园林管理学--简答题

第一章组织与管理1、何谓管理管理的基本特征是什么答：所谓管理,就是为了有效地实现组织目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织获得进行计划、组织、领导与控制的过程;其特征是：1管理的任务是有效地实现组织组织预定的目标;2管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来进行专门活动的管理者;3管理的客体是组织活动及其参与要素;4管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过程;2、何谓适度原则如何才能有效地把握管理适度答：适度原则：组织在业务活动范围的选择上既不过宽,又不过窄；在管理幅度的选择上,既不过大也不过小；在权力的分配上,既不完全集中也不完全分散,在两个极端之间找到最适点,进行适度管理,实现最佳组合;适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理;3、如何理解管理的科学性,它对有效的管理活动有什么启示答：管理学的科学性既是管理活动科学化的逻辑基础,也是管理研究追求的方向;首先,管理学的使命感确定其实作为科学而不是艺术而存在;其次,管理学的科学性主要体现在普遍性、可重复性、逻辑自治性、可证伪性等基本属性最后,管理实践活动的艺术性就是根植于管理学的科学性;启示：管理研究应当注重于构建管理知识的普适性、可重复性、逻辑自治性和可证伪性；要努力探索管理理论所隐含的假设前提和使用条件;第二章早期管理思想1、根据泰勒的观点,应如何进行作业方法和作业时间的研究答：改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人；改进分配方法,实行差别计件工资制；改进生产组织,加强企业管理;2、泰勒倡导的差别计件工资制为什么能刺激工人提供更多的劳动答：要刺激工人创造更多的产量,工资标准不仅应当稳定,而且还应该随着产量的增加而提高,实行差别计件工资制,即在计算工作时,采取不同的工资率,未完成定额的按低工资率支付,完成并超过定额的按工资支付;由于完成并超过定额能以较高的工资标准得到报酬,因此工人愿意提供更多的劳动;第三章现代管理理论1、为什么梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度答：他认为,生产效率的高低主要取决于工人的劳动生产率；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到的程度;在这些需要中,金钱与物质方面的需要只占很少的比重,更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的这会需要;因此,要提高生产效率,就要提高工人的士气；而要提高工人的士气,就要努力提高工人需要的满足程度;所以,梅奥认为新兴的领导能力在于提高工人的满足程度2、权变理论学派的基本观点是什么答：权变理论学派认为,企业管理要根据内外条件随机应变,没有什么一成不变的、普遍使用的、最好的技术和方法;3、有人说,“管理既是科学,也是艺术”,你是如何评价这个观点的答：因为管理是对人的管理,而不是对机器的管理,所以要讲究方式方法,这就是艺术；管理像是一台运转的机器,它遵循它的运作模式,依据它的规律进行,所以管理是科学;但是在机器陈旧的时候就需要改进和维修,从而就产生了艺术;所以“管理既是科学,也是艺术”;第四章管理伦理与组织社会资本1、什么是道德组织道德增加管理有效性的途径有哪些答：道德,一般认为是人与人之间的关系中表现出来的一种行为规范和原则,它所构成的体系被称为道德规范;途径：1组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策；2良好的组织道德品质和道德文化是获取、留住关键性人才和激发成员工作热情的基础；3组织的道德文化促进了组织内外的协调；4较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革;2、从影响组织道德因素角度来看,分析工作中产生不道德行为的原因答：①上司的行为；②行业或职业的伦理行为；③组织中同事的行为；④正式的组织制度；⑤个人经济的需要;从这些观点去分析3、你认为企业应当承担哪些社会责任为什么答：①经济责任;企业首先是经济组织,它的首要任务就是通过提供产品和服务来满足社会需要;企业要是无法创造财富,那么它就无法实现股东的财富增长;②法律责任;它要求企业合法经营,遵纪守法,按章纳税,履行合同义务;法律责任是企业承担社会责任的底线;③道德责任;企业只承担法律责任是不够的,因为法律的滞后性和不完备性,伦理规范或社会价值观的变革总是在立法之前,社会希望企业能够顺应社会观念的潮流;④慈善责任;包括公共需要自愿服务、自愿联合和自愿捐赠;第六章决策理论1、组织决策为什么要根据满意原则来评价和选择方案答：选择活动方案时并不可能具备最优原则的全部条件,而行动方案在未来的实施结果通常是不确定的,在方案的数量有限、执行结果不确定的条件下,人们难以作出最优选择,只能根据已知的全部条件,加上人们的主观判断,作出相对满意的选择;2、确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别不会第七章计划与战略管理1、为什么说计划与决策既是相互区别,又是相互联系答：相互区别,是因为这两项工作需要解决的问题不同;决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择;计划则是对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动具体内容和要求;相互联系：①决策是计划的前提,计划则是决策的逻辑延续;②在实际工作中,决策与计划是相互渗透、交织在一起的;2、计划编制包括哪几个阶段的工作答：收集资料的准备阶段；任务和目标的分解阶段；目标结构的分析阶段；综合平衡阶段；编制并下达行动计划阶段;3、滚动方式计划有何基本特点答：①近期行动计划编制得详细具体,远期计划则相对粗略；②计划执行一定时期,就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整；③计划工作始终是一个动态过程;第八章组织设计160:1、2、5、7、8、91.