杜邦公司组织变革案例分析

杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。

随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。

由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。

60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。

杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。

2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。

在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。

优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。

3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。

在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。

在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。

其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。

4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。

杜邦公司的变革计划自从约翰·A.克罗尔出任杜邦公司的CEO以来，他就创造?宽松的会议和计划决策氛围。

人们都知道他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲——“你是我的阳光”的轶事。

克罗尔认为会议的气氛要有所变化，杜邦应该从一个行动迟缓的巨人变为更有活力的机体。

其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是克罗尔忧虑的原因。

为了有一个良好的开端，克罗尔修改了计划过程。

过去，杜邦的管理者倾向子集中制定计划，只有少数顾问参加讨论。

与此相反，克罗尔喜欢让更多的管理者参与决策。

他耐心倾听人们的想法，运算不上是制定计划的最快的方法，但通过听取多种意见，克罗尔相信，他获得?更好的建议，当变革实施时，人们会更有责任心。

杜邦开始行动了。

克罗尔的信条是：加快杜邦进入高增长的生命科学领域如生物农业和制药业的步伐。

目标是在3早内将在这一领域的销售额从20％提高到30％。

为了达到目标，杜邦斥资32亿美元购买蛋白质技术和先锋国际公司的部分股权。

但克罗尔并不想弱化杜邦核心的化学和纤维业务。

杜邦的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿美元在北美以外地区购买?白染料厂商，从英国化学公司(1C))购买生产聚酯的厂。

尽管杜邦公司的战略是通过多样化实现增长，公司还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。

例如，医疗产品事业部是杜邦的一个组成部分，但由于低利润而被卖掉。

克罗尔还一并卖掉?过氧化氢的生产部门。

更不用说卖掉的价值200亿美元的克诺克石油天然气公司。

在克罗尔领导下，杜邦的计划过程信息更灵通，更多的人提供好建议。

(纽曼莱奥·帕加纳利)这些变革是与公司集中于高增长市场、加强公司核心能力的整体计划相适应的。

克罗尔面对的挑战是制定和实施适应外部环境变化的灵活的、动态的战略计划。

讨论问题：1．你是否认为克罗尔的战略计划方法是杜邦取得成功的关键。

为什么?2．杜邦是怎样实现其多样化的公司战略的?3．你认为杜邦的核心能力是什么?它是怎样与公司的战略相适应的?。

集团式经营的首创正当公司濒临危机无人敢接重任家族拟将公司出卖给别人的时候三位堂兄弟出来力挽家威他们不仅具有管理大企业的丰富知识而且具有在铁路钢铁电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验有的还请泰勒当过顾问
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。

缺 点 在 于
(1) 组织结构没有弹性，只关注生产而忽略了对市场的关 注，不久就出现了存货危机 （2）信息不能准确全面的被有关部门所接受，导致其制 定的决策不具有科学性
（3）不适合多角化、大生产的企业
这种经营模式下，生产与市场紧密 结合，改变了以前盲目生产的局面，摆 脱了存货危机。同时政策制定与行政管 理分开，从而使公司的最高管理层摆脱 了日常性经营事务，把精力集中在考虑 全局性的战略发展问题上，研究与制定 公司的各项政策。新分权化的组织使杜 邦公司很快成为一个极具效率的集团， 所有单位构成了一个有机的整体，公司 组织具有了很大的弹性，能适应需要的 变化。但是各部门的经理过于独立，不 利于公司决策的制定。未来不能适应日 益严峻的企业竞争需要。
60年代的变革
• 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发 生了一次重大的变更，这就是建立起了 “三头马车式”的组织体制。其优点是 减少家族势力对公司的影响，使得专业 的管理人员来管理企业，有利于决策的 科学化、客观化。另一方面，只有实行 集体领导，才能做出满意的决策。但是 这种变革也存在着阻力，削弱家庭成员 对公司的控制对于这种家族企业来说是 一个不小的挑战。
目前，我们认为杜邦公司应该会向多维立体组织结构模式发展， 从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，主要包括三类管理机 构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的 专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地 区利润中心。 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密 配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构，适用于多种产 品开发，跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不 同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。 但杜邦公司会在组织结构上重视弹性，选择“权变”组织结构模 式。不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速的做出调整， 更加能应对市场经济莫测的变化，做出最正确的决策。