下载文档原格式
QCC品管圈管理概况1. 引言QCC〔全面质量控制圈〕是一种在企业中广泛应用的质量管理方法。
QCC品管圈是指由一组员工组成的小团队，共同解决和改良工作中的质量问题。
本文将介绍QCC品管圈的管理概况，包括QCC品管圈的定义、成员的选择、管理方式等。
2. QCC品管圈的定义QCC品管圈是一种具有团队性质的质量管理方法，通过团队成员的共同努力，解决和改善工作中的质量问题。
QCC品管圈经常应用于生产线、工厂和企业的各个部门，旨在提高工作效率和产品质量，降低本钱。
3. QCC品管圈成员的选择QCC品管圈的成员应该是具有相关技能和知识的员工，同时还需要具备团队合作和问题解决的能力。
成员的选择应该经过严格的筛选和评估，确保他们具备解决问题的能力和积极的工作态度。
4. QCC品管圈的管理方式QCC品管圈的管理方式包括以下几个方面：4.1 领导支持和指导领导在QCC品管圈中扮演着重要的角色，他们应该给予团队充分的支持和指导，鼓励团队成员提出问题和解决方案，并推动方案的实施。
4.2 目标设定和任务分配QCC品管圈的成员需要明确的目标和任务，以便更好地团队合作和问题解决。
领导应该在团队成立时给出明确的目标，并根据成员的能力和特长进行任务的分配。
4.3 定期会议和报告QCC品管圈需要定期召开会议，团队成员可以在会议上交流工作进展和问题解决的情况。
此外，团队还应该向领导提交定期的报告，汇报工作成果和改良措施。
4.4 奖励和鼓励机制为了鼓励团队成员的积极参与和奉献，QCC品管圈应该建立奖励机制，例如表彰优秀成员、发放奖金或提供培训时机等。
这样可以增强团队成员的动力，提高团队的效果。
4.5 成果评价和改良QCC品管圈的工作成果应该进行评价和改良。
团队成员可以通过定期的自我评估和外部评估来评价成果的质量和效果，并根据评估结果做出相应的改良。
5. 结论QCC品管圈是一种有效的质量管理方法，通过团队成员的共同努力，解决和改善工作中的质量问题。
QCC品管圈活动的特点与职责1. 简介Quality Control Circle (QCC)是一种通过集体参与和团队合作来解决质量问题的管理手段。
QCC品管圈活动是在组织内部开展的一种质量改善活动，通过员工自我组织和自我管理，以达到提高产品质量和工作效率的目的。
本文将介绍QCC品管圈活动的特点和职责。
2. QCC品管圈活动的特点2.1. 以问题为导向QCC品管圈活动以解决质量问题为主要目标。
参与者通过定义、分析和解决质量问题，提出具体措施和改进方案，以提高产品和服务的质量。
QCC活动鼓励员工主动参与，并赋予他们解决问题的权力和责任。
2.2. 小组合作QCC品管圈活动通常由一小组员工组成，他们代表不同部门或职能。
每个成员都有倾向性的技能和知识，可以为解决问题提供宝贵的建议和意见。
小组成员通过合作和沟通，共同制定解决方案，并实施改进措施。
2.3. 员工参与QCC品管圈活动鼓励员工参与决策和贡献自己的想法。
员工对自己的工作和产品的质量问题有更深入的了解，他们可以提供实际问题的解决方案，并有机会贡献自己的专业知识和经验。
员工参与QCC活动可以提高团队协作和自我管理的能力。
2.4. 持续改进QCC品管圈活动强调持续改进的理念。
通过定期的会议和评估，QCC团队可以跟踪和监控所设定的目标和行动计划的执行情况。
通过持续的改进和调整，可以提高产品和服务的质量，增强竞争力，并满足客户需求的变化。
3. QCC品管圈活动的职责3.1. 问题识别与定义QCC品管圈活动的首要职责是识别和定义质量问题。
小组成员需要通过分析数据、观察过程和与客户的沟通，确定潜在问题的存在并进行具体描述。
问题的准确定义对于后续的分析和解决非常关键。
3.2. 问题分析与改进方案提出QCC品管圈活动的成员应对识别的问题进行深入的分析，并提出改进方案。
这涉及到问题的原因分析、根本原因识别以及可能的解决方法。
成员应该充分发挥自己的专业知识和经验，与团队成员共同提出可行的改进方案。