何谓管理幅度,为什么以及如何确定合理的管理幅度答：是指在一个组织结构中,主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度;管理幅度的大下坡决定了组织中管理层次的多少,从而决定了组织的扁平结构和锥型结构两种基本形态;有效地管理幅度受到诸多因素影响,主要有:管理者和被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件;组织必须根据自身的特点来确定适当的管理幅度,也就是要从实际出发结合自身条件和影响管理幅度的因素来确定合理的管理幅度;2、组织基本的结构形态有哪两种类型,这两种结构形态有何特点答：织结构的基本形式包括：扁平结构、锥型结构扁平结构：①特点：管理幅度较大,管理层次较少②优点：信息传递快、失真小、纠偏及时、利于下属创造性地发挥③缺点：不能对每位下属充分有效指导、监督锥型结构：①特点：管理幅度较小、管理层次较多、呈高尖金字塔型式②优点：可对下属进行详尽指导③缺点：信息逐层传递的速度慢、易失真；管理者地位相对渺小,影响下层积极性3、职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性答：一、职能部门化1优势：①在部门内实现了规模经济；②可以促进员工发展更高层次的专业技能；③部门主管易于规划和控制；④有利于避免重复浪费;2局限性：①容易出现各自为政的情况,各职能部门往往会片面追求本部门的局部利益；②部门之间缺乏交流合作渠道,且矛盾冲突会增多；③高层主管难于协调；④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规的精神,并且难以培养综合管理人才;二、产品部门化1优势：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营,有利于提高效率水平；②提高了决策的速度和有效性；③各类产品的绩效易于客观评估；④可以培养综合管理人才;2局限性：①需要更多综合管理人才,提高了培训成本；②各产品部门只关心本部门的产品,对整体组织欠缺考虑；③管理成本上升;三、区域部门化1优势：①可以把责任和职权下放到基层,鼓励地区主管参与决策；②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；③充分利用地域资源和地区政策；④为培养综合管理人才创造了条件;2局限性：①需要高素质的综合管理人才的数量较大；②使高层经营管理增加了难度；③管理成本很高;4.何为权力,管理权力有哪些类型答：权力：通常被描述为组织中人与人之间的一种关系,是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力,或简称管理者影响别人的能力;权力类型：专长权,个人影响权,制度权法定权5.组织中为什么会存在集权的倾向答：①组织的历史;如果组织是在自身较小规模的基础上逐渐发展起来的,发展过程中没有其他组织加入的话,那么集权倾向可能更为明显;②领导的个性;权力是赋予一定职位的管理人员的,它是地位的象征;③政策的统一与行政的效率;从积极方面来看,集权化倾向的普遍存在有时也是为了获得它的利益;6.过分集权可能带来的弊端答：①降低决策质量;大规模组织的管理远离基层,基层发生的事情经过层层请示汇报后再作决策,则不仅影响决策的正确性,而且影响决策的及时性;②降低组织的适应能力;作为组织细胞的组织,其整体和各个部分与社会环境有着多方面的联系;③降低组织成员的工作热情;权力的高度集中,使得组织中的大部分决策均由高层管理人员制定,基层管理和操作人员只是被动的,机械的执行命令,长此以往,他们的工作热情会消失,劳动效率下降,从而使组织的发展失去基础;上述的任何一点,都会对组织造成致命的危害;第九章人员配备178:4、5、91.外部招聘或内部提升管理干部有何优点和局限性答：外部招聘：外部招聘是根据一定的标准和程序,从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员; 优点：1被聘干部具有“外来优势”；2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张联系；3能够为组织带来新鲜空气; 局限性：1外聘干部不熟悉组织的内部情况,同时也缺乏一定的人事基础,因此需要一段时间的适应才能进行有效的工作；2组织对应聘者的情况不能深入了解；3外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击;内部提升：内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务; 优点：1有利于鼓舞士气、提高工作的热情,调动组织成员的积极性；2有利于吸收外部人才；3有利于保证选聘工作的正确性；4有利于使备品者迅速展开工作; 局限性：1引起同事的不满；2可能造成“近亲繁殖”现象;2.管理人应具备那些基本素质答：1管理的欲望；2正直的品质；3冒险的精神；4决策的能力；5沟通的技能;3.为什么会出现彼得现象,如何防止彼得现象的出现答：1彼得现象——在实行等级制度的组织里,每个人都崇尚爬到能力所不及的层次,由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩,因此可能给组织带来效率的滑坡;2如何防止彼得现象：积极的方法应从彼得现象产生的原因出发;我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力;检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法,是安排他临时担任某个职务的“代理”职务;通过对代理者的考察,组织可以更好地了解他独立工作的能力;如果在“代理”过程中,遇事不作主、惊慌失措,将“代理”转化为“正式”显然是不对的;由于代理只是临时的工作,取消代理不会对本人造成太大的打击,也可以帮助组织避免一次错误的提拔;第十章组织力量的整合192:1、31.