岗位评价的方法

职位评价法比较：海氏VS美世海氏三要素评价法与美世国际职位评价法是现代企业经常使用的两种职位评价方法。

海氏三要素评价法和美世国际职位评价法在运用和衡量标准上都存在着相同点和不同点，海氏三要素评价法侧重于解决问题的能力和对职务责任承担的能力，而美世国际职位评价法则侧重于沟通能力和创新能力。

今天，笔者就和你一起来了比较一下这两个评价法。

1、科学的岗位评价方法——海氏三要素评价法海氏三要素评价法又叫做"指导图——形状构成法"，是由美国薪酬设计专家艾德华。

海于1951年开发的。

海氏评价法虽起源于20世纪50年代初期，但到90年代才开始广泛使用。

据统计世界500强企业中有三分之一以上企业进行职位评价都采用海氏三要素评价法。

"海氏三要素评价法"所指的要素如图所示：海氏评价法认为，一个职位必须要承担一定责任，而责任由承担该职位人员的知识和技能来实现。

具备一定"知能"的员工通过解决工作中所面对的各种问题来获得"产出".海氏评价法通过"知识和技术"（岗位投入）、"解决问题的能力"（工作过程）、"承担的职务责任"（岗位产出）三个一级评价因素对岗位价值进行评价其中每一级要素均有一张评价指导图表指导使用（见下图）。

海氏三要素评价指导图表之二：解决问题能力指导量表海氏三要素评价指导图表之三：承担职务责任指导量表海氏评价法对所评价的岗位按照以上三要素及相应的标准进行打分，得出每个岗位评价分，即岗位评价分=知识技能得分+解决问题能力得分+应负责任得分。

其中知识技能得分、应付责任得分和岗位评价分都是绝对分，而解决问题能力得分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。

海氏法认为，根据职务评价因素内部结构的固有差异，企业中的各种职务可分为三种类型：①"上山"型。

岗位职级评估一、背景介绍在现代企业管理中，岗位职级评估是一项重要的管理工具。

它旨在对员工的职责、能力和贡献进行科学、客观的评价，以便提供基于绩效的薪酬体系、合理的晋升机会和职业发展规划。

本文将探讨岗位职级评估的意义、方法以及应用。

二、职级评估的意义岗位职级评估的首要目的是确立合理的薪酬体系。

通过对员工的职责、权责、工作成果和能力进行评估，能够为员工提供公平公正的薪酬回报，激励其发挥更好的工作表现。

同时，职级评估也为企业提供了人才梯队建设和绩效管理的依据，有助于提升员工的工作积极性和归属感。

三、职级评估的方法1.定性评估：通过对员工的工作成果、负责范围和复杂度进行定性分析，确定其在组织中的职位层次。

2.定量评估：通过数据指标和量化工具，综合评估员工的绩效、能力和贡献，确定其在职级体系中的具体位置。

3.专家评估：由专业人员根据对岗位的了解和分析，综合考虑员工的实际表现，进行职级评估。

四、职级评估的应用岗位职级评估的应用范围广泛。

首先，它可以为企业提供基于绩效的薪酬规划，确保员工的回报与其贡献相匹配。

其次，它为公司提供了人才梯队建设的指导，帮助企业发现、选拔和培养人才，提升人力资源的质量和效益。

此外，职级评估还可以用于制定晋升和激励机制，为员工提供良好的职业发展路径。

五、职级评估的挑战尽管职级评估有诸多好处，但也存在一些挑战。

首先，评估方法的选择和设计需要科学合理，需要企业具备一定的人力资源管理知识和经验。

其次，评估结果的公平性和可信性需要得到保障，避免产生主观偏见和不公对待。

最后，评估结果的及时反馈和有效管理也是一个难题，需要企业建立良好的绩效管理机制。

六、优化职级评估的建议为了优化职级评估，企业可以采取以下措施。

首先，建立完善的职位描述和职责范围，明确员工的工作职责，避免评估过程中的模糊和歧义。

其次，确保评估的公平性和客观性，避免主观偏见的干扰，可以引入多人评估或外部评估的方式。

最后，及时反馈评估结果，并与员工进行面对面的沟通和解释，帮助员工理解评估过程和结果。

岗位评价方法梳理# 岗位评价方法梳理嘿，我的好兄弟/姐妹！今天来跟你唠唠岗位评价这档子事儿，这可是个能让咱在职场里把事儿整明白的好法子！首先咱得搞清楚，啥叫岗位评价？简单来说，就是给每个岗位称称“斤两”，看看它到底有多重的价值。

