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XXXXXXXXXXX案例分析三课程名称：X系别：X专业：X班级：X学号：X学生姓名：X海尔物流给我们的启示随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
快速发展带给海尔的不仅是利益,更有挑战，全球化的战略背景下，物流的能力决定了海尔在未来能走多远。
海尔一直秉承客户至上的营销理念，物流又与客户息息相关，所以海尔提出了“物流是为客户创造价值”的全新物流理念。
海尔物流发展历程大致可分为以下三段：一、物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本；二、供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
三、物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点。
以下进行详细分析。
在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
首先，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。
客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。
因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。
海尔的物流革命重点在物流整合，而物流整合是海尔流程再造的重要一环。
其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。
2023参观学习海尔心得体会范文（精选3篇）参观学习海尔心得体会1近年来，海尔在企业文化创新方面，将两个文明建设做到了有机结合，形成了相互依存、共同发展的格局，海尔已发展成为世界第四大白色家电制造商，成为中国电子信息百强之首，成为现代企业的典范。
2月26日至27日，在公司组织和领导的带领下赴青岛海尔集团参观学习，通过身临其境，现场感受了海尔的企业文化创新，一进园区，就感到了一种生机勃勃的景象，里每个人都很忙碌，都那么井井有条。
这里的环境让人一点也感觉不到是走进了一个工厂，而是像公园一样，让人感觉很舒适也很轻松。
下面谈一谈学习海尔企业文化的感想。
企业文化是指企业在市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。
经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
通过对海尔的企业文化的学习，我认识到企业文化的核心内涵就是要以人为本。
在海尔，真正做到了“以人为本”，使员工对企业产生了强烈的归属感，员工从愿意跟着企业工作，变成自己为自己工作，将自己当作企业的一部分，个人与企业命运紧紧相连，不可分割。
在这里我们看不到太多的宣传牌板，他们对员工的宣传教育主要是通过海尔大学教育基地加以灌输。
每个海尔员工都要根据工作的分工不同进行不同程度、不同类型的海尔思想、海尔观念、海尔文化的灌输，不断地布道，让员工认识到优秀的产品是由优秀的人生产出来的，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。
海尔的以人为本体现在两个方面，一方面是在管理上，海尔为员工创造了一个与企业共同发展的机制，为员工搭建舞台，提供机会。
集团各企业都根据实际情况制定自己的管理规章制度，使严格的规章制度覆盖整个集团企业。
这种机制使每位员工都能够找到一个发挥自己才能的位置。
海尔创造的是这样一种文化氛围——你干好了，就会得到正激励与尊重;同样，干得不好，会受到负激励。
这种机制可以不断地为企业发展催生新人才，将企业的创造性保持下去。
以海尔集团为例思考管理会计在我国企业当中的运用
海尔集团是中国知名的白色家电企业，其在管理会计中运用了
不少的技术和方法，凭借着管理会计的优势，不断提升企业的管理
水平和经营效益。
1. 成本管理：海尔集团通过实施精益生产，不断降低成本、提
高效率。
它采用了成本核算、成本控制等方法，对生产成本进行科
学的把控，确保企业的毛利率不断提升。
2. 预算控制：海尔集团在预算控制方面采用了量化和专业的方法，通过建立全面、科学而严密的预算体系，帮助企业科学组合各
项资源，实现企业的经济效益最大化。