非正式组织与正式组织有何区别答：1正式组织：正式组织是经过计划的,有意创造具有一定形式的关系,通常用组织结构图来说明的组织;传统理论推崇正式组织;正式组织的活动以成本和效率为主要标准,要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作,并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为;因此,维系正式组织的,组要是理性的原则;2非正式组织：非正式组织是没有经过计划,是在相互作用的结果下产生不能用图标来说明的组织;人际关系理论强调非正式组织;非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准,这要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则,;2.如何有效地利用非正式组织答：1利用非正式组织,要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性,允许乃至鼓励非正组织的存在,为非正式组织的形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合;2通过建立和宣传正式组织的文化来影响非正式组织的行为规范引导非正式组织提供积极的贡献;第十一章领导与权力214:1、2、61.权利与领导的关系是什么答：严格地说领导和权力是有差别的,最主要的差别在于目的的相容性;权力只需要依赖性,并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标;领导则要求被领导者有着相互一致的方向;权力对于领导工作是极为重要的;首先,领导过程中影响他人的基础是权力,任何领导者的权力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的;其次,组织中权利的配置决定了领导工作的方式;再次,正确对待权力是领导工作成功的保证;2.领导权力的五种基本形式是什么,如何认识领导权力的构成答：1领导权力基本形式：强制性权力；奖赏性权力；法定性权力；专家性权力；感召性权力;2强制性权力、奖赏性权力、法定刑权力来自于职位的权力,是由上级或组织所赋予的,并由法律、制度、文件等明文规定的,它随职务变动而变动;专家性权力、感召性权力不是由领导者职位产生的,而是产生于自身的某些特殊条件,它不随职务的消失而消失;3.费德勒模型的基本假设是什么,工作情境是如何决定领导者风格的有效性的答：基本假设：以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的;第一、睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策略；第二、领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略;根据情境模型理论,领导者与员工之间的关系要经历四个阶段,领导者因此而不断改变自己的领导风格;1命令式阶段;在员工进入组织的最初阶段,管理者采用任务导向的领导风格最为合适;2说明式阶段;在下属开始理解他们的工作任务时,任务导向的领导是必要的;3参与式阶段;当员工成熟度得到提高以后,不再需要管理者想开始那样直接指挥了;4授权式阶段;随着下属更为自信,更能够自我指导,更具有经验,也就是当下属在心理上和工作上成熟度得到极大提高;第十二章激励理论233:1、3、61.什么是激励,它的假设前提有哪些答：所谓激励就是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力;假设前提：1人性的假设,无论是内容激励理论还是过程激励理论都是要以人性的假设为前提;2激励理论前提假设：第一、激励只是决定个体绩效的诸多因素之一;第二、激励是一种供给不足的短缺资源,需要定期补充;第三、激励作为一种工作,它应当渗透到组织管理各职能之中;2.阐述需要层次理论、双因素理论的基本内容它们遇到了哪些批评答：需要层次理论1生理的需要是最基本的需要;2安全的需要是保护自己免受身体和情感伤害的需要;3社交的需要包括友谊、爱情、归属用接纳方面的需要;4尊重的需要分为内部和外部尊重;5自我实现的需要包括成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要;双因素理论：影响人们行为的因素主要有两类：保健因素,与那些人们的不满情绪有关的因素,如公司的政策、管理和监管、人际关系、工作条件等;但它只能保持和维持工作的现状;激励因素,是指那些与人们的满意情绪有关的因素;包括工作上的表现机会和工作带来的愉快人,工作上的成就感、责任感和期望等;3.分析个人努力、工作绩效与个人目标之间的关系是如何影响个体行为绩效的答：个人的努力受到个人目标的影响,是个人目标的延伸;个人努力与个绩效之间,个人纯净与组织奖赏之间、组织奖赏之间与个人目标之间的逻辑联系下是反映了期望理论的基本思想;个人的努力能否取得预期的成绩并实现预期的目标,有赖于个人能力的培养和组织绩效评估系统的公正性、客观性;就绩效与奖赏之间的关系而言,若个人感到自己所得的奖酬来自于自己的工作的努力和绩效,则会取得更好的效果;在奖酬与个人目标之间,如果组织提供的奖酬满足了个人的目标,那么个人的积极性将会大大提高;第十三章沟通理论250:1、4、61.简述沟通的过程和沟通的重要性答：沟通的过程：①发送者发出信息；②编码；③传统信息；④解码；⑤反馈;沟通的重要性：①有效沟通可以降低管理的模糊性,提高管理的效能；②.沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂,它可以改善组织内的工作关系,充分调动下属的积极性；③沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁;2.描述人际沟通过程的共同的障碍,如果出现应当如何克服答：人际沟通障碍：1有效沟通；2人际挑战；3文化挑战;4组织结构挑战;克服措施：1克服认知差异；2抑制情绪化的反应；3保持积极倾听和建设性反馈；4避免言语沟通与非语言沟通的矛盾；5获取沟通的信任; 3.冲突的基本类型有哪些冲突形成的基本原因是什么答：冲突的基本类型：1个人内心的冲突； 2人际关系冲突；3团队之间的冲突；4组织层次的冲突;冲突形成的基本原因：1相互依赖性是专业化和社会分工的结果,是冲突形成的客观基础；2冲突产生的直接原因可以归为彼此间的差异性；3内在资源的稀缺和机制不完善推动冲突的形成;。

