战略管理案例分析.ppt

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TCL国际化过程的内部环境分析
内部环境
资源 核心竞争力
能力
有形资源（生产设备、工厂、 财务资源、组织资源、技术
资源等）
无形资源（人力资源、创新 资源、声誉资源等）
指企业分配资源的效率，它 通过有形资源和无形资源的 不断融合而产生，在不断重 复和实践中变得越来越有价
值
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总结
• 国际化是社会历史发展的必然趋势。世界经济全球化进程的加 速，对世界各国的未来发展和整个世界经济政治格局正在产生 巨大的影响。国际经济结构调整和产业转移加快，综合实力竞 争日趋激烈，成为当今世界经济发展的新特点。一个世界性的 社会化大生产正在形成，传统的以自然资源,产品为基础的分 工格局已被打破,跨国公司在世界经济活动中的地位日益重要。 一个国家只有顺应国际潮流，加快经济结构调整和产业转移步 伐，释放国内生产能力，抢占国际市场空间，才能保持竞争优 势。我国作为一个发展中大国，必须抓紧时机，发挥比较优势， 加快实施企业国际化战略，以积极的姿态参与经济全球化，在 更大范围更广领域和更高层次上参与国际合作和竞争，才能不 断开辟新的发展空间。企业实施国际化战略，是参与经济全球 化，拓展国际发展空实施的国际化战略，张瑞敏这样解释道：“从 企业外部讲，现在国际化的大公司特别是家电行业，到 中国不是来销售，而是来安营扎寨。过去我们把外国企 业进军中国比喻为狼来了，现在不是狼来了，而是狼群 来了！面对这么多比你强壮的国际化大公司，我们唯一 的选择就是全面的国际化，就是要潜下心提高自身企业 的素质。原来中国企业发展比较快，机遇是去了重要作 用，除了改革开放的政策外，中国这个巨大的市场空间 给你创造了条件，虽然当时中个企业竞争力不是很强， 但还是得到了很快的发展。今天我们的对手变成了国际 化的大公司，但他们不是为了要与你决战而来的，他们 是看这中国市场来的，所以我们对对手应该第一是采取 学习的态度，第二是再学习过程中成长。如果说以前是 “与狼共舞”，那么现在应该是“与狼共赢”！大家如 果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以 如 果不实施全面的国际化战略，企业就没有路可走。”

百胜餐饮集团中国事业部是百胜全球餐饮集团中国总部， 于1993年在上海成立。截至2010年7月初，中国百胜已成 功地在中国大陆开出了超过3,000家肯德基餐厅，460多家 必胜客餐厅，100多家必胜宅急送和20家东方既白餐厅， 员工人数25万。2009年中国百胜的营业额为288亿元人民 币，是百胜全球餐饮集团中发展最快、增长最迅速的市场。
“小肥羊”变身“美羊羊”
小肥羊VS肯德基： 从小肥羊自身分析-优势（3）
服务标准化：
小肥羊的服务标准化是依靠《运营手册》、《服 务手册》来规范的，主要体现在餐饮服务标准化和餐 饮服务超值化。 对标肯德基：把是否具有微笑意识作为录用员工的重 要考核内容，对新员工进行细致实用的员工培训，确 保员工拥有高水平的服务意识和服务技能。
1999年到2009年十年时间，小肥羊从一个不足400平米的 小餐馆蜕变成一家香港上市公司。在1999年，小肥羊有2 个创始人，注册资本50万元，到2002年成立有限责任公司， 注册资本达到3000万元，股东10人。2005年增资扩股，股 东发展到49人，2006年引入英国私募资金，获得2500万美 元投资；2008年6月小肥羊集团有限公司（“小肥羊”） 在香港上市，是中国首家在香港上市的品牌餐饮企业。目 前，小肥羊的餐饮店面已遍布全国，而且连锁店已经进入 美国、加拿大、日本、港澳等国家和地区。截止2011年12 月底，小肥羊在中国大陆拥有469家连锁餐厅，是家喻户 晓的中国餐饮连锁品牌。
中式快餐的平台，百胜将借助这一平台享受中国餐饮高速发展带 来的丰厚利润；对小肥羊而言，百胜丰富的门店管理经验、强大 的品牌影响力及全球销售网络都将助推小肥羊进一步拓展国内外 市场，提升其品牌影响力和号召力。 主观原因 随着近年来投资资金的涌入，中国餐饮企业小而散的局面会有改 变，像俏江南，小南国等餐饮企业都有风投进入，而资本进入后 会带动企业的飞速发展，这样以小肥羊为代表的私营企业将无法 与其竞争。并且小肥羊的股东尤其是高层认为民营老板首先是卖 产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，第三个阶段 就是卖企业卖股权赚钱，而小肥羊已达到最高的阶段。