QCC品管圈基本概念及相关知识介绍一.QCC品管圈的基本定义1. QCC品管圈QCC品管圈（Quality Control Circle）也称短周期改进小组，是一种围绕质量控制而组织的小组活动。
QCC品管圈的成员由所在部门内的员工组成，目的是利用员工的智慧将生产、质量、成本等实际问题分析、解决，从而提高生产率、降低成本、提高产品质量，达到企业的整体竞争力提升。
2. QCC品管圈的目的QCC品管圈活动的主要目的是通过员工的参与，实现企业质量的持续改进，提高员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的归属感和责任心，以推动企业的发展。
3. QCC品管圈的特点QCC品管圈具有以下三个基本特点：（1）主要由一批志愿的员工组成。
QCC品管圈成员通常来自同一个部门或同一条生产线，大都是志愿者，并且愿意付出额外的努力来改进他们的工作环境和效率。
（2）面向全面提高生产效率和质量水平。
QCC品管圈活动通常会涉及到全方面的生产管理，希望员工们能够共同关注生产环境、设备、材料和工艺流程的改进，以提高生产率和质量水平。
（3）以小组活动的方式开展。
QCC品管圈活动以小组为单位，每个小组由6-10名成员组成。
小组成员共同决策，同心协力，实现改进目标。
二. QCC品管圈的相关知识介绍1. PDCA质量管理循环PDCA质量管理循环是指计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤的循环。
PDCA质量管理循环的过程是：首先对现有的管理方法和流程进行分析，并对其进行改进计划（P），然后进行实施（D），然后对计划和实施过程进行检查（C），最后对检查结果进行分析，并对相应的管理方法和流程进行改进行动（A），从而不断循环完善，提高质量水平。
2. QCC七步法QCC七步法是QCC品管圈活动中广泛应用的一种解决问题的方法。
QCC七步法的主要步骤包括：（1）了解问题：通过调研和讨论，明确问题的本质和问题在哪里。
（2）分析问题：针对问题进行深入分析和研究，确定问题的根本原因。
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------QCC品管圈介绍QCC 品管圈介绍品管圈组织与文化 1. 建立品管圈的推进组织从医院和科室两个层次建设，医院层面的推动组织及科室的组织建设合适的品管圈组织文化：服务临床一线，提高科室工作内涵 2. 品管圈教育与培训针对品管圈的学习：体现在圈员的自我学习以及科室的集体学习。
学习的形式不局限于理论层面，在现况把握、解析、对策制定等环节可以加强现场部分的学习，措施实施阶段亦需要评估反馈。
（制定科室学习计划表） 3. 品管圈活动的前期准备第一步是圈的组建，包括① 确定圈员的组成主办科室与合作科室② 圈员的工作责任---领导重视、分工明确，同心协力。
第二步是圈会的召开，圈会的召开将有利于科室与科室之间以及圈员互相之间依据关切的议题进一步的沟通。
同时，亦可利用圈会时间集体学习品管圈相关知识。
第三步即为圈名圈徽的讨论此次品管圈活动的圈名定位合力圈。
含义包括三个层面：1.合科室之力, 降低患者下呼吸道医院感染发生率2. 合全院之力，提高医疗服务的质量与安全3. 合社会之力，提高居民的生命健康水平。
1 / 13圈徽：圈徽由三部分组成，包括中心的双肺，下方的双手，以及外部环状手型。
绿色树木构成的双肺代表了呼吸系统的健康，呵护的双手代表的院感质控部门，环状手型表示临床科室、只能部门通力协作。
品管圈的基本步骤介绍一、主题选定 2 1、发现主题①主题选定，首要问题即为发现问题。
在确定主题类型方面从科室的工作内容及实际情况，选择了问题解决型。
注：主题大致分为问题解决型和课题完成型，不同的类型需要采取不同的改善步骤。