管理学基础问答题简答题、论述题辅导1、管理的性质;41管理的二重性：自然属性和社会属性;2管理的科学性;3管理的艺术性;2、组织与外部环境的关系;7一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应;3、泰罗科学管理理论的内容;241制定科学的作业方法2科学地选择和培训工人3实行有差别的计件工资制4将计划职能与执行职能分开5实行职能工长制6在管理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义;311职工是“社会人”;2满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;3企业存在着“非正式组织”梅奥认为,在共同工作过程中,人们必然产生相互联系,产生共同的感情,会自然形成一种行为准则、形成一种惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”;“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准,而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的;“正式组织”与“非正式组织”共同存在,相互依存,对生产效率的提高都有很大的影响;5、现代管理理论内容;33二战以后,管理思想得到了丰富和发展,形成了众多的流派,美国着名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”;1管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔,其代表人物包括孔茨、奥唐奈,其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来,专门研究管理过程和管理职能;2经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主张通过分析经验、案例来研究管理问题;3系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题;4决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙,他认为,管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程,管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中精力研究决策问题;西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的研究重点是非程序性决策;5管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,以提高经济效益;6权变理论学派权变理论学派认为,管理没有绝对正确的方法,采用何种理论和方法,要视组织的实际情况而定,即所谓“权宜应变”;7、企业文化理论;37企业文化理论在20世纪80年代发源于美国,但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展;企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态;它由三个部分组成：1企业精神；2企业作风；3企业形象;企业文化的功能主要体现在：1企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；2对企业文化具有凝聚和激励作用；3对员工行为具有约束和辐射作用;8、目标管理的实施过程;73目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段;1目标建立;建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标;传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标;现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立;常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法;2目标分解;把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标;要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任;3目标控制;为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决;必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正;积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键;4目标评定与考核;目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审;通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程;9、目标管理的优越性;79目标管理主要有以下优点：１能有效地提高管理的效率２能有助于企业组织机构的改革３能有效地激励职工完成企业目标４能实行有效的监督与控制,减少无效劳动10、决策及其特征;98决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程;西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策;”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性;11、决策应遵循的原则;101一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则;12、特尔菲法106特尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证;几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策;13、企业组织结构的含义;124企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系;其含义可以从以下三个方面来理解：1组织结构的本质是职工的分工合作关系;2组织结构的核心内容是权责利关系的划分;3组织结构设计的出发点与依据是企业目标;14、组织工作的基本原则;1271目标任务原则;2责权利相结合的原则;3分工协作原则及精干高效原则;4管理幅度原则;5统一指挥原则和权力制衡原则;6集权与分权相结合的原则;15、事业部制组织结构的优缺点;1441特征也可称之为项目式组织结构,其结构图是M形的;最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其发明者是管理学家斯隆和杜邦;这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分,每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心,实行独立核算,自主经营;2优点其优点是：1权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训管理人才;3缺点其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加；另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等;16、衡量集权与分权的标志;151集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：1决策的数量;2决策的范围;3决策的重要性;4决策的审核;17、人员配备的基本原则;162人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动;要完成人员配备的任务,就要坚持如下原则：1经济效益原则;2任人唯贤原则;3因事择人原则;4量才使用原则;5程序化、规范化原则;18、管理人员的选聘渠道;163管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源；二是从组织外部招聘,即外部来源;一个组织要得到优秀的管理者,必须同时考虑内源与外源两个渠道;1内部来源优点：1他们对组织情况较为熟悉,了解与适应管理工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入角色;2选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面了解,对他们的长处和短处看得比较清楚,能做到用其所长,避其所短;3有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性,激发他们的上进心;4手续简单,费用低;缺陷：1容易造成“近亲繁殖”;2容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公平、合理、科学的管理带来困难;3内部备选对象范围狭窄;2外部来源优点：1来源广泛,选择空间大;2可避免“近亲繁殖”,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新;3有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;4可以要求应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用;缺点：1难以准确地判断他们的实际管理才能;2费用高;3容易造成对内部员工的打击;总之,一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定;一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道,基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道,稳定期多用内源渠道;19、管理人员需要量的确定;1631组织规模；2业务的复杂程度；3管理部门的数目；4管理人员的储备需要;20、管理人员培训的内容;1741业务培