TheManagementofStrategy (ConceptsandCases)
PartI:StrategicManagementInputs
第Ⅰ篇:战略管理的输入
战略管理：概念与案例
Chapter1:WhatisStrategicManagement
第1章:战略管理和战略竞争力
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Chapter 1: What is Strategic Management 第1章: 战略管理和战略竞争力
Overview: Eight content areas 概要: 八大领域

Nature of Competition
战略竞争力的特性

The 21st Century Competitive Landscape
21世纪的竞争格局

I/O Model of Above-Average Returns (AAR)
Strategy 战略 Integrated and coordinated set of commitments and actions designed to exploit core competencies and gain a competitive advantage 设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、 协调的约定和行动
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1. Nature of Competition: Basic concepts 竞争力的特性: 基本概念
Competitive Advantage (CA) 竞争优势 (CA) Implemented strategy that competitors are unable to duplicate or find too costly to imitate 实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法 模仿 Above Average Returns 超额利润 Returns in excess of what investor expects in comparison to other investments with similar risk 一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险 的投资项目获得的利润

蓝图：向汽车业务倾斜
2009年会推 出纯电动车
燃油汽车 研 BYD 发 混合动 力汽车
2008年下半年量产新能源 汽车F6双模电动汽车 2009年后所有比亚迪 汽车都将配备双模的 电动功能
电动汽车
比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。比亚迪在汽车发展战略上的最 终目标是电动汽车，在这个目标下，电池和汽车被串连在了一条线 上。
“Build Your Dream”
（成就你的梦想）
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自主 研发
无需购买一张图纸,所以也不存 在技术转让费的问题
Байду номын сангаас
自主 品牌
完全是自主品牌,自然不存在缴 纳品牌使用费的问题
•按王传福的标准来看 “一天做几百辆车还用机器手！这种设备 应该做奔驰、宝马。”他甚至为其他投资商掏巨资造轿车而惋惜。 “别人要是像我有做电池的经历，就不会投50个亿造中华。我拿 他1/ 10的钱就可以干他同样的事。”
我拿他1/ 10的钱就可以干
人海 战术
自己造模具，好处不仅仅是成本 的降低 ，而且可以在车型设计的 过程中与自己的模具厂随时沟通， 节省大量沟通成本，而且也控制 了利润的外流。
在人才方面，比亚迪将成本的优 势表现得淋漓尽致。由于中国低 廉的人力成本，比亚迪试图用人 海战术，来达到国外顶级企业的 工程力量。
全球最大的汽车制造商完全有可能诞生在中国。从能源替 代趋势以及汽车驱动技术发展方向上看，电动汽车也终将 取代传统的燃油汽车。

款式多样、新颖时尚、 服务热情周到
3.针对有很强购买力的都市丽人
步行街
步行街
步行街
1.人气很旺
2.服装差异化经营、款式众多、 流行精致、季节性很强、 换季服装低额折扣， 服务态度较好
3.商铺竞争激烈。服装价位适中， 针对有一定购买力的 年轻时尚女性
市场
大市场
大市场
1.卫生环境较差
2.人流量大
以问卷调查，人员访谈，走访观察的方式，开展实地调研
2007年4月16日，针对双流居民消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为171。
2007年4月22日，弘民商业广场消费情况调查， 采用调查问卷的形式，样本容量为60。
（3）2007年4月24日，对弘民商业广场的13家铺主进行调查， 采用调查问卷和口头访问相结合的方式。
1. 基础设施不完备 椅子陈旧，垃圾桶较破烂，电梯停用。 究其原因，弘民商业广场没有名气，无法吸引消费者， 人气不旺，人流量太小，商家不愿入住， 物业管理也就相应的懈怠了，疏于对基础设施的维修与保护。
2 .购物环境差，形象不佳。 街道不整洁干净。建筑物色调不够鲜明。 究其原因，物业管理不到位，致使环境给人留下 脏乱差的不良印象。2002年投资建造的弘民商业广场， 经过几年的运营，色彩退化，外观难免会陈旧。
后期商家不愿入驻 的困境。
营销观念淡薄， 促销力度不够。
弘民商业广场的定 位不明晰。在服饰类 商品的经营中，各类 品牌非品牌混杂其中, 没有形成统一的档次 与价格区间,很难形成 一个固定的顾客群体. 弘民商业广场对服 饰类商品的经营缺 乏一个明晰的定位。
❖
❖ 弘民商业广场存在的问题及这些问题间的相互影响关系如下图：
（4）2007年4月25日，通过现场暗访调查及用户测评等方式， 获取主要竞争对手的相关信息。