问题解决型概念：对已有的业务做持续性的改善而进行的步骤，包括了计划（ Plan）实施（ Do）确认（ Check）处置（ Action）办好的关键：①确立有效的 QC 想法②确定解决问题的步骤三者有机结合③采取 QC 的手法②列出问题通过头脑风暴法，集合全科人员的思维，结合上半年的督查结果，列举出主要问题， 1. 降低神经外科（二）患者下呼吸道医院感染发生率 2. 降低多重耐药菌感染率 3. 降低神经外科医院感染漏报率 4. 降低神经外科手术切口感染率 5. 提高神经---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------外科医务人员手卫生依从性率 2、选定主题以前一步发现的问题为基础，通过圈员讨论，依照一定的标准，选定活动主题，大体内容包括 5 种，这里主要介绍优先次序矩阵法，也是我们此次采取的方法：主要指圈员以系统的方式将所表达的意见加以浓缩，通过选择、加权的程序，利用标准来进行方案的比较与选取。
优点：快速明了比较适用于刚成立的品管圈。
这里我们主要采用的是其中的评价法，即按照程序列出评价项目，所有圈员依照评价标准进行打分，然后取其平均值，分数最高者即为本次品管圈活动的主题。
3、衡量指标定义和计算公式注：衡量指标最好能够量化，如：排队时间、差错件数等下呼吸道感染：下呼吸道感染就是指气管及其支气管的急慢性炎症总称衡量指标计算公式：患者下呼吸道医院感染发生率= 100% 4、选题理由分别从对于医院、患者、医生及圈员等四个角度进行阐述注：各部分可不拘泥课件二、活动计划拟定 1、活动计划的步骤3 / 13①确定活动计划书的方式：采取小组讨论的形式拟定，充分发挥圈员的主观能动性②计划书的内容：参照品管圈活十大步骤的时间顺序，确定活动内容，即为：主题选定、活动计划拟定、现况把握、目标设定、解析、对策拟定、对策实施与检讨、效果确认、标准化、检讨与改进③计划的活动日程：参照以往其它品管圈完成优秀科室的经验，结合自身科室实际情况，所需时间一般以周为单位。
注：时间总体分配参照 P3: D4: C2: A1，根据实际情况适度调整。
④圈员的工作分配：圈员是整个品管圈活动的主人，尽量依据圈员各自的特点进行分配工作，充分发挥每个人的潜能。
⑤绘制甘特图甘特图：又称甘梯图、条状图，它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象的表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
优点：计划内容一目了然，便于理解和操作；便于计划与实际进入；制作简单。
缺点：主要关注进程管理，无法反映个步骤的难易程度和应投入的人---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 力物力，活动进度延误后，会对后续整个活动的进度产生影响注意：如果计划表与实际有差异时，应记录差异的原因，以便活动后及时的检讨与改善。
患者总人数人数患者发生下呼吸道感染4 三、现状把握选定了主题，拟定好活动计划后，接下来就是现状把握主要目的：掌握实施，了解问题的现状，严重程度，为设定目标提供依据。
主要利用查检表和其它相关的工具，收集客观真实的数据。
所做大致可分为：明确工作流程、查检和确定改善重点三个阶段。
1. 明确工作流程主要通过绘制流程图，清晰查找原因和制定对策。
2. 查检明确流程图后，针对选定的主题，寻找出主题错综复杂的影响因素，尽可能收集正确的、有用的数据。
通过查检表或问卷调查来获得数据。
注：日常工作中的管理、调查和记录等均可做检查表。
3. 确定改善重点想要去的最佳的改善效果，就需要遵循抓主要矛盾，抓重点，抓关键的原则，选择影响较大的重要质量问题进行改进。
5 / 13借助柏拉图的方法找出需要改善的重点问题。
四、目标设定 1、明确何时进行目标设定一般在现况把握后，进行目标值的设定，但若在主题选定时便有现成数据，则可在主题选定后直接进行目标设定。
2、目标设定的表达方式大体由目标期限+目标项目 +目标值如：12 月 31 日前将门诊调剂差错率由 10%降到 6% 3、目标项目的确定目标项目是目标的主体，目标设定时必须首先明确目标项目及活动主题内容，如活动的主题为降低门诊药房调剂内部差错件数，则目标项目为门诊药房调剂内部差错件数 4、决定目标完成期限完成期限不同，则改善幅度不同，相对于的目标值也会跟着发生变化，如若完成期限较长，则目标值定的需要高点。
