例。
不同代理人的闲暇需求是不同的。
而过高的代理报酬也会导致代理人的代理劳动供给曲线向后倾斜(斜率为负)。
因此，在实施HU绩效考核法的过程中必须注意以下问题：首先，由于外部市场条件与内部要素条件的变化，公司经营者常常难以在年初就准确预期全年的收益情况。
并且，预期越求精确，需要投入的精力往往也越大。
针对这种情况，为了最大限度地鼓励和调动代理人的积极性，可以允许在第四季度初调整一次自报基数。
但只允许往上调。
如上述案例二就进行了利润基数的往上调整，实现激励相容的最大化目标。
其次，联合基数确定法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。
前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚成数一般可以在满足上述P>Q>WP的约束条件下，通过协商解决。
上述案例二用的就是“超额奖四(40％)、少报罚三三(33％)、代理人不能完成基数时罚四(40％)”的原则。
因此，采用HU 绩效考核法事实上仍然存在着相当的灵活性。
这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。
当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。
但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励相容机制是有益的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU 绩效考核法也并不足处处灵验的。
最后，当代理人行为偏离一般的生产者效用最大化目标假设，选择休闲最大化偏好而非利润最大化偏好，或者其行为与委托人目标故意抗衡、追求利润外收益时，该办法也将遇到“考核失灵”的麻烦。
换句话说，代理人能够做1000万却只自报并只完成100万。
在这种情况下，必须寻找原因，或者更换代理人，或者调整奖惩系数以给代理人以切实的激励。
可见，HU绩效考核法也并不足处处灵验的。