训；2管理理论培训；3管理能力培训；4交际能力及心理素质培训;21、领导理论发展的三个阶段;1901性格理论阶段；2行为理论阶段；3权变理论阶段;22、领导的影响力;187领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响;影响力由法定权力和自身影响力两方面构成;1法定权力;法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显强制性;法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止;包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权;2自身影响力;影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量;自身影响力不能由组织赋予,不具有法定性质;构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感;23、领导班子的合理构成;2021年龄结构；2知识结构；3能力结构；4专业构成;24、领导者科学用人的艺术;2071知人善任的艺术；2量才使用的艺术；3用人不疑的艺术;25、影响人际关系的因素;1职工空间距离的远近；2职工观念态度的相似性；3职工彼此交往的频率；4职工彼此需要的互补性;26、激励过程;219激励,就是“激发、鼓励”,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态;激励实质上就是以未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使目标的实现;激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应过程;当人们产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心理状态就会消除;随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为;这就是激励过程;27、马斯洛的需要层次理论;222马斯洛认为,人是有需要的“动物”,需要产生了人的动机,需要是激励人们工作的因素;马斯洛把人类的需要分为五大类生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要,而且,可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图;第一层次的需要是生理需要;包括那些维持人的生命存在的生活必需品;马斯洛认为,当这些需要还没有达到足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激励的作用;第二层次的需要是安全的需要;比如,生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了,要有所依靠；避免人身伤害,等等;第三层次的需要是友爱和归属的需要;生理需要和安全的需要是较低层次的需要;衣食足,然后知荣辱;当生理及安全需要得到相当的满足后,友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位;第四层次的需要是尊重的需要;人们一旦满足了归属的需要,就会产生尊重的需要,即自尊和受到别人的尊重;第五层次的需要是自我实现的需要;这是最高层次的需要,它是一种能使人发挥最大的潜能,实现自己理想的一种欲望;马斯洛认为,一般的人都是按照这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的;在某一特定的时期内,总有某一层次的需要在起着主导的激励作用;一旦这一层次的需要得到满足,那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素,人们就会追求更高一层次的需要;管理者应当根据不同人的需要层次,用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们,将会取得极好的激励效果;28、双因素理论;223赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：第一,有一些需要,比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等,如果得不到满足,会导致人们的不满；如果得到满足,则没有不满;赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素;换句话说,如果这些因素在工作环境中大量存在,而且条件优越,就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素,就会引起不满非有不可;这是一些保持因素,但不是激励因素;第二,另一些需要,比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等,如果得到满足,会给人以极大的激励,产生满意感,有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足,则不会产生满意感;赫茨伯格认为,这些与工作内容相关的因素,才是真正的激励因素;赫茨伯格认为,保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满情绪;作为管理者,首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障,要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受,否则,就会引起职工的不满;但是,即使满足了上述条件,也不能产生激励效果,因此,管理者必须充分利用激励方面的因素,为职工创造工作的条件和机会,丰富其工作内容,增强职工的责任心,使其在工作中取得成就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和发展;赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的;他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要,而激励因素则相当于较高层次的需要;所不同的是,赫茨伯格认为,激励的功能,主要体现在对人的较高层次需要的满足上面;29、控制系统的特点;2461具有较强的环境适应性；2具有自身的目的性；3具有较强的反馈功能;30、有效控制的基本要求;2491控制工作要具有全局观点；2控制工作应面向组织的未来发展；3控制工作应确立客观标准；4控制系统应切合主管人员的个别情况；5控制工作应有纠正措施;31、全面质量管理的含义和内容;265全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系;全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理;32、企业与外部关系的协调;2811企业与消费者关系的协调；2企业与政府关系的协调；3企业与新闻界关系的协调；4企业与社区的关系;33、冲突对组织发展的作用;285冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突,可以促进组织变革,使组织充满活力,因而绩效水平可以大大提高;基于这种认识,管理者的任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突,减少其不利影响,充分发挥其积极的一面;冲突到底能给组织带来哪些好处呢概括地说,有以下几个方面：1冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,避免由于长期压抑而可能发生极端状态；2冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来,使管理者及早发现并加以解决；3冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革；4组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一致对外；5冲突可以促进联合,以求共同生存;比如,现在经常发生的大公司之间的购并,就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手;由于冲突对组织发展具有以上重要意义,因此,冲突成为组织协调的最基本内容;34、协调组织冲突的对策;287面对冲突,管理者可以采取一些方法加以解决：1回避：这是解决冲突的最简单的一种方法;当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决;2强制解决：管理者利用职权强行解决冲突;强制解决的优点是花费时间少,一个命令解决问题;但强制解决,往往会以牺牲某一方的利益为代价;3妥协：要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决;比如说,当冲突各方势均力敌时,或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法;4树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标,使冲突各方感到紧迫感和压力;当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成目标而统一起来;5合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法;这种方法可以使双方的利益都得到满足,从结果来说是最好的选择;但这种方法花费时间会比较多;35、信息沟通的障碍及克服措施;2981信息沟通的障碍：第一,沟通方式选择不当,会造成沟通障碍;第二,沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果;第三,态度和兴趣;第四,情绪;第五,信息过滤：故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息;2促进有效沟通的措施：第一,选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点,选择适合的沟通方式;第二,善于运用反馈;第三,学会积极倾听;第四,建立和完善管理信息系统;。