3. 绩效管理：海尔集团采用成果导向管理思想，强化绩效评估，通过绩效考核、绩效分析等方法，不断激励员工、改进业务流程，
提高企业的经营效益。
4. 决策支持：海尔集团采用了多种管理会计技术，如成本-收
益分析、经济价值增值等方法，为企业的决策支持提供了科学的保障。
总的来说，海尔集团在管理会计方面的应用还有很大提升空间，它可以进一步积极运用各种新型会计技术和应用，提高企业的管理
和经营水平。
营销研究商业经济文荟 2003年第6期海尔对我国企业 国际化经营的启示 □陈 军【摘 要】 近年来,海尔高擎国际化大旗,实施国际化战略,成果卓著。
尽管加入WTO后的我国市场是一个更加开放和急剧发展变化的市场,海尔仍然表现出了非比寻常的适应能力和创新能力,这充分证实了海尔国际化战略的前瞻性。
分析研究海尔的成功经营经验对众多我国企业的国际化经营有着现实而重大的启示意义。
【关 键 词】 国际化经营战略 品牌 创新【中图分类号】 F27213 【文献标识码】 A 【文章编号】 1671-6728(2003)06-0018-03 尽管从1989年党的十三届四中全会以来的13年中,我国G DP以年均913%的速度在增长,处在历史上经济发展最好的时期,但直到今天,我国真正具有国际竞争力的企业仍是凤毛麟角。
据联合国贸发会议《1999年世界投资报告》统计,世界最大的100家跨国公司中,99%来自世界经合组织(OECD)国家,其中美国27家,日本17家,法国13家,德国11家。
即使是在发展中国家和地区50家最大跨国公司中,我国大陆也仅占6家。
面对经济全球化的趋势和跨国公司的挑战,我国企业只有顺应时代潮流,面向世界,迎接挑战,才能不断提升自己的竞争能力,在激烈的国际竞争中求得生存和发展。
海尔作为国内企业的先行者,已经先行一步,在国际化经营市场上进行了大胆的尝试和积极的探索,形成了一套经得起市场检验的行之有效的国际化经营模式。
分析和研究海尔的成功经验能给我国企业的国际化经营带来一些有益的启示,使更多的企业在国际化道路上少走弯路。
一、海尔的国际化经营战略从1996年12月海尔印尼有限公司成立,首次实现跨国经营,海尔积极构筑其全球经营框架,并且成绩斐然。
6年前,海尔的海外市场销售为零,2002年营业额近10亿美元;6年前,海尔在世界白色家电业悄无声息,2002年海尔排名世界第5位。
海尔在短短的几年时间内就在全球建立了13个工厂,18个贸易中心,产品出口到162个国家和地区。
向海尔学习什么（中）--明阳天下拓展培训从海尔一系列成功案例中，可以归纳出不少具有共性的规律性东西，足以供学习其经验者与自己对照参考，从中看到自己是否与海尔尚存在某些差距。
以下就是海尔案例可供我们思考的若干方面。
1、企业要有一个符合时代潮、具有前瞻性的发展战略海尔集团创建十多年来，一直沿着一条正确的发展战略在运作前进。
企业战略具有全局性，对生产经营活动的方方面面起着指导作用。
战略既要从企业的实际出发，把自己的人、财、物各种有限资源用到刀刃上，产生最佳效益；又要符合国内国际经济发展的大势和对企业今后可能产生的影响。
因此发展战略要能在具有一定超前意识下指引企业沿着这一正确方向前进。
海尔在八十年代提出品牌战略，把海尔这个品牌打出去、打响。
这是以后发展的根本和前提。
为了创品牌，就得大力抓产品质量和服务质量并努力做到精益求精，以赢得顾客，赢得市场。
国际竞争在某种意义上反映了在品牌知名度上的较量。
我国在入世后企业对此感受更深。
自2001年起我国也开始每年评选行业的名牌产品，而海尔实施名牌战略则提前了十多年。
整个九十年代，海尔的战略由海尔的国际化发展到国际化的海尔。
这是在我国深化改革，扩大开放的时代背景下提出的。
企业有了出口权，其销售就可以不仅立足于国内市场，更可扩展到国际市场。
海尔的国际化正是乘改革开放东风，为自己的创业施展了自己的经营才干。
有了海尔国际化的基础，就可以不是以向国际市场推销产品为满足，而更进一步在国际市场上去建立自己的据点，在不同的国际市场上开展研究开发、生产、营销的全套经营活动，而形成当地的海尔，以专供符合当地市场需求的海尔产品。
这就形成在不同国际市场上的海尔，由海尔的国际化走向了国际化的海尔。
当我们入世之后，很多企业惊呼“狼来了”的时候，海尔则是已“与狼共舞”多年了。
战略既定之后，就要全力以赴，动员企业各方面力量，充分发挥自己的优越促其实现。
海尔提出“东方亮了再亮西方”，说明先把一件事做好做实，再考虑去开拓崭新的领域。
第1篇摘要：海尔集团作为中国家电行业的领军企业，其财务报告分析对于了解企业运营状况、盈利能力和市场竞争力具有重要意义。
