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组织结构与设计讲义

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第五讲组织结构与设计

第五讲组织结构与设计

今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
早期的战略-结构理论
▪ 钱德勒的研究表明，在组织战略发展的四个不同阶 段里，都有与之相适应的组织结构： ❖数量扩大战略阶段 ❖地域扩散战略阶段 ❖纵向一体化战略阶段 ❖多种经营战略阶段
环境不确定性下的组织结构设计
▪ 增加组织职能部门和职位的数目，加强组 织对外联系的职能
❖收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 ❖代表组织向外部环境输出信息，加强外界对组
织的认识
▪ 加强企业管理中的协调和综合职能 ▪ 增强组织结构的柔性
❖刚性结构，又称机械性结构 ❖柔性结构，又称有机性结构
▪ 强化计划职能和对环境的预测
组织结构与环境的权变框图
环
简单+稳定=低度不确定
境
1.机械性结构：规范、
变 稳 集权
化 定 2.部门很少
3.无综合业务
4.业务导向
复杂+稳定=中低度不确定
1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划
不
确
定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
1.柔性结构
▪ 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首 先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先 让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决 定去向何处。
▪ 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人 恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响

组织结构与设计课件

组织结构与设计课件

2018/11/2
管理者和下属人员的技能和能力 所要完成的工作的特性 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者偏好的管理风格 其他
广东金融学院 13
5.集权与分权
集权化－组织高层进行决策制定的集中程度。 分权化－低层员工提供更多决策投入或实际作 出决策的程度。 集权与分权
10
4.管理跨度
管理跨度－一个管理者能有效地直接管理的下属人数。 管理跨度与管理层次关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向 关系。即，管理跨度越大，管理层次就越少。
两种组织结构形态
扁平型结构 Vs 高耸型或锥形结构 一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率， 比较僵硬。 扁平型结构被认为较灵活，容易适应环境，组织成员参与程度 也相对较高。 近年来的趋势是朝着加宽管理跨度方向演进，企业组织结构由 高耸向扁平演化。
3.指挥链
职权与权力 职权使管理者行使权力具有法律基础。 职权（authority）是权力（power）的一种，组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以 不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位 的主管一旦离职，其拥有的职权就随之消失。
第十章 组织结构与设计
一、组织结构的定义 二、组织设计决策 三、常见的组织设计
广东金融学院
一、组织结构的定义
组织结构基本概念
组织 - 对工作任务进行安排以达成组织目标的 过程。 组织结构 - 组织内部对工作的正式安排。 组织设计 - 发展或改革一个组织的结构。 组织设计涉及六个关键要素：

第12章 组织结构与设计 PPT课件

第12章 组织结构与设计 PPT课件

3、卡恩的“交迭角色组理论” Nhomakorabea


（1）角色冲突 角色组里面的不同的人，对中心人物有不同 的期望。当角色组中包括组织内部与外部的 多种人时、其角色冲突便较大。 （2）角色不明 就是角色组里面的人没有把中心人物完成角 色任务所需的情报资料传达给他，因此， “中心人物”不知是否要做出反应和如何反 应。 （3）角色负担过重 中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望， 而这在有限的时间内或在负担要求过重方面， 他没有能力或无法完成。
按照社会功能分类


（1）以经济生产为导向的组织。 （2）以政治为导向的组织。 （3）整合组织。这类组织的社会功 能在于协调各种冲突，引导人群向某 种固定的目标发展，以保持一定的社 会秩序。例如法院、政党等组织。 （4）模型维持组织。这类组织的功 能在于维持固定的社会形式，来确保 社会的平衡发展，如学校、社团、教 会等。
2、法约尔和他的“组织管理理 论”

法约尔十四条原则： (1)劳动分工。通过劳动分工，可以有效的提高工作效率。 (2)权力与责任。 (3)纪律。纪律是顺利管理企业所必需的。 (4)统一指挥。下级只应接受一个上级的指令。 (5)统一领导。对于具有共同目标的一组活动只应有一个领 导。 (6)个人利益服从集体利益。 (7)雇员的报酬。报酬应当体现公平，并使企业与工人双方 都满意。 (8)集权。 (9)等级制度。 (11)公平。 (12)人员的稳定。 (13)主动性。主动性是创立和推行一项计划的动力。 (14)集体精神。
行为组织理论对组织理论的贡 献：


