红谷皮具：单店高盈利的奥秘

一单利润300+的暴利产品它们都在这里真正的财富是一种思维方式，而不是一个月的收入数字。

什么是暴利产品？一单利润300以上的才能称之为暴利产品。

这样的生意，一天做一单就月入1万了，如果每天能多卖出去几单，效果可想而知。

暴利产品有一个共性，即：高需求度+高稀缺度。

高需求度，很好解决，比如衣服、鞋子、减肥、美容、日常用品等等，但他们却并不稀缺。

那么如何解决高稀缺度这个问题呢？基本上可以从以下三个方面出发：一、概念包装即把原本大家都熟知的东西，添油加醋包装一下，凸显自己的特点，使其具有更强的诱惑力。

举个例子：有个朋友是做外贸的，主营发光产品。

我们知道，灯光类的市场早就已经饱和了，所以生意很不好做，每天苦苦经营也就勉强回本而已。

所以我给他出了个主意，将灯光与“色”挂钩。

将产品重新包装，然后到各个成人论坛发贴子，说冬天来了，晚上两个爱人躲在被窝里，想爱爱，里面很黑，看不清楚，咋办呢？然后我们设计了一些图纸场景[卡通式的]，用上了这个发光产品，结果马上就有人来电话了。

这就叫概念包装，如果产品本身只能满足高需求度，而不能满足高稀缺度，那么就另外找一个高需求度的东西将之两两结合，从而打造一个新物种，制造这种高稀缺度。

二、滚雪球很简单，就是将已经运营成熟的项目进行拓展、复制、放大，比如加盟。

举个例子：比如你手中有一个生意，每个月至少可以赚6000块，也许对普通人来说，月薪6千已经很不错了，基本上可以过上小康生活，但是，如果一直这样下去，可能一辈子都赚不了大钱。

有一个朋友就是这样，做的是外贸生意，刚开始每个月收入8千左右，属于蓝海市场，竞争对手几乎没有，因此他就注册了公司，放大操作，一年时间，目前一个月营业额50万左右。

后来我给他出了个主意，我说我这个主意可以让你一年做到几千万，他对此嗤之以鼻，不过等我说完后，他就两眼放光了。

其实很简单，就是加盟，把这个生意包装一下，整理出来，说有个项目，可以验证，一定可以一个月赚五千以上。

目录Contents徐小波经验分享如何提高毛利谈毛利场景模拟演练常见问题+思路分析+话术高毛利BD谈单攻略销售支持部市场推广组出品 2012.09“高毛利”让你年收入过提到“高毛利”,不得不提到徐小波。

他去年11月入职,曾6个月蝉联襄阳销冠和毛利王;后又连续3个月蝉联西南区域销冠和毛利王。

小波来美团之前的经历极为坎坷,从广州辗转至襄阳,从董事长助理到创业失败,甚至被姐姐骂为“败家子”,但他从未放弃,在美团他才逐步实现了人生的蜕变。

品质生活源于“高毛利”每个人都想过自己向往的生活,小波也憧憬过,但更多的用行动实现。

他认为“只有为公司创造价值,才能实现自己的价值”。

在襄阳,“高毛利”给他带来了每月数万元的收入。

“收入多了,生活确实过得更惬意。

可以和朋友出去旅行,看到中意的名牌服饰也不必担心囊中羞涩,每月还能贴补家用孝敬父母,现在我正在攒钱买房呢。

”小波幸福的说道。

高毛利带给他的远不仅于此。

2012年9月6日,徐小波被任命为美团襄阳城市经理!为公司盈利而战成为城市经理后,小波将更多的精力投入到提高团队拿高毛利的能力上来,小波说,“现在全国单子的盈利状况依然不容乐观,我必须要将团队打造成经得起考验的高毛利之师,为公司上岸做出最大的贡献。

同时,我们也坚信最后公司一定会顺利上岸”附:目前全国单子的盈利状况40.6%单子的利润无法支付订单成本(即短信费、客服费用+上单成本(即品控编辑和城市支撑团队产生的成本。