该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
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MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
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• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
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——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）

会 4、产品销售日益市场化
6、家电销售行业市场相对分散，合并、重组依 0.10 然是行业市场主题 1、家电厂家自谋出路自建销售渠道 威 2、大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 胁 3、家电连锁销售企业之间的竞争加剧 4、消费者的议价能力不断加强 5、国美集团黄光裕事件对国美的不利影响 总计 企业战略管理案例分析——国美集团 0.12 0.10 0.11 0.06 0.02 1.00
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器经营模式特点二：非主营业务利润模式
非主营业务利润模式的表现
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
① 近年来，家电销售终端的日渐强大和扩张步伐，厂家越来 越依赖商场的销售渠道，因此其产品的价格控制权也逐渐
落到了那些有实力的专业家电销售商手中。
② 家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货 到现在的厂商求着商家买货，为了争夺消费者，我国家电 的销售还是以低价来吸引消费者，因此供应商没有任何优 势占到价格谈判的上风，因此就目前来讲供方砍价能力比 较小。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
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国美电器五力竞争模型分析
购买者（购买者的砍价能力）
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金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
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家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力

无形：
04年来，先后入选“民营上市公司十强”、“中国企 业500强”、“中国机械500强”、“中国制造500强”、 “中国工业企业500强”、“中国汽车工业销售收入三十 强”等。2010年再次入选 “中国汽车工业主营业务收入 30强”、“中国企业500强”。
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公司内部环境分析— —核心能力
长城皮卡车在市场上保持着非常强劲的优势，连续多年 在皮卡行业中销量第一，在全球的市场中表现也是非常好 的，在国外也有了非常大的影响力。哈弗SUV品类，在自 主品牌中，哈弗SUV系列已连续7年保持全国销量和出口量 第一。长城主要的核心能力是拥有国际一流的研发设备和 体系，能够造出质量很好的车，还有就是长城汽车有价格 的优势，比较适合普通家庭使用。
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S W O T 分析矩阵
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S W O T 分析
S： 1、良好的政策支持。 2、投资环境为企业创造有利的发展空间。
3、廉价的劳动力和广阔的市场需求。
W： 1、造车技术不成熟，车辆设备相对合资品牌的要差，竞争力不强。 2、，企业历史不长，品牌知名度不高。 3、国人对国产车认同度不高，买车都会先考虑合资车。 4、没有高端车型，部分市场进入不了。
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公司内部环境分析— —资源
有形：
1、长城汽车技术中心是国家认定企业技术中心，负责公 司产品的规划、开发、技术支持和研发管理等自主创新 活动。
2、长城汽车工程院是国家级长城汽车技术中心的主要组 成部分，承担着长城汽车集团新产品过程开发设计。
3、长城汽车模具中心成立于2005年3月，建筑面积 36500平方米，总资产3.5亿元人于中低端客户，竞争对手主要可以分为日系车、 德系车、美系车、韩系车、国产车。日系车改型快、油耗低、使用效率 高、配置丰富、造车技术相对比较成熟，但日系车安全性相对其他车都 要低，皮薄，不耐撞，还有中国和日本的的政治关系问题也影响着客户 的购买，德系车在中国消费者心目中的印象当之无愧的第一位，德系车 比较重视机械方面的技术，车辆操控性能好，配置比较豪华，坚固耐用， 技术成熟先进，安全性高，但德系车油耗相对高，外形无亮点 内饰设 计比较老旧刻板，价格也偏高，经常出现加价现象，保养费用高，车内 空间不够大。美系车车宽大舒适，安全性也不错，汽车刚性较强外形生 猛独特 技术成熟 造车底蕴丰富 内饰设计出色，但美系车油耗高，动力 性一般 造车精细度不够。韩系车省油，科技含量较高，时尚味足，整 车年轻有活力，驾驭感出众，有价格优势，但安全系数低，发动机技术 不成熟，车辆折旧快。国产车价格公道，质量可以，但造车技术不成熟， 品牌知名度不高。