一般为 3 个月 5、计算目标值目标的设定需要明确性以及根据实际难度，不可过高或过低，目6 标值的合理与否可从后面的效果确认及目标达成率判断，一般为 100% 10%比较合理，完成率过高，则说明目标设定时缺乏自信，设置过低，完成率过低，则说明前期对改善程度评估不够，或者解析原因时不到位，或者对策拟定的不合适等等。
公式：目标值=现况值-改善值 =现况值-(现况值圈能力改善重点) 现况值根据现况把握阶段的数据，改善重点则通---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 过采用柏拉图的方式将需要改善项目的累计影响度，改善重点则依据 80/20 法则。
圈能力：全体圈员根据自身情况打分，能自行解决 5 分，需要一个单位帮助 3 分，需要多个单位帮助 1 分，最终结果取平均分，这算百分比。
6、书写设定理由在规范书写目标设定时，一定还要求在目标值设定后，书写设定理由，内容可以有对现状值、改善重点以及圈能力的解析等。
7、绘制柱状图通过绘制柱状图进一步对目标进行说明，横坐标分别列有改善前数据（现状值），以及改善后数据（目标值）。
同时用下降或者上升箭头灯形式标注改善情况，并列出具体改善幅度五、解析通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，圈员要开阔思路，集思广益，从能够摄像的所有角度去想象可能产生问题的全部原因，然后听过科学的分析，得出其中起主要和决定作用的少数几个原因，即要因，在要因的基础上，可进一步进行数据收集，追寻问题产生的真因。
1. 查找原因提出原因的方法：采用头脑风暴法，所有圈员发动思维，集思广益，所有可能造成问题的因素都可列为原因。
7 / 13同时，借助特性要因图分析法（鱼骨图），它利用图示的方法详细地确认、发现问题的所有可能原因，是找出问题根本原因的重要工具。
绘制鱼骨图主要有演绎法和归纳法两种。
演绎法主要通过预先将原因分成几大类，在由大原因王霞分别思考中原因和小原因。
注：优点是能较快速的完成鱼骨图的内容；缺点则为容易造成圈员思维定势，将思考限定在固定的几大原因上。
2、要因分析列出尽可能多的原因后，需要找出其中的关键原因，从而一一制定对策，一般根据经验或者投票的方式选出要因。
要因的选择根据经验往往过于偏颇，同样可以采用评价法由全体圈员对每一个小原因按照重要程度进行评价打分，然后计算总分排序。
按照 80/20 原则选定靠前的 20%原因为要因。
最后将要因在鱼骨图上圈出来，完整的特性要因图就完成了。
3、真因验证到现场针对现场进行数据收集，所验证出来的真正原因，也就是用数据圈选出来的原因，即为真因。
真因验证必须坚持三现原则，即现场、现物、现实。
真因验证需要把得到的要因重新进行查检，利用柏拉图检验其是否符合8 80/20 原则。
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------六、对策拟定 1、如何思考并提出对策①根据要因探讨相应的方案，此时可采用头脑风暴法思考对策。
②对每一个要因要拟定两个以上的对策，若确实没办法拟定两个以上对策，可只拟定一个对策，但不可每个要因都只有一个对策。
2、剔除对策的注意事项：①现在已经在执行的事情不能作为对策。
②提出对策需要圈员共同参与，兼具具体性、可行性和时效性，同时考虑一定的投入产出比。
3、选择并确定实施对策所有圈员可依据对策实施的可行性、效益性和经济性等多个角度对相关对策进行打分，最后选出最佳的实施对策。
注：对策拟定评分表中最好注提案人，从而增加圈员成就感，起到激励作用，对策需要有针对性和创新性七、对策实施与检讨1、制定对策实施计划确定要实施的对策后，便需讨论决定对策试行的先后，在决定试行日期。
