工程的配合协调管理服务方案

第五章 对总承包管理的认识及对专业分包配合、协调、管理与服务

方案

5.1 对总承包管理的认识

通过多年工程总承包管理的实践，我们认识到总承包管理项目管理中的重要

性，形成了深刻认识：

服务业主无份外之事；

管理分包无不管之事；

即所有现场及相关的工作都在总承包管理职责范围之内。

意识决定了管理思路；思路决定管理方案；方案决定了管理内容；内容决定

管理质量；工作质量的好坏决定工程能否顺利进行，决定能否实现合同约定目标。

5.1.1 本工程总承包管理内容

1 总承包管理涵盖的范围

总承包管理包括:开工、施工及保修全过程的管理,管理的范围分为时间范

围、管理范围以及协调工作范围，见表5.1-1。

表5.1-1 总承包管理涵盖的范围 序号 范围分类 涵盖内容

1 时间范围 从开工、过程施工、完工交验直至保修期满。

2 管理范围 包括自行承建的部分和各项专业分包工程及非自主承建的独

立工程、指定供应材料设备等与总体目标实现相关的单位、

工程、事项。

3 协调工作

范围 包括本单位的各项工作、与直接参与本工程建设的各单位（业

主、设计、监理、分包商、供应商等）之间的工作、以及间

接与本工程有关的单位工作（政府、市政、环保、社区等）。

2 总承包管理的内容

本工程总承包管理的内容依据招标文件的划分，施工总承包管理工作主要包

括：工程承包范围划分的内容；有关实施工程时所必须的申报、检测、试验等工

作；工程测量；工程及使用所需核准证件的办理以及业主交办的其他工作内容。

5.1.2 总承包管理的意义 1 总承包管理的意义

总承包管理的意义在于：满足建筑市场需求；符合政府法规要求；适应工程

本身要求；适应工程动态管理与控制要求；符合总承包管理自身优势的要求。

表5.1-2 总承包项目管理的意义 序号 意义 详解

1 满足建

筑市场

需求 近年来，施工承包方式已由原来的包工包料、包工不包料

等以专业分包为主的方式逐步转变为总承包方式。因此，实

施总承包管理是建筑市场的一种需求。

一、对总包管理的认识及对专业分包工程的配合、协调、

管理、服务方案

一、 总包管理的认识

我公司将充分发挥总承包商作用，重视并强调总包管理的综合组织、协调和控制能力。在整个施工过程中，会十分珍惜总包管理的核心地位，充分体现和突出总包的管理和作用，综合协调处理好各方的相互关系，形成科学的管理程序。在该工程上，我们会十分重视：图纸深化设计和加工、施工详图设计；项目技术管理协调能力；工程项目的策划、组织、管理、协调、实施和控制以及配套能力；对工程特殊情况和问题的决策和应变能力。

二、 与专业分包工程的配合

在施工前，我公司保证按照投标文件所述将专业分包工程指定给相关公司进行施工。我方将及时提供工作面为专业工程进行施工，同时我方将充分考虑专业工程穿插施工所需的穿插工作面及工期。

1、顾全大局，确立工程一盘棋的指导思想。要在业主的统一领导、统一管理下，加强同各专业施工单位的联系，团结、协作、配合，要充分了解相关工程的施工进度，技术要求以及配合的切入点，为工程顺利进行做好自己份内的工作。要教育、管理好自己的队伍和人员，树立工程一盘棋的思想，甘当工程施工的配角，讲求职业道德，讲究文明礼貌，注重工程质量，注重安全施工，加大预防交叉感染，相互影响的措施，创造良好、和谐的施工环境和氛围。

2、加强专业工程施工单位的管理和团结协作，正确处理好施工中的矛盾和问题。要严格执行公司的规章制度和现场施工纪律，从严管理好自己的施工人员，决不准设置障碍，决不准打架斗殴，一经发生决不护短、姑息养奸，从严惩处。要依据施工作业面的实际，主动和兄弟施工单位召开施工衔接，交叉作业的协调会，提出问题，找准难点，研究并解决协调配合的措施，为顺利施工创造条件。