85.1%单子利润无法支付订单成本+上单成本+BD 底薪及福利+在线营销部所产生的流量费用。

94.1%单子的利润无法支付订单成本+上单成本+BD底薪及福利+在线营销部所产生的流量费用+城市其他人员薪酬和费用分摊+总部分摊。

徐小波寄语这篇《高毛利谈单攻略》融合了我与全国多位高毛利BD的谈单精华,描写的十分细致入微,希望能对各位美团童鞋们有所帮助,相信大家都能过上自己所向往的品质生活,最后想告诉大家一句话“高毛利真的可以让你年收入过百万!”一、如何提高毛利(一瞄准高毛利品类1. 易提高毛利的品类☐成本较低的品类,如美发、蛋糕甜品。

皮具专卖店培训教材销售从“心〞开始，从天天做起，贵在持之以恒为自己的人一辈子设定目标：近期目标、中期目标、远期目标相信自己“能〞取得成功，并欢乐着！！！名目一、营运治理目标二、营运治理重点三、商品作业化治理3．1商品知识3．2商品陈列3．3商品方案、库存3．4商品盘点3．5商品保养四、人员作业化治理4．1店长作业化治理4．2导购员作业化治理4．3收银员作业化治理4．4顾客作业化治理五、如何成为参谋式销售人员5、1参谋式销售人员必备要素5、2沟通的重要性5、3参谋式销售的几个全然概念专卖店营运与治理是一个作业化的治理过程，治理标准和治理活动本身确实是根基维系品牌皮具经营统一运作的全然；因此建立明确的营运目标与制定严格的科学营运治理标准是驱动品牌连锁公司规模开展的核心。

第一章营运的治理目标专卖店治理的要求确实是根基不折不扣的完成公司的各工程标、方案和具体要求，表到达日常的作业化治理中，实现品牌连锁经营的统一化。

总的来讲，专卖店的营运和治理的目标是以下两个方面：1．销售的最大化：只有尽可能的做大销售额，才能实现专卖店的利润目标，而销售的最大化不是盲目地或单纯的运用各种促销方式来到达的，而是必须通过正常的标准化营运作业来实现更高的销售额。

2．费用的最小化：不管提高了多少的销售额，要是不严格操纵店内各个环节的损耗及费用，那么门店可能特别低或没有利润乃至亏损，因此费用的最小化同样是提高经营绩效的一条重要途经，因而成为店内营运与治理的要紧目标。

第二章营运和治理的重点专卖店营运与治理的重点是标准化的商品和人员作业化的治理，其中商品陈列作业治理，商品保养作业治理、商品盘点、收货等作业治理，店长作业治理、导购员作业治理、收银员作业治理、顾客作业治理等，这些作业治理过程的好坏，将会直截了当碍事到每一家品牌专卖店的经营状况。