管理学原理一、单项选择题1. 管理的核心是处理各种A．工作关系 B．人际关系 C．财产问题 D．职权关系2. 管理学具有的特点是A．实践性 B．科学性 C．灵活性 D．社会性3. 管理的艺术性强调管理的A．实践性 B．科学性 C．灵活性 D．社会性4. 一般环境因素包括：A．竞争者 B．社会科技水平 C．顾客 D．组织的管理方式5. “管理运动” 出现在A．美国 B．英国 C．法国 D．德国6. 被后人尊为“管理过程之父”的是：A．巴贝奇 B．泰罗 C．法约尔 D．韦伯7. 以管理过程和管理组织为研究重点，研究管理的组织和管理的活动过程的学派被称为A．科学管理学派 B．管理科学学派 C．管理过程学派 D．古典组织学派8. 商业行会的出现A．早于手工业行会 B．晚于手工业行会 C．与手工业行会同时 D．晚于产业革命9. 创造计划-规划-预算方法是：A．法国 B．美国 C．英国 D．德国10. 按照许诺原理，计划必须有A．速度要求 B．期限要求 C．效率要求 D．效果要求11. 制定战略的出发点应当建立在客观的社会需求之上。

该原则被称为A．满足社会需要原则 B．把握时机原则 C．扬长避短原则 D．出奇制胜原则12. 木桶原理又称为：A．许诺原理 B．分工协调原理 C．限定因素原理 D．能位匹配原理13. 组织结构的特征因素包括A．环境 B．规模 C．战略 D．标准化14. 组织结构的权变因素包括A．集权程度 B．正规化 C．战略 D．标准化15. 对于授权者，授权16. “主管人员有效的监督、指挥其直接下属的人数是有限的。