一方面表现在它对古典组织理论 的补充。例如：在专业化劳动分 工方面 ；在组织结构方面 。 另一方面，它系统地研究了非正 式组织形式。

组织结构设计讲义

组织结构设计讲义

中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
3、直线职能制
§ 直线职能制： § 厂长（经理）对业务和职能部门实行统一
指挥； § 职能部门只起参谋、咨询作用，不能向业 务部门发布指令，只能作指导意见。 ★职能部门与业务部门的关系：指导关系， 而非领导关系。
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中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
经理（厂长）
职能科室
职能科室
职能科室
车间1
车间2
车间3
职能小组
职能小组
班组1
班组2
班组3
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中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
中国人力资源开发网（简称：中人网 ）
▲▲缺点： 1、易造成机构重叠，管理人员膨胀现象； 2、易产生本位主义和经营上的短期行为，忽 视企业整体利益。 适用范围：经营规模大，生产经营业务多样 化、市场环境差异大的大型企业或跨国公 司。
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§ 计划经济体制：机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下、管
§ 企业规模小，管理工作量小，组织结构简单，反之复
§ 5、企业规模：
杂． § 组织结构的规模和复杂性是随企业规模的扩大而相应 增长的。
§ 环境复杂多变，应给中下层管理者较多的经营决策权
§ 6、环境变化：
和随机处理权； § 环境较稳定，对生产经营影响不大，管理权可集中在 企业领导手里．可实行程序化、规范化管理．
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组织结构与设计讲课文档

组织结构与设计讲课文档
现在二十四页，总共三十九页。
组织创新的含义
组织依据外部环境的变化和内部情况的 变化，及时地调整并完善自身的结构和 功能，以提高适应生存和发展需要的应 变能力。
现在二十五页，总共三十九页。
组织创新的内容
❖以人为中心的创新
借改变人的态度及人际关系来改进组织绩效 ❖以结构为中心的创新
包括组织结构改革涉及的部门、组织规划的改革、
现在二十一页，总共三十九页。
二、组织设计的趋势
❖组织结构扁平化
❖组织结构柔性化 ❖组织界限模糊化
❖组织管理知识化
❖组织运营信息化
现在二十二页，总共三十九页。
三、工作再设计
❖工作轮换
❖工作扩大化 ❖工作丰富化
❖弹性工作制
现在二十三页，总共三十九页。
四、创新组织设计
❖组织创新的含义 ❖组织创新的内容 ❖组织创新的程序 ❖组织创新的障碍
❖按社会功能分：以经济生产为导向的组织、以政治为
导向的组织、整合组织、模型维持组织
❖按人员顺从分：强制型组织、功利型组织、正规组织 ❖按利益受惠分：互利组织、服务组织、实惠组织、
公益组织
现在四页，总共三十九页。
组织结构的含义
组织结构是组织全体成员为实现组织 目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成 的结构体系。
现在三十七页，总共三十九页。
战略联盟运作中存在的问题
❖社会文化差异大
❖短期利益影响战略联盟健康发展 ❖市场调研难度大 ❖组织实力不平衡
现在三十八页，总共三十九页。
联盟运作的对策
❖正确制订战略联盟规划
❖努力创造新的战略联盟文化 ❖充分了解战略联盟各方需求
❖建立理想的战略联盟组织机构

管理学组织结构与设计课件

管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则

管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料

这种影响不是线性关系的， 而是组织规模对结构的影响随着 规模的增大在逐渐减弱。
第三节 组织设计的影响因素（续）
*技术与结构 单件——有机式组织 大批量生产——机械式组织 连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构 安东尼——安索夫——安德鲁斯： 环境——战略——组织 高不确定性——有机式组织 低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问 自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不 住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意 思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这 个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显 得日益不适合了。这种组织形式，由 于低的正规化和高度集权导致信息滞 积于高层，决策缓慢。当组织规模扩 大的时候，如果经营者还试图独揽大 权，包揽所有决策，势必影响企业的 发展。
第四节 组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销 后勤部
财务 人事
业务部 业务部 业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿 土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力 与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而 我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响 力大的人才可以成为最强者。
构
三、 组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型 （1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。

组织结构与设计概述(PPT 34页)