第三章商品治理3．1商品熟悉商品熟悉：能用来买卖或其他交易形式的物品，成为商品，商品是建立在市场上，有一定的销售价值。

张洋：围绕顾客需求做营销他说话的语调跟他做事情的方式一样，沉稳而朴实。

他精力充沛，2011年出任红谷皮具总经理，是一个有故事的营销人。

虽说他是个80后，但个性并不“张扬”，甚至有些低调，然而从业经验却相当丰富。

他就是张洋。

2003年，张洋从个体经销商起步，之后是红谷皮具云南分公司经理，再之后是红谷皮具总经理。

在文山做经销商时，张洋是红谷皮具全国销售冠军。

任红谷皮具云南分公司经理时，云南区域的销售额连续4年稳居红谷皮具分公司首位，占到红谷皮具总销售额的20%，业界称他为红谷皮具的“平西王”。

然而，每当别人提起云南往事时，他总是谦虚地说：“其实，取得好的销售业绩，是整个团队的功劳。

”2011年，张洋被任命为红谷皮具总经理。

接到任命通知，一向稳健的张洋有些不稳健了，他对红谷皮具董事长邓申伟表示：“集团总经理，我还没做过……”邓申伟幽默地说：“没关系，之前我也没做过董事长。

”一句话打消了张洋的顾虑，虽然相对于熟悉的云南市场，全国市场环境更加复杂，张洋还是如期到达红谷皮具位于广州的总部，开始了更加忙碌的新生活。

张洋认为：“被需要是一种幸福。

”而这种理念，始终贯穿在他的营销理念和实践中。

一切以消费者为核心在云南期间，张洋开创了不少皮具行业店铺销售的新招数。

比如，“免费清洗任何品牌的皮具”，就是他在经营红谷皮具文山加盟店时想出的好点子。

“做零售并不是什么高科技，需要的是用心。

”回忆往事，张洋认真总结了自己的营销心得，比如那句他经常挂在嘴边的话：“要一切以消费者为核心。

”在张洋的眼里，开专卖店的核心目标就是方便消费者，销售产品，然后才是品牌视觉终端形象的输出。

“我们的店铺会站在最大程度地方便消费者的角度进行网络布点，未来也会这样做。

”张洋认为这样做的目的就是方便消费者，让消费者在离家很近的地方就可以享受红谷皮具的服务。

在云南时，张洋参照汽车4s店的架构，设计红谷皮具4s店，把专卖店建设成集销售、售后服务、零配件服务于一体的产品销售和服务中心。

揭秘最赚钱的行业内幕揭秘最赚钱的行业内幕.txt大人物的悲哀在于他们需要不停地做出选择；而小人物的悲哀在于他们从来没有选择的机会。

男人因沧桑而成熟，女人因成熟而沧桑。

男人有了烟，有了酒，也就有了故事；女人有了钱，有了资色，也就有了悲剧。

最赚钱的行业是什么？毫无疑问人们会回答：房地产啊、教育啊、汽车啊、能源啊、IT 数码产品啊。

显然这样的回答毫无意义，因为绝大多数商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的贼船；何况这些“最赚钱的生意”仅仅是使从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义：怎样才能让商人在他们所从事的行业中赚到比别人更多的钱？因为，这是每个生意人的毕生梦想。

这个问题的正确答案应该是：“资金周转快的生意最赚钱。

或者说，在同行业中你的资金周转比别人更快，你就最赚钱。

”其实生意无不如此，一旦从事了某个行业，目标客户群就固定了，此时你日思夜想、视同生命般重要的核心问题就应该是：如何将东西卖得更快？因为每周转一次，你才能达到企业经营的根本目的——赚钱。

你周转得越快，赚的钱才越多。

快速周转，时代使然。

商品短缺时代，“囤积居奇”发大财，然而今天谁这样做，谁就是“傻根”；在商品过剩现金为王的今天，最重要的发财手段就是在产品更新换代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低价格。

过去，最有效的赚钱手段是卖高价——提高利润率。

今天，最显著的赚钱手段已变成卖低价——提高周转率。

过去利润高但是最终赚钱少，因为卖得少；今天利润低但是最终赚钱多，因为卖得多。

价格战曾经备受责难，那是因为它损害了尚未开窍的、遵循传统利润模式的别的厂商的利益，但毫无疑问却受到了钞票最热烈的追捧。

“转=赚”，这是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”，是这个时代越来越多暴富者遵循的商业准则。

当然，不同行业有不同的周转方式和周转周期。

房地产几年才能交差，保暖内衣以一年为期，餐饮业则要求每天达到多次翻台率，以月为周期的行业更是数不清楚。

红谷品牌文化DNA的塑造之道的塑造之道2015年01月22日任何国家的著名奢侈品都是这个国家文化塔尖上的黑珍珠，而奢侈品的内涵是以文化底蕴为主。

对已经成为世界奢侈品消费NO.1的中国而言，欧式“血统”所酝酿的文化沉淀已经成为产品附加值的核心要素。

那么中国本土品牌如何在新时代栖身世界奢侈品舞台？历史文化背书如何能够与现代商业时代形成完美融合？这是摆在每个中国企业面前的问题。

经过12年的深耕和发展，红谷从一个作坊式的皮具店发展成中国时尚皮具领导品牌，目前已在全国200多个城市拥有了1000多家专卖店。

在文化DNA塑造上，红谷有着自己的探索：一方面将产品与束河皮匠嫁接，另一方面红谷将品牌与丽江文化嫁接，进一步强化了品牌的积淀和内涵，从而迅速与国际化时尚品牌靠近。