3、以我为主，切实加强和妥善解决预防交叉干扰和相互影响的措施。对于同一作业面交叉施工并存在安全不利因素的，当安全措施不能保证安全施工时应“宁停三分，不抢一秒“，当机立断暂停施工，以避免伤人或他伤的安全事故发生。要采取妥善的办法保护好已安装的管道、电缆、设备。当会发生污染时，应预先对已安装的设备覆盖塑料布；当会影

142 1．管理理念

项目管理理念是企业经营理念在项目管理上的具体体现，项目管理理念是企业理念实现的基本保证。执行“三位一体”，组合有效资源，运用适当方法，达到预期目标。

1.1执行“三位一体” 战略

“三位一体”是指：“控制成本、保证质量、标化现场、三位一体”。即：

“标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”是成本管理方面；

“过程精品、动态管理、节点考核严格奖惩”是质量管理方面；

“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”是现场管理方面。

“三位一体”是国际通行的项目法施工与施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。

1.2组合有效资源

项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目作为总承包方，有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的范围之内，使之提供的服务及时、准确、

充分、必要、合理、有效。

该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。

2．机构组成

针对本工程落地面积大、工期紧、单体建筑多等特点，本工程项目组织管理架构组成由以下机构组成。项目经理由具有相应资质并有同类工程经历的同志担任，项目技术负责人由具有工程师以上职称的同志担任。

项目经理、项目副经理、技术负责人、各部门经理由企业办公室会议决定。严格按照标书确定的领导班子，安排其进场施工，主要管理领导到岗赴任前，将征求建设单位的意见，以便更好的合作共事，推动工程建设顺利进行。

项目部设有6个部，即技术质量部、现场施工部、物资部、预算合同部、安全保卫部、办公室。项目经理部的部门干部由公司的人力资源系统中挑选，要求 143 具有丰富工程施工经验，在专业领域具有良好的业务能力和组织管理能力的中青年干部。

工程专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案

机房工程承包必须接受业主和总包的管理，接受监理的监督，并对本数据中心机房工程进行协调管理，与其他各专业协调配合。

一、与土建专业的配合

在实际施工前，我方应在总包的协调管理下，与土建工程单位进行已安装工程作技术交底，并须以书面形式确认有关预留的设施是否满足本技术文件范围内施工的要求。数据中心机房工程施工总承包须负责提供进一步完善预留设施的资料。

数据中心机房工程施工承包开始工作后须以书面形式确认及提供有关建筑结构的外型和强度有影响的有关资料，包括设备进出的吊装孔洞要求。如经复核原工程资料确定仍需再做增改时，数据中心机房工程施工承包须立刻提交详细的资料供设计方审核。

数据中心机房工程施工承包须负责确保本系统范围内各系统有关预留设施，在土建施工时按要求正确预留。对中标前已预留或完成的孔洞、埋线等，应在合同签订后立刻派员进行检查，如有问题，应及时通报并整改。

二、在工程进度上的配合

机房工程承包必须对本机房工程系统总体进行协调管理，深刻领会该工程的设计理念，深入把握其核心设计指导思想，明确设计施工中的各项具体要求，并与招标方、监理人积极协调配合，在工程施工中，从全局着眼，从细微入手，严把质量关，确保工期与品质，确保设计师的设计理念能得到充分展现，确保整个工程的前瞻性、实用性和先进性，使其最终成为机房工程中的精品工程、样板工程。

为确保工程质量，机房工程承包及各施工单位必须服从建设单位、总包、监理单位的统一领导，工作中做到总揽全局、统筹兼顾、相互通报、合理分配、积极协调，一步到位地做好每一项具体工作。

为了保证该数据中心机房工程的建设工期，机房施工必须与各专业系统之间在时间进度上有良好的配合。为了保证数据中心机房工程能够有条不紊、循序渐进地开展工作，必须重点注意以下三个环节： 1）系统施工图的会审

图纸会审是一项及其严谨和重要的技术工作，认真做好图纸会审工作，对减少施工差错、保证和提高工程质量非常重要。负责施工的专业技术人员首先认真阅读施工图纸，熟悉图纸的内容和要求，把存在的疑难问题整理出来，在图纸会审和技术交底时解决。