就像你去菜市场买菜，得知道哪个菜新鲜、哪个贵、哪个实惠，岗位评价就是这么个理儿！那咋进行岗位评价呢？别急，听我慢慢道来。

第一步，咱得定好评价的标准。

这就好比做菜得先准备好菜谱，不然你瞎搞一通，那能做出美味佳肴吗？比如说，工作的复杂程度、责任大小、技能要求、工作环境等等，这些都可以当成咱的衡量标准。

我跟你讲个我的奇葩经历啊。

有一次我参与一个公司的岗位评价，他们一开始定的标准那叫一个混乱，一会儿说工作时间长的岗位重要，一会儿又说跟领导关系好的岗位重要。

结果呢？整个评价过程乱成了一锅粥，大家吵得不可开交。

所以啊，标准一定得清晰明确，不能瞎来！第二步，收集岗位的相关信息。

这就像是警察查案，得把各种线索都收集起来。

你可以找员工聊聊，看看他们每天都干啥，干得累不累；也可以翻翻岗位说明书，瞅瞅上面写的职责和要求。

我记得有一回，我去找一个员工了解情况，那哥们跟我滔滔不绝地讲了半天，结果全是在吐槽领导，差点把我带偏了。

所以啊，收集信息的时候咱得保持清醒的头脑，别被带沟里去了。

第三步，对收集到的信息进行整理和分析。

这就好比把一堆乱麻理清楚，找出关键的线头。

把每个岗位按照咱之前定的标准，一项一项地打分、评级。

比如说，一个需要高技能、承担大责任的岗位，那得分肯定就高；一个轻轻松松、没啥技术含量的岗位，得分自然就低。

这时候可不能心软，也不能偏袒，得公正公平，就像法官判案一样。

第四步，综合评价得出结果。

把每个岗位的得分加一加、算一算，最后排个序。

这结果就像是成绩单，谁优谁劣一目了然。

最后一步，也是很重要的一步，就是根据评价结果进行调整和优化。

如果发现有些岗位评价不太合理，咱就得重新审视，是不是标准有问题，还是信息收集不准确。

∙分类法∙排列法∙点数法∙配对比较法∙点数加权法∙工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。

它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。

各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。

在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。

在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。

岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。

各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。

一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。

（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。

和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。

由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

2、岗位分类。

按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。

然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。

最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

3、建立等级结构和等级标准。

由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。

它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。

等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。

不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。

但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

（2）确定基本因素。

通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。

当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。

职能部门岗位评价方法随着企业越来越注重员工的绩效，各种评价方法层出不穷。

在职能部门中，岗位评价更是重要。

本文将介绍一些职能部门岗位评价的方法和策略。

第一种方法：岗位分析法岗位分析法是指通过对岗位的职责、工作流程、工作目标、工作环境等方面进行分析，来确定岗位的工作要求、工作内容和绩效标准的方法。

岗位分析法的优点在于可以针对不同的岗位，分析出各自独特的岗位特点和绩效标准，并使整个评价过程更客观、公正。

同时，在员工任职期间，可以根据具体情况调整评价标准，提高员工的绩效和工作效率。

第二种方法：360度评价法360度评价是指从不同角度评价员工的工作绩效，包括上级、下属、同事和客户等方面。

此方法既可以全面考察员工在组织中工作的表现，也可以促进员工之间的交流，提高工作效率和个人发展。

在职能部门中，通过360度评价可以特别考察员工在团队合作、沟通能力、协调能力等方面的表现。

同时，可以发现员工在工作中存在的问题，及时采取措施进行改进。

第三种方法：关键绩效指标法关键绩效指标法是指根据业务特点和组织目标制定的能够直接反映绩效水平的指标，比如业务量、客户满意度等。

通过分析和比较员工在关键绩效指标上的表现，来进行评价。

对于职能部门中的岗位，关键绩效指标可以是成本控制、质量管理、工作效率等方面。

通过监控这些关键指标，可以发现工作中存在的问题，并及时进行修正。

第四种方法：奖金制度评估法奖金制度评估法是根据员工完成工作任务和达成绩效目标所获得的奖金进行评估。

通过此方法，可以激励员工积极工作，提高工作效率和自我发展。

对于职能部门中的岗位，奖金制度可以设定针对不同的工作任务和完成度。

比如在成本控制方面，对于负责项目的职员可以设定按照节约成本比例获得一定比例奖金等。

结论以上四种方法各有优缺点，根据岗位的性质和工作特点，可以选择合适的评价方法。

岗位评价是企业绩效管理的重要环节，能够发现员工工作中的问题、提高员工的工作效率和绩效。

•分类法•排列法•点数法•配对比较法•点数加权法•工资市场调查分类法分类法是排列法的改革，又称归级法。

它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。

这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。

各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。

在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。