传承传统文化塑造品牌根基传承传统文化塑造品牌根基品牌不是产品的铭牌，而是生活方式的符号。

这是红谷“和于自然，亦善亦美”品牌理念的最佳注解，对红谷来说，品牌的传承既是对中华民族古老手工艺文化的眷恋，也是对古韵束河600余年顶尖皮匠技艺的“死忠”。

针对中国皮具产业中粗放型经营的现状，源自灵秀丽江的红谷，一方面根植于中华博大精深的历史文化中兼收并蓄，以设计创新为抓手，促进自身产业转型升级，另一方面围绕丽江文化进行延伸，让产品强烈的艺术风格，演绎着现代时尚潮流。

探寻中国手工艺之根，不仅是红谷品牌发展的不竭动力，更是红谷人所肩负的责任和使命——从在丽江束河投资兴建行业第一家皮革博物馆——束河皮匠历史展览馆到申报束河皮具作为丽江第五个非物质文化遗产，再到修建红谷华夏箱包文化博物馆，以及概念店的DIY手工体验和第4代终端形象店改造……红谷力求让精湛的古典手工制作工艺得以完美传承，使其在新时代的背景下不断焕发新的生命力。

融会贯通坚守下的信仰与感召融会贯通坚守下的信仰与感召“精于质，朴于心”，是属于红谷的匠艺精神。

红谷始终在追求束河匠艺精神的现实意义以及更深刻的价值，并将这一价值形成情感纽带关联给每一位消费者。

从单店到连锁，如何打造一本万利的商业模式？近日，一个老板听我讲一本万利的商业模式，于是找到我，说希望我能将他的连锁企业打造成像麦当劳、肯德基一样，也可以做到无限地复制，做到一本万利。

在现实中，笔者不止一次听见企业的老板如此说过。

那么，什么叫“一本万利”的商业模式？一本万利内涵又是什么？清•姬文《市声》第二十六回记载：“这回破釜沉舟，远行一趟，却指望收它个一本万利哩。

”这里的意思是本钱小，利润大。

在今天竞争如此激励的环境下，按照这个定义，连锁行业还很难符合标准，更不是一本万利的行业，实际上这个解释更不能注释连锁行业的本质。

对连锁来说，笔者把“一本万利”解释为一个“根本”被无数次复制并赚钱，“一本”就是所说的单店，笔者经常把它称之为“生产企业的模具”。

在生产企业中，生产的模具一旦成型，就可以使用无数次，而“万利”则可以直接解释为无数次的盈利。

在连锁管理体系中，“本”即单店，这是连锁发展的基本单元和核心元素。

那么，如何才能成功开设一个可以发展成为连锁模式的单店？中国连锁实战专家陶文盛先生认为，单店系统包括以下四个组成部分：1、单店经营模式：主要告诉我们，门店的客户是谁?应该给客户提供什么样的产品或者服务？基于这样的产品和符合，门店的目标客户定位和价值诉求什么？门店应该是什么样的一个定价机制？应该采取什么样的盈利模式――从客户哪里获得什么样的收入，基于这样的收入，我们的投入产出是多少？我们所能够承受租金成本、人工成本、营业费用及其他成本管理是多少？到底进行多久投资才能实现我们门店的盈利？2、单店识别系统：分别为GPI（地理位置识别，Geographic Positionization Identify）、SI（空间）、MI(理念)、VI（视觉）BI（行为）识别系统。

基于客户的需求和价值主张，我们的门店应该选在什么位置――区域城市、城市位置、周边环境？内部的空间设计应该是如何才能够满足客户需求，门店内动线、灯光系统、陈列有如何才有进行有效的布置？基于什么样的服务理念为顾客提供服务，那么，门店VI、MI、BI应该进行什么样的规划？3、单店营运管理模式：主要是组织系统、制度与流程体系，门店应该进行怎么样的规划与设计才能完成并满足前端客户的需求?包括了人力资源、营销规划、客户服务、采购、配送等等门店经营管理活动。