– 机械式组织在稳定的环境环境中运作最为 有效
– 有机式组织则与动态的、不确定的环境最 匹配
第三节 组织设计形式的选择
一、传统的组织设计形式（P267）
*区分各种形式的优缺 简单结构：
– 是一种低度部门化，宽管理跨度，职能集中于 一个人手中，且正规化程度低的组织设计。
– 优点：快速，灵活，成本低，责任明确。 – 缺点：对成长后的组织不适用，且过分依赖个人有风
以信息技术为基础，构建无边界组织
1.打破组织的垂直边界，实现组织的扁平化 2.打破组织的水平边界，组建多功能团队 3.打破组织的外部边界，实现企业集群化，虚
拟化经营 4.打破组织的地理边界，实现跨国公司组织 5.打破组织的心理边界，创建学习型组织
韦尔奇的无边界管理
虚拟组织：
– 由少量核心专职员工组成，此外，组织还会根据 项目工作的需要临时性雇佣外部专家。
险
职能型结构
– 是一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的 组织设计
– 优点：专业化；成本节约 – 缺点
（1）追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最 佳利益；
（2）各职能部门之间的横向联系不容易协调
事业部型结构
– 是一种由相对独立的单位或事业部组成的 组织结构
– 优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服 务的经营负责
影响集权与分权程度的主要因素
– 组织规模 – 管理专业工作的性质
一般来说，人权、财权和规划权等权力，宜于 集中；其他属于执行性的管理工作，则宜于分 权。
– 各单位的管理水平和管理人员素质
第二节 组织设计决策
一、组织按照组织的运行机理划分（P263）
机械式组织（官僚 式组织）
高度的专门化 僵化的部门划分 指挥链明确 窄管理幅度 集权化 高度的正规化

组织结构与设计课件(PPT 92张)