在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。

岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。

各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。

一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。

（一）分类法的具体操作步骤1、岗位分析。

和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。

由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。

2、岗位分类。

按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。

然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。

最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。

3、建立等级结构和等级标准。

由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。

它包括以下三个方面：（1）确定等级数量。

等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。

不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。

但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。

（2）确定基本因素。

通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。

当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。

共图常用的岗位评价方法岗位评价分经营管理、生产技术二大类进行，每一类均按工作职责、知识技能、工作能力、工作强度四大类指标进行评价。

基于岗位的实际，评价指标的权重有所不同：经营管理生产技术工作职责40% 35%知识技能20% 20%工作能力28% 25%工作强度12% 20%2、经营管理类岗位评价办法2.1 评价因素及权重因素子因素等级划占分1级2级 3 级4级5级6级7级8 级得分分企业文化塑造责任 6 50 0 10 20 30 40 50员工素质提高责任 6 50 0 10 20 30 40 50工事业开拓责任 6 50 0 10 20 30 40 50成本费用控制责任 6 50 0 10 20 30 40 50作职指导监督责任 6 50 0 10 20 30 40 50责组织协调责任 6 50 0 10 20 30 40 50计划决策责任 6 50 0 10 20 30 40 50工作影响责任 6 50 0 10 20 30 40 50知学历 5 40 0 10 20 30 40职称 5 40 0 20 20 30 40识技实践经验7 60 0 10 20 30 40 50 60能岗位技能7 60 0 10 20 30 40 50 60工沟通能力8 70 0 10 20 30 40 50 60 70 作创新能力7 60 0 10 20 30 40 50 60能70 力解决问题能力8 70 0 10 20 30 40 50 60口头表达能力 5 40 0 10 20 30 40文字表达能力 5 40 0 10 20 30 40精力集中程度 3 20 0 10 20工工作压力 5 40 0 10 20 30 40 作强工作量 5 40 0 10 20 30 40 度工作环境 3 20 0 10 20总分10002.2评价因素释义2.2.1 岗位职责评价因素释义及评分标准因素释义指对企业理念的提炼、企业升华、理念精神在本部文化门的渗透，在企业内形塑造成共鸣以及相关企业文责任化建设等的责任和贡献员工指通过外部招聘、内部素质培养、培训、指导等途提高径提高员工素质的责任职任和贡献对企业总体发展、项目开发、技术创新、市场事业开拓、人力资源开发、开拓捕捉发展机遇、管理创责任新等方面的责任和贡献度。

（岗位职责）岗位评价的方法介绍职位评价于壹个企业里，人们常常需要确定壹个职位的价值，或者想知道壹名财务经理和壹名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位于企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。

职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是于岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

是壹种职位价值的评价方法。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计壹定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。

因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键要素。

职位评估的具体作用有以下几点：1．确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，于某企业内部，尽管财务经理和销售经理均是经理，但他们于企业内的价值且不相同，所以职位等级理应不同。

同理，于不同企业之间，尽管均有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

2．薪酬分配的基础于工资结构中，很多公司均有职位工资这个项目。

于通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程仍需要薪酬调查数据做参考。

岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。

鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。

岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。

如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。

所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。

本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。

一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。

现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。

岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。