本文通过对海尔集团近三年的财务报告进行深入分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的变化趋势，并对其未来发展提出建议。
一、引言海尔集团成立于1984年，总部位于中国山东省青岛市，是中国家电行业的龙头企业之一。
经过多年的发展，海尔已形成覆盖家电、智能家居、物流、金融等多个领域的多元化产业结构。
本文将选取海尔集团近三年的财务报告，对其财务状况、经营成果和现金流量等方面进行分析。
二、海尔集团财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据海尔集团近三年的资产负债表，我们可以看到其资产结构呈现出以下特点：- 流动资产占比高：近三年，海尔集团的流动资产占比均超过50%，表明其短期偿债能力较强。
- 固定资产占比稳定：海尔集团的固定资产占比在30%左右，表明其固定资产投资相对稳定。
- 无形资产占比逐年上升：近三年，海尔集团的无形资产占比逐年上升，表明其品牌价值和研发能力不断提升。
（2）负债结构分析海尔集团的负债结构如下：- 流动负债占比高：近三年，海尔集团的流动负债占比均超过70%，表明其短期偿债压力较大。
- 长期负债占比稳定：海尔集团的长期负债占比在20%左右，表明其长期偿债能力相对稳定。
- 股东权益占比逐年上升：近三年，海尔集团的股东权益占比逐年上升，表明其盈利能力不断提高。
2. 利润表分析（1）营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，表明其市场竞争力较强。
（2）毛利率分析海尔集团的毛利率在近三年保持稳定，表明其产品定价能力和成本控制能力较好。
（3）净利率分析海尔集团的净利率在近三年有所下降，主要原因是研发投入增加和市场竞争加剧。
三、海尔集团经营成果分析1. 营业收入分析海尔集团近三年的营业收入呈现稳步增长趋势，主要得益于以下因素：- 品牌影响力提升：海尔集团的品牌影响力不断提升，吸引了更多消费者。
网络高等教育本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析内容摘要我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。
企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。
本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。
基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。
关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施目录内容摘要 (I)引言 (1)1 企业战略管理概述 (2)1.1 企业战略的含义 (2)1.2 企业战略管理的含义 (2)1.3 企业战略管理的特点 (2)1.4 企业战略管理的过程 (3)1.5 企业战略管理的作用和意义 (3)2 海尔集团战略分析 (5)2.1 海尔集团简介 (5)2.2 海尔集团内外部环境分析 (5)2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5)2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6)2.3 海尔集团SWOT分析 (8)3 海尔集团的战略选择与实施 (12)3.1 海尔集团的战略选择 (12)3.2 海尔集团的战略实施 (14)结论 (17)参考文献 (18)附录 ............................................. 错误!未定义书签。
引言战略的思想可以追溯到我国古代的军事用语，最早运用于古代兵法当中，对其定义为对战争全局的筹划和指挥。
这定义说的就是战争的指挥者为战争所采用的准备和实施战略的方针、政策和办法。
到了现在，战略的运用不再局限于军事领域，而是扩充到了其他的领域，指的是“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划[1]”。
经营十二条参观海尔采访读后感读完关于参观海尔采访中提到的经营十二条，那感觉就像是在商业的大森林里找到了一张神秘的宝藏地图。
一、明确事业的目的意义。
这第一条就像给企业这艘大船安上了一个指南针。