达夫特（Richard Daft）教授关于环境影响企业组织 形态的分析框架如下： （1）低不确定性环境：机械结构；较少的部门；没有整 合角色；着眼于眼前。 （2）低中不确定性环境：机械结构；部门多，有些跨边 界；较少整合角色；有一些计划。 （3）高中不确定性环境：有机结构；较少的部门、较多 的跨边界；较少的整合角色；计划型。 （4）高不确定性环境：有机结构；许多部门、差异化、 广泛地跨边界；许多的整合角色；广泛的计划、预测。
组织由小型组织向大型组织的发展过程
需要经过若干阶段。美国学者托马斯.卡农
（J．Thomas cannon）提出了组织发展五
阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要
求有与之适应的组织结构形态。
（1）创业阶段：决策主要由高层管理者个人作出，组织结构 相当不正规，对协调只有最低限度的要求。 （2）职能发展阶段：决策越来越多地由其他管理者作出，组 织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要 增加。 （3）分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。 但随之而来出现了新的问题。 （4）参谋激增阶段：为了加强对各“小企业”的控制，公司 各级的行政主管增加了许多参谋助手。 （5）再集权阶段：分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱 使公司高层主管再度高度集中决策权力。
章组织结构与设计
第一节 组织结构设计
一、组织结构与组织设计
组织结构，是指组织的框架体系，是一 个由工作、责任关系、沟通渠道所构成的 系统。
组织结构图，是指通过直观的图示方
式表明组织中的部门设置情况和权力层次 结构。
组织设计，是指进行专业分工和建立 使各部分相互有机协调配合的系统结构的 过程。
当管理者设计或变革一个组织的结构
家用品 总裁
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➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
的对下行政指令权。
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权。
四、管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量。
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次、下属工作的近似性、计划
工作丰富化则是增加员工对工作的自主性和责 任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战 性和成就感。增加纵向深度。
二、部门化
部门化：将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。
工程经理
经理
会计经理
制造经理
人力资源经理
职能部门化 隧道视野
采购经理
东北销售主管
销售副总裁
华北销售主管
华中销售主管
地区部门化
华南销售主管
管理幅度同管理层次成反比关系
管理幅度的对比
各 层 员 工 数目
1
1
2
组3 织 层4 级5
6
7
4 16 64 256 1,024 4,096
管理幅度为 4人
员工数
= 4,096人
管理者层次 16 = 1,365人
1 8 64 512 4,096
管理幅度为8人
员工数
= 4,096人
管理者层次14 = 585人
扁平结构和高耸结构
扁平结构
➢ 有利于缩短上下级距离，信息纵向流通速度快， 被管理者有较大的自主性和创造性，有利于选择 和培训下属人员。但不能严密地监督下级，增加 了同级间相互沟通联络的困难。
高耸结构
➢ 具有管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。 但层次增多，需要的管理人员多，协调工作急剧 增加，影响下级人员的积极性与创造性。
一、组织的定义
2、组织职能
为了有效地实现共同目标和任务，合理地确定 组织成员、任务及各项活动之间关系，并对组 织资源进行合理配置的过程。
➢ 组织结构的设计 ➢ 适度分权和正确授权 ➢ 职务人员的选择和配备 ➢ 组织文化的培育和建设 ➢ 组织运作和组织变革
二、组织结构
组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合 和协调的框架体系。
组织结构的构成要素
➢ 复杂化：组织的分化程度。一个组织的劳动分工越细化， 纵向层级越多，地理分布越广泛，人员与活动的协调和控 制越困难，称之为复杂化的组织。
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度。一个 组织使用的规章制度越是详细明确，组织结构越是正规化。
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度。如果决策高度 集中，由高层管理者下达命令，员工由下至上请示并服从， 为集权化的组织；反之，分权化组织。
（迷恋职权）
现代的组织设计更重视权力，矩阵结构就是对统 一指挥的否定。（重视权力）
职权与权力
职权的类型
直线职权是一种完整的职权，拥有直线职权的 人有权作出决策，有权进行指挥，有权发布命 令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权，拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决 策权。
工作专门化是指一项完整的任务不再由一个人 独立完成，而是将其分割成几个步骤，每个人 单独完成其中的一个部分或一个步骤。
➢ 专业化能带来许多有利之处，但过于专业化也可能带 来非经济性。
➢ 现代管理学者主张工作扩大化和工作丰富化。
工作扩大化是把若干活动合并为一件工作，扩 大工作的广度和范围。增加横向宽度。
第8章组织结构与设计
节组织结构与组织设计的定义
组织、组织结构、组织设计
节组织设计的基本问题
工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、 集权化、正规化
节组织设计决策
一、组织的定义
1、实体组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作 及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集 合。
➢ 组织必须具有共同目标 ➢ 没有分工与协作也不能称为组织 ➢ 组织要有不同层次的权力与责任制度
➢ 早期的管理学者主张窄小的管理幅度，以便对下 属保持紧密控制，管理层次多。
➢ 近年来，越来越多的组织努力扩大管理幅度，出 现了以宽管理幅度来设计扁平结构的趋势。
五、集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定 程度的集中。
➢ 组织中的集权倾向：经营环境条件和业务活动性质； 组织的规模和空间分布广度；决策的重要性和管理者 的素质；组织的历史；领导的个性；方针政策一致性 的要求。
指挥链：从组织高层延伸到基层的一条持续的 职权线，它界定了谁向谁报告工作。
管理跨度：一位管理者能有效监控直接下属的 人数。
集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度； 分权化指低层人员提供决策投入或者实际作出 决策的程度。
正规化：指组织中各项工作标准化以及员工行 为受规则和程序约束的程度。
一、工作专门化
产品部门化
燃料副总裁
总裁
润滑油副总裁
石蜡副总裁 化学制品副总裁
过程部门化
浇铸经理
冲压经理
顾客部门化
工厂经理 制管经理
精轧经理
检验包装发运
零售部经理
销售经理 批发部经理
政府机构部经理
该伸到基层一条持续的职权线。 包括职权、职责和统一指挥。
传统的组织设计强调职权，即直线职权、参谋职 权和职能职权三种类型。
组织结构是对组织的复杂化、正规化和集权化 程度的一种量度。
三、组织设计
管理者在设计或变革一个组织的结构时，就是进 行组织设计工作。
组织结构的三个要素的结合和匹配，可以创造出 各式各样的组织设计。
第二节 组织设计的基本问题
工作专门化：描述组织中的任务被划分为各项 专门工作的程度。
部门化：反映将若干职位组合在一起以完成组 织目标的方式。
的完善程度、非管理事务的多少。 ➢ 工作条件 • 助手的配备、信息手段的配备、工作地点的近似
性。 ➢ 工作环境
管理幅度与管理层次
管理者的管理幅度是有限度的，必须通过增加 层次，把工作交给下级去做。
格拉丘纳斯 的上下级关系理论 C = n [ 2n-1 + ( n – 1) ]
➢ 当下属数目以算术级数增加时，上下级需要协 调的关系数呈几何级数增加。这一原则要求管 理组织必须分为数个层次。
分权是指决策权在组织系统中较低层次的一定 程度的分散。
➢ 评价分权程度的标志：决策的频度；决策的重要性； 对决策的控制程度。