”该原理称为：A．管理宽度 B．分工协调 C．弹性冗余 D．用人之长17. 根据组织结构中所规定的职务数量和要求，对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训被称为人员A．选聘 B．考评 C．培训 D．配备18. 下列各项中，属于人员配备原理的是A．激励原理 B．指明目标原理 C．公开竞争原理 D．许诺原理19. 根据人的才能安排相应的岗位，保证岗位的要求与人的实际能力相对应和相一致。

第一章管理与管理学名词解释：1、管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2、管理学：是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。

3、系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的,具有特定功能的有机整体,系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。

简答题和论述题:1、简述管理的基本特征？P5—6答：①管理是一种文化现象和社会现象。

②管理的主体是管理者。

③管理的任务、职能与层次。

④管理的核心是处理好人际关系。

2、简述管理的任务、职能与层次？P6答：①管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。

②管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制。

③管理的层次:上层主管人员、中层主管人员、基层主管人员。

3、简述管理学的特点？P11—12答：①一般性②多科性③历史性④实践性4、简述系统的特性？P19答：①整体性②目的性③开放性④交换性⑤相互依存性⑥控制性5、简述系统的观点?P19—20答:①整体观点②“开放性〃与“封闭性”③封闭则消亡的观点④模糊分界的观点⑤保持“体内动态平衡”的观点⑥信息反馈观点⑦分级观点⑧等效观点⑨不断分化和完善的观点6、简述管理的两重性？结合实际谈一谈掌握管理两重性的意义?P8-10答：①管理的两重性反映出管理的必要性和目的性。

②管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性。

③管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性.意义：①认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训，更好地发挥社会主义制度的优越性。

②注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。

③要结合实际，随机制宜地学习与运用。

第二章管理学的形成与发展名词解释：1、霍桑试验：1924〜1932年间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究,由于是在霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑实验。