海尔肯定也是这么想的，一个企业要是不知道自己为啥而干，那不就像没头的苍蝇乱撞嘛。
就好比一个人出门旅行，要是没有目的地，那不管往哪儿走都觉得没劲儿。
海尔肯定是清楚自己的目的，才能一路朝着一个方向发展，这种明确性就像在黑暗里给员工点了一盏灯，大家都知道自己是在为一个伟大又有意义的事儿奋斗呢。
二、设立具体的目标。
这就好比给刚刚找到方向的船画好航线。
目标要是不具体，就像跟人说“你往东边走就行”，东边那么大，到底走到哪儿算完呢？海尔肯定在每个阶段都有具体到不能再具体的目标，就像“这个季度我们要把某款产品的市场占有率提高百分之多少”，这样每个员工都知道自己该朝着什么具体的小山头冲锋，而不是在大方向里瞎晃悠。
三、胸怀强烈的愿望。
这一点啊，我感觉就像是企业的发动机。
没有强烈愿望的企业，就像一辆没油的汽车，推都推不动。
海尔的成功肯定离不开从上到下那种强烈的想要把企业做好的愿望。
这种愿望不是喊喊口号，而是深入到每个员工的骨子里的。
就像大家都憋着一股劲儿，想要把海尔变成全球响当当的品牌，不管遇到啥困难，都像打不死的小强，就靠着这股强烈愿望坚持下去。
四、付出不亚于任何人的努力。
这个我太有感触了。
海尔人肯定都是超级努力的一群人。
就好比爬山，别人都在半山腰歇着的时候，海尔人还在继续往上爬，而且速度还很快。
他们这种努力可不是一天两天，而是长年累月的。
我想他们肯定没有什么所谓的“舒适区”，一直在不断挑战自己的极限，这种精神真的是让人佩服得五体投地。
五、销售最大化、经费最小化。
这就像是在过日子的时候，想着怎么多赚钱，少花钱。
海尔肯定在这方面是高手。
他们在销售上肯定是各种奇招百出，能把产品尽可能地推广出去，让全世界的人都知道海尔的好。
同时呢，在经费管理上，那肯定是抠得不能再抠，一分钱都得掰成两半花。
海尔给我们的启示
——浅谈海尔并购的经验
李文虔
从1984年一个亏空147万元的小厂到现在一天销售额为1.2亿元的大型集团，海尔走了不平凡的道路。
2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，中国海尔集团名列第九位。
该杂志文章分析认为：“世界家电市场竞争依然激烈，还没有一家制造商能占到全世界10%的市场份额，但大多数领头羊都在多国生产并提供全系列的家电产品，结果显示，这些大公司如西门子、GE、海尔等占据了主要的家电份额。
”近年来，海尔集团凭借在海外市场的出色业绩引起众多世界著名媒体的关注与好评，多次在世界范围的评选中榜上有名。
此次海尔进入全球十大家电制造商行列评选的依据是综合竞争力，充分表明海尔已进入世界范围最具竞争力的家电企业前列。
海尔的发展壮大过程中有他独特的管模式和发展战略，其中之一就是“休克鱼”的扩张模式，即海尔的并购管理。
海尔的成功在于始终抓住了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。
一、核心竞争力与企业并购
核心竞争力是卖国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。
核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争
对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
企业并购是企业之间兼并与收购合起来的简称。
兼并是指一家企业拥有另一家企业的全部资产，使另一家企业丧失其独立的法人实体地位。
而收购是指一家企业拥有另一家企业的部分资产，从而实现对另一家企业的完全控制，被控制企业可以保持独立的法人实体地位。
“收购”与“兼并”的区别在于，优势企业拥有劣势企业的资产数量，拥有100%的资产即为兼并，少于100%即为收购，其中拥有资产的50%以上则为绝对控股，不足50%即为相对控股。
二、海尔的并购扩张
从1988年至今的十多年中，海尔先后并购了亏损的十多家企业，接收员工2万多人，针对被并购企业的状况，分别采取了三种方式加以盘活：
1、投入资金、全盘改造。
如1988年兼并青岛电镀厂，改造为微波电器公司。
2、投入资金、输入管理、扩大规模、提高水平。
如1991年兼并青岛电冰柜总厂、空调器厂，五年后两厂规模、效益大增。
3、以无形资产盘货有形资产，以海尔名牌及OEC管理转变观念、转变机制，实现精神变物质。
如贵州风华冰箱厂拥有员工3000多人，1995年起经济效益滑坡，资产负债率高。
该厂更名为贵州海尔冰箱厂，通过输入海尔名牌及OEC管理模式，半年就扭亏为盈。