gucci发展历程论文Gucci发展历程Introduction:Gucci是一家世界知名的奢侈品品牌，成立于1921年。

在过去的一个世纪里，Gucci从一家小型皮具店发展成为全球奢侈品行业的领导者。

本文将回顾Gucci的发展历程，探讨其成功的原因以及对行业的影响。

1920年代-1950年代: 品牌创始与早期发展1921年，Gucci由意大利设计师Guccio Gucci在佛罗伦萨创立。

Guccio Gucci最初开设了一家专门销售皮具和精致皮革制品的小型店铺。

他的设计以精密的手工艺和高品质的皮革材料为特色，迅速赢得了当地顾客的青睐。

随着时间的推移，Gucci开始扩展其产品线，推出了包括手提包、箱包、手表和珠宝在内的新款商品。

品牌不仅在意大利国内赢得了声誉，也在国际市场上建立了良好的口碑。

1960年代-1980年代: 国际扩张与品牌升级上世纪60年代，Gucci开始进行国际扩张，首先进军美国市场。

品牌在纽约开设了第一家精品店，并逐渐在全美各地开启连锁店。

Gucci的产品迅速风靡好莱坞明星和社交名流，成为奢华与时尚的代名词。

然而，到了上世纪80年代，Gucci陷入了一系列的管理和财务危机。

内部纷争和低效的生产导致了品牌形象的严重受损。

为了挽救Gucci，全球知名的奢侈品公司LVMH于1999年收购了该品牌。

1990年代至今: 重塑品牌形象与复兴LVMH收购后，Gucci进行了大规模的品牌革新和重塑。

他们聘请了设计师Tom Ford，后者在1994年成为Gucci的创意总监。

Tom Ford的加入为Gucci注入了新的活力和创新，在短短几年内使其销售额大幅增长。

Gucci不仅在产品设计和质量上追求卓越，也在营销和品牌定位上下足功夫。

他们与顶级摄影师和模特合作，推出了一系列备受瞩目的广告活动，进一步提升了品牌的知名度。

如今，Gucci是全球最受欢迎和瞩目的奢侈品品牌之一。

他们不仅在时尚界具有影响力，在社会责任方面也扮演着积极角色。

单店盈利模式之《品项运营系统》从战略维度，商品是【企业基业长青的根基】，从运营维度，商品是【实现业绩倍增的保障】，从客户维度，商品是【满足客户需求的载体】，是【建立客户信任度和满意度的桥梁】；从员工维度，商品是【企业与客户价值交换的工具】。

没有稳定的商品结构，就没有稳定的客户信任度和满意度；没有稳定的商品结构，就没有稳定的业绩增长；没有稳定的商品结构，就无法形成品牌的核心竞争力；没有科学的品项规划，如同没有根基的大树，经不起风吹雨打。

只有根深叶茂，才能硕果累累。

基于战略定位和经营定位的商品运营和规划能力，是企业生存和发展的根基。

美业实体店的商品结构，有【品类、品牌、品项】三要素；品类与战略定位、经营定位相关；品类分：面部保养类、纤体瘦身类、保健养生类、光电美肤类，医学美容类、家居保养类等等；品牌与竞争定位、营销定位相关，美业专业线品牌商5万多家。

品项与客户定位、价格定位相关；品项特指满足客户的功能性需求的（如面部保养、减肥瘦身、艾灸养生等）需要按疗程次数交付的项目(含产品/技术手法/服务)。

品项规划和运营的能力，是美容美发店的核心盈利能力。

美业产业链主要靠美容美发店为客户来源和业绩来源，最初因高利润、低门槛引发了大批创业者进入，如今竞争激烈、产能过剩、商业环境复杂多变。

在消费升级的时代，当客户的消费行为和习惯发生巨大变化时，美容美发店要快速盈利和持续发展，必须制定科学、严谨、系统的战略规划和运营规划，而品项规划是实现战略目标和年度运营目标的关键要素。

爱莲教育集团自2003年推出的《品项运营系统》咨询专案，是提升实体店的品项运营能力，实现单店最大产值的系统解决方案，自推出至今成为美业实体店的必选的咨询项目。

美业实体店《品项运营系统》的商业逻辑一、基于经营定位的品项规划品项规划取决于战略规划；战略定位决定了经营定位，经营定位决定了品项定位，品项定位决定了客户定位，客户定位决定了价格定位，价格定位决定了营销定位。