这些企业在改革开放的八十年代中期都是行业的姣姣者，但由于管理不善、生产现场混乱、成本上升，质量下降，未能经受市场的冲击，而走下坡路的。
但是，划归海尔后，人、设备都未改变，只是运用了海尔的管理理念和新的管理模式，新的企业文化和名牌带来的巨大效应，就产生了崭新的变化。
海尔的这种并购扩张模式，也成为吃“休克鱼”理论。
三、海尔并购扩张模式的启示
改革开放以来，特别是80年代后期，我国企业的并购活动越来越多，出现了打破行业、地区、条块分割，形成新的经济实体及组建
企业集团的发展趋势。
目前我国社会主义市场经济的市场机制和相关的法律法规正在逐步建立，总结我国企业的并购成功范例，对开展并购活动具有宏观上的指导意义。
1、并购的前提
海尔并购的前提是企业核心竞争力，核心竞争力是海尔成功并购的关键。
海尔在异常激烈和残酷的竞争面前，为了生存和发展，大力培育和增强了企业的核心竞争力。
并购活动主要从以下四个方面着手：
1）、资本是船。
一是通过企业的股份制改造，发行股票，募集民间资本，发展壮大企业的经济规模。
二是通过并购扩张方式，输入海尔名牌及管理模式，兼并或收购一些发展前景较好的亏损企业。
三是大力发展开拓海外市场，实行授权经营或海外办厂的方式，逐步成长为跨国集团。
2）、品牌是帆（品牌经营）。
海尔认识到这样一条规律：三流企业经营产品，二流企业卖技术，一流企业经营品牌，特级企业卖经营模式。
3）、文化是魂。
文化创新是核心竞争力的基础。
企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
文化创新必须围绕新技术、信息化，用新的价值观、新的视野来谋划和构建新的企业文化，使企业真正成为学习型组织和创造型组织，培育和提升核心竞争力提供全方位服务。
4）、人才是本。
海尔树立人人都是人才，主要看是否能发挥人的长处；变相马机制为赛马机制；干部实行年轻化，中层以上干部平均年龄26岁。
2、并购扩张策略
海尔并购企业首先要看自己的主导产品是否有名牌，其次是自己有没有成功的管理经验和模式。
如果没有这种文化，就不可能取得并购的完全成功。
海尔研究了中国的国情，在现有体制下，提出了吃“休克鱼”的概念，即挑选硬件好但软件不好（即经营不好）的企业作为
并购对象，然后输入海尔的管理、品牌，建立一套行之有效的管理办法，很快并购企业就能够活起来。
在实际过程中，海尔采用的不是资本经营，主要是靠名牌运营和企业文化注入，靠无形资产盘活了有形资产。
这种吃“休克鱼”模式的并购企业方法实行的是低成本扩张的方式。
1）、并购方式。
一是整体划转；二是控股收购；三是品牌输出；四是虚拟经营。
这样可以避免大而全小而全的生产模式，自己经营核心技术、销售网络，把供应产品、零配件委托给别人生产。
也就是企业发展的“有所为，有所不为”。
2）、“克隆”海尔——整合作用。
海尔在价值定位上的转化，从企业核心竞争力上看，则集中表现为海尔卓越理念体系的主导作用、带动作用和整合作用。
海尔在并购活动中，以核心价值观为主导的大文化模式，实现了核心竞争力机制的整合作用。
3、风险防范
海尔在主导经济型的选择上，从单纯规模经济向以范围经济主导的复合结构转化。
范围经济是一种随其某一（几）种功能投入（使用）的增多（应用的扩大）而增大效益的经济。
海尔以其品牌化成功，通过集约化功能，获得了最优的企业经济效果，防范了经营过程中带来的风险。
1）、多角化经营风险。
海尔通过相关多元化和非相关多元化越出了产品或产业樊篱的功能集约与范围扩大。
在相关多元化方面，海尔在其原主导产品冰箱规格、型号、品种不断扩大、增多的同时，凭借品牌优势，将生产的范围扩大至冰柜、空调、洗衣机、微波炉等白色家电。
在非相关多元化方面，海尔凭借品牌与销售、服务功能优势，进入黑色家电，以至机器人等的生产。
2）、管理风险。
海尔以管理创新，实现核心竞争力机制的建构及其作用的发挥，使海尔逐步探索出一套企业战略发展模式。
这一点就体现在海尔的“二次创业”上。
第一阶段不为好，但要高起点；第二阶段不能各自为政；第三阶段不仅物质满足，精神上也要满足。
3）、人才风险。
对高层管理人员监督就是爱护，无情就是有情。
总之，海尔一次又一次成功地实行了企业的并购活动，资本运作角度科学地提出并得到贯彻实施，企业运作全面资本化，必将使企业核心竞争力的内在机制、实有能力均强化起来。
参考文献
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5、王超，《融资与投资管理》，中国对外经济贸易出